4 Herramientas Adp

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL 1. Introducción: Entenderemos como herramientas de la Administración de Personal (ADP) a todos aquellos elementos de los que ésta se vale para el logro de sus objetivos. Las mismas siempre deben elegirse en función y a escala del universo en la cual se utilizarán. En la ADP dicho universo lo forman las tareas, puestos, cargos, máquinas, equipos e instalaciones, en relación con las personas en situación de trabajo. De ése universo es necesarios que definamos aquellos que nos van a interesar en particular para abordar este tema: a) Puesto: o puesto de trabajo, es el conjunto de tareas, deberes y responsabilidades asignadas específicamente a una persona. Un puesto está referido siempre a un solo miembro de la organización como posible ocupante. b) Cargo: en una organización existen algunos puestos a los que les corresponden tareas, responsabilidades, etc., iguales o semejantes. Un grupo de puestos con dicha característica, define un cargo. Mientras un puesto está vinculado a una persona un cargo lo está vinculado o involucra a varias personas. Por ejemplo: puesto de vendedor A, Vendedor B, Vendedor C, constituyen el cargo de Vendedor. c) Ocupación: existen cargos que son comunes a varias organizaciones, y difieren entre sí solo en aspectos poco significativos. Agrupados constituyen generalmente una actividad específica, y conforman lo que podemos llamar una ocupación. Por ejemplo: mecánicos, carpinteros, dactilógrafos, operadores, etc. 2. Definición: Definiremos como Herramientas de la ADP a toda aquella información ordenada según una metodología definida, que por su contenido permite resolver los problemas que se presentan en cualquiera de los campos operativos que abarca la ADP. 3. Principales Herramientas: De aquella información que conforman las Herramientas de la ADP, vamos a analizar en particular las que son más usuales y son: a) la Descripción del Puesto; b) la Descripción de Tareas y c) las Especificaciones para el Puesto. La ADP recurre a estas herramientas para abordar la mayoría de sus actividades operativas. En general estas herramientas, según la amplitud descriptiva de los puestos de trabajo de la organización, van a ser útiles para: a) La organización de los cuadros de personal: es decir agrupar racionalmente los puestos y departa mentalizar correctamente la organización. Conociendo los trabajos previstos para cada departamento y la producción standard de cada puesto, se llega a prever la cantidad de puestos requeridos. b) El reclutamiento: permite definir aspectos importantes de dicho programa como, por ejemplo, donde se debe centrar la búsqueda de personal, determinando el nivel y el tipo de conocimientos requeridos y los factores a señalar con énfasis en la publicidad.

c)

d)

e)

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g)

h)

i)

La selección: facilitan cuantificar los conocimientos, aptitudes y destrezas requeridos para el desempeño eficiente y ofrecen elementos de juicio importantes para programar los tipos y baterías de pruebas necesarias. El adiestramiento: simplifica la tarea de decidir el contenido y profundidad de los programas formativos al permitir conocer con detalle el trabajo para el cual se adiestra. La movilidad interna de personal: ayuda a detectar puestos con exigencias similares o afines, facilitando el estudio de la reubicación del personal por traslados o permutas. Además facilita la tarea de formular programas de ascensos sistemáticos que tienden a satisfacer racionalmente las expectativas del personal comprendido. Las remuneraciones: permiten apreciar los factores fundamentales que inciden en la determinación de los salarios y establecer las rentas sobre la base de elementos de juicio comparables. Stadards de producción: supera el problema de utilizar datos estimados al permitir conocer cuantitativamente la producción real de cada puesto y establecer promedios normales propios para la organización. La redistribución de funciones: permite analizar comparativamente funciones correspondientes a grupos de trabajo, reconocer las que se superponen, definir las que corresponde a cada puesto y determinar su ámbito de aplicación. Ello permite evitar los malos entendidos y el daño moral que significa la dualidad de mando creando condiciones propicias para un clima de cooperación efectiva entre el personal. Las condiciones de trabajo: deja al descubierto las condiciones reales de confort y seguridad en las que se cumplen las tareas y permite planificar las mejoras o cambios requeridos para crear el “clima físico” óptimo necesario.

Estas herramientas o documentos se elaboran y confeccionan luego de ejecutar un programa de "Análisis de Puestos". 4. El programa de "análisis". Para la puesta en práctica de un programa de análisis, sea de puestos o de cargos, debe tenerse presente lo siguiente: a)

b) c) d) e) f) g) h)

Fijar claramente los objetivos, los que deberán ser perfectamente comprendidos por los analistas que van a intervenir en el programa y conocidos por el personal cuyos puestos se analizarán. Delimitar el campo de análisis. Elegir el método a emplear. Diseñar el formulario de relevamiento. Elegir los analistas. Adiestrar a los analistas. Coordinar las etapas del relevamiento. Prever la forma en que los datos serán actualizados.

i)

Desarrollar una campaña promocional tendiente a obtener el apoyo de los directivos superiores y la colaboración de los mandos medios y de los empleados.

5. Método para obtener la información para el análisis: El relevamiento de la información inherente a todos los puestos a analizar, es quizás una de las tareas más importantes de este programa. Se distinguen los siguientes métodos: a) El cuestionario: que como su nombre lo indica se trata de responder a un formulario que contiene una serie de preguntas sobre todos o algunos aspectos del puesto involucrado. El cuestionario se envía, juntamente con las instrucciones para ser llenado, a cada uno de los empleados. Otro criterio es pedirle al jefe de cada sección que conteste todos los cuestionarios correspondientes a sus subordinados. En el primer caso el jefe también debe intervenir para dar su aprobación a las respuestas. Este método es el más rápido y el más económico pero tiene las siguientes desventajas: a. No logra despertar el interés y el sentido de colaboración de los empleados, por los que muchos de los cuestionarios son respondidos eventualmente. b. La mayoría de las preguntas motiva distintas interpretaciones, por lo que para momentos similares se reciben datos disimilar. c. Las respuestas adolecen de falta de uniformidad en el lenguaje, lo que también lleva distintas interpretaciones. Al encararse un programa de esta forma, deben hacerse uso de las técnicas que permitan determinar de antemano la efectividad que arrojará la encuesta, mediante encuestas de prueba o "pilotos". b) Las entrevistas: en este caso el cometido se cumple empleando "analistas" que entrevistan a los ocupantes de los puestos para obtener los datos necesarios. Para ello el analista debe concurrir a los lugares de trabajo munido de una pauta de entrevistas, que le permitirá realizar ésta sin mayores desviaciones. Este método es más costoso que el anterior, pero permite salvar las desventajas enunciadas, razón por la cual es muy utilizado, especialmente si el programa de análisis no incluye una gran cantidad de puestos o cargos. Si estos fueran muy numerosos es conveniente, para disminuir costo de analistas, emplear una combinación de cuestionarios y entrevistas: se envían los cuestionarios, y una vez recibidas las respuestas cada analista se encarga de revisar un grupo y concurrir a los lugares de trabajo para chequear la información y aclarar dudas. En este método, la intervención del analista es el punto clave, razón por la cual debe ser convenientemente adiestrado para cumplir su misión con eficacia. c) Observación directa: si se emplea este método los analistas concurre al lugar de trabajo para observar el desempeño del ocupante del puesto. En tales circunstancia toma nota de los procedimientos, materiales empleados, el producto, los tiempos, etc. Como puede deducirse es un método muy costoso. Tiene también la desventaja de que el obrero que se siente observado se pone nervioso, por lo puede cometer muchas equivocaciones; o si quiere destacarse trabaja a un mayor ritmo que el normal, por lo que los tiempos no resultarán muy fidedignos.

Para poder aplicar este método es necesario preparar al trabajador para que durante el período de observación se comporte naturalmente. De todas manera, el método sólo es aplicable en casos muy especiales, cuando los objetivos justifiquen sus costos, por ejemplo para la implantación de sistemas de incentivos por producción. d) Ensayo profesional: los analistas realiza por si mismo el trabajo que requiere analizar, para lo cual debe ser previamente adiestrado en las tareas correspondientes. Si el analista llega a alcanzar un buen grado de destreza, los datos que obtenga serán fidedignos, siendo -en este caso- un método superior a los otros. Pero resulta ser el más costoso y, al igual que el anterior, sólo es aplicable para casos aislados de especial significación. 6. Actuación de los analistas: 6.1.

El analista ha de estar plenamente compenetrado de los objetivos perseguidos por el análisis y cuales son los más inmediatos para que puedan hacer una exposición clara y concisa de ellos, sin aventurar, con el solo objeto de agradar a los entrevistados, promesas de realizaciones que luego no podrán ser cumplida y que desacreditarían al programa y al servicio de ADP, incluido el analista. 6.2. Previo a la realización de las entrevistas, el analista debe conocer la organización en general y el sector en el cual realizará su trabajo en particular. Podrá obtener esta información, aparte de las instrucciones que los directores del programa le brinden, de los reglamentos, manuales, memorias, boletines, etc., y en forma especial, de los jefes de los respectivos sectores. También es conveniente que cada analista sea asignado para que trabaje con todos los cargos o puestos de una misma sección y no con cargos o puestos asilados de distintas secciones, ello permitirá: a) Verificar las relaciones de dependencia. b) Advertir cuando, voluntaria o involuntariamente, el entrevistado le esté dando informaciones equivocadas o recargadas o mezquinas. c) Distinguir lo que es importante en el trabajo de lo es complementario d) Formular preguntas más inteligentes. e) Realizar el análisis sin pérdida de tiempo. 6.3.

El analista puede encontrarse con individuos situados en dos extremos: uno cuya principal preocupación es magnificar todo lo realizado por él, asignándole gran importancia hasta a los pequeños detalles de la labor, y otro, menos frecuentes, muy parco en dar la descripción. Con el conocimiento previo de los puestos, aunque sea en forma general, el analista puede tender al equilibrio. 6.4. El análisis es una recolección de hechos. El analista pondrá entonces buen cuidado en separar los mismos de todo lo que sea interpretación, valoración o impresión, no sólo del entrevistado sino también propia. Tampoco deberá dar sugerencias ni consejos sobre el trabajo ni discutir la eficiencia de los métodos o la aptitud del que realiza el trabajo. Su misión es "aprender" no "enseñar". Esto no quiere decir que el analista no deba formarse sus propias opiniones al respecto, sino que no debe dejarlas traslucir durante las entrevistas y reservarlas para ser discutidas con los directores del programa.

6.5.

Ha de procurar que la entrevista se realice en un orden lógico. Para ello se le provee el cuestionario con las explicaciones debidas. Es conveniente sin embargo

7. El analista en el trabajo de campo: 7.1.

No ha de ingresar nunca a realizar el trabajo en un sector, sin que el Jefe del mismo esté enterado de ello. Más aún, es conveniente esperar a que los directores del programa le presenten al Jefe del Sector y posteriormente pedirle a éste le sean presentados los empleados a los cuales entrevistará. Ha de tener en cuenta que a los jefes ni a los empleados les agrada la introducción de extraños en su propio campo de trabajo y que, pese a la difusión que puede haberse hecho de los objetivos del programa, siempre habrá quienes opongan resistencia y se encarguen de animar a los demás en contra del analista que no demuestre tacto. 7.2. La entrevista previa con el Jefe ha de servir para recoger la información referente a los puestos de los cuales ya se habló. En ella, pese a que el Jefe ha de estar enterado por los directores del programa, el analista ha de explicar cuales son los objetivos que le guían. También con el Jefe ha de concretarse el orden en que se realizarán las entrevistas con los empleados, procurando que el mismo sea de acuerdo al proceso en que se desarrollan las tareas, pero sobre todo respetando la opinión del Jefe sobre como realizarlas sin alterar la marcha normal del trabajo. 7.3. Ha de procurar que la entrevista de análisis se realice en el propio lugar de trabajo del empleado. Ello tiene por objeto: a) Que el entrevistado se sienta más seguro y pueda recordar con facilidad los elementos que integran su trabajo. b) Que el analista pueda solicitar le sea mostrado el trabajo que se realiza, para una mejor comprensión, sobre todo en el caso en que el entrevistado carezca de expresividad. c) Que el analista pueda observar hechos relativos al trabajo y a la oficina que circunstancialmente se presenten durante la entrevista. 7.4.

Ante el empleado ha de hacer una breve exposición de los objetivos del programa y de la forma en que se desarrollará el análisis. Ha de poner bien claro, de antemano, lo que se requiere es:

a) La descripción de las tareas correspondientes al puesto, con exclusión de las que circunstancialmente realice el empleado pero que no son del puesto; b) La descripción de las aptitudes específicas, instrucción, conocimientos y experiencias personales requeridas por el individuo que deba cubrir el puesto, y no las que el empleado tiene actualmente. 7.5.

Ha de enunciar claramente cada pregunta y no ha de pasar a la siguiente hasta no haber obtenido toda la información necesaria. 7.6. El analista no debe adoptar aires de superioridad ni denotar aburrimiento, sino hablar en forma natural, no dando la impresión de que se realiza una inquisición, pero sin apartarse del tema relacionado con el trabajo. Han de tenerse muy en

cuenta estas recomendaciones, pues lo contrario le atraería de inmediato la reacción y el retiro de la colaboración por parte del empleado. 7.7. A menudo el analista ha de encontrarse con individuos muy locuaces que continuamente están apartándose del tema y, aunque no se trate de individuos locuaces, las conversaciones sobre otros temas tienen a pasar el límite de lo prudencial. El tiempo que se pierde perjudica al programa y, obvio es apuntarlo, a los intereses de la organización. El analista, con tacto, tratará de evitarlo. 7.8. Muchos son los empleados que no dejan de poner de manifiesto sus diferencias con el Jefe o con sus compañeros. El analista debe evitar que el tema se prolongue y en caso en que el entrevistado tenga una crítica bien fundada que realizar le ofrecerá anotárselo en "observaciones" 7.9. Cuando las entrevistas con todos los empleados hayan concluido, ha de entrevistar al Jefe con el objeto de realizar el análisis de las funciones o tareas del mismo y revisar la de los empleados. Esta es la oportunidad para aclarar todas las dudas y completar los datos que faltaren, por lo que el analista debe asignarle gran importancia. 7.10. A medida que concluya el trabajo en cada sector, el analista deberá pasar en limpio las hojas de análisis y entregarlas a los directores del programa. 7.11. Los directores del programa se encargarán de la programación y coordinación de las tareas de análisis, evacuar informaciones, aclarar dudas, etc. El analista debe concurrir a ello cuantas veces lo creyere necesario. 8. El formulario de relevamiento El formulario de relevamiento es el soporte general de toda la información que se recoja para en análisis de puestos o cargos, sirviendo de guía tanto para diseñar las encuestas como para seguir las entrevistas. Si el fin del programa es el análisis integral de todos los puestos, el contenido debería ser similar al siguiente detalle: 1. Identificación del Puesto 1.1. Denominación 1.2. Categoría o Cargo 1.3. Ubicación en la estructura 1.4. Conformación del grupo 1.4.1. Puesto superior 1.4.2. Puestos pares 1.4.3. Puestos subordinados 2. Contenido del trabajo 2.1. Tareas diarias 2.2. Tareas periódicas 2.2.1. Semanales 2.2.2. Mensuales 2.2.3. Anuales 2.2.4. Otros 2.3. Tareas eventuales 3. Máquinas y equipos utilizados

4. 4.1. 4.1.1. 4.1.2. 4.2. 4.2.1. 4.2.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.5.1. 4.5.2. 4.6. 4.6.1. 4.6.2. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.3.1. 5.3.2. 6. 6.1. 6.2. 6.2.1. 6.2.1.1. 6.2.1.2. 6.2.2. 6.2.3. 6.2.4. 6.2.5. 7.

Responsabilidades Por supervisión Recibida Ejercida Por relaciones o contactos Internas Externa Por exactitud y precisión Por eficiencia en relación con el trabajo de otros Por manejo de información Información no clasificada Información clasificada o confidencial Por manejo de valores, bienes o fondos Bienes, materiales y equipos Fondos y valores Condiciones de trabajo Ambientales Riesgos Jornadas de trabajo Ordinaria Extraordinaria Requerimientos Requerimientos físicos Requerimientos de conocimientos Instrucción formal Formación general Formación especial Instrucción no formal Experiencias Adiestramiento Entrenamiento en el puesto Observaciones

El programa de análisis de puesto o cargo habitualmente es la etapa inicial de comunicación del servicio de personal con todos los miembros de la organización, por que por lo general la información la tiene que obtener directamente de cada uno de ellos. La información obtenida en esta etapa, validada, ordenada, cuantificada, precisa y lo más exacta posible de todo lo referente a cada puesto de trabajo, generalmente soportada en el formulario de relevamiento, en sí mismo constituye la primera herramienta –la más amplia, completa e importante para la Administración de Personal. De ella, con distintos grados de clasificación y desagregación de los aspectos de un puesto se obtendrán las herramientas que hemos mencionado: a) Descripción del Puesto; b) Descripción de Tareas 9. La herramienta Descripción del Puesto:

En términos generales las descripciones de puestos son sumarios sistemáticos derivado generalmente de un programa de análisis de puesto, a los efectos de ser utilizado como información global de aquellos aspectos que no requieren de un detalle exhaustivo del puesto. Contiene aquella información que permite dar una idea de los trabajos que se deben realizar, las responsabilidades que implican las condiciones bajo las cuales se debe trabajar al tener que desempeñarse en un puesto determinado. El manejo de las descripciones de puestos sirve para comparar los mismos entre diferentes organizaciones, pues su contenido ofrece elementos de juicio que permiten arribar a resultas más exactos que analizarlos por su simple denominación, en general distinto de organización a organización. Detectar puestos iguales por su contenido permite luego comparar otros aspectos de los mismos, como retribuciones, rendimientos en la producción, horarios, etc. a los efectos de establecer pautas comunes para toda una industria. Una compilación en el ámbito nacional de descripciones de puestos permitiría dar forma a un diccionario ocupacional. La Organización Internacional del Trabajo tiene disponible el manual “Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones”. En general la información mínima que contiene una descripción del puesto, responde a un esquema como el siguiente: 1. Identificación del puesto 1.1. Denominación 1.2. Nomenclatura escalafonaria 1.3. Superior jerárquico 1.4. Subordinados directos 1.5. Cantidad de puestos iguales 2. Contenido del trabajo 2.1. Tareas 2.2. Maquinas, herramientas y equipos 2.3. Materia prima que manipula 3. Condiciones de trabajo 3.1. Ambientales 3.1.1. Características del local 3.1.2. Temperaturas 3.1.3. Humedad 3.1.4. Iluminación 3.1.5. Ventilación 3.1. Riesgos 3.2. Jornada de Trabajo 4. Responsabilidades 4.1. Por supervisión 4.2. Por relaciones 4.3. Por exactitud y precisión 4.4. Por eficiencia 4.5. Por manejo de información 4.6. Por manejo de valores y bienes

10. Especificaciones del Puesto: Constituyen la información ordenada de los requisitos que la persona debe reunir para poder desempeñarse satisfactoriamente en un puesto. También, como en el caso de la Descripción del Puesto, se obtiene a partir del programa de análisis de puestos. Una especificación de puesto completa no debe contener solamente alusiones simples a los requisitos, sino también referirlos a un sistema de ponderación que permite evaluar los mismos. Con esta finalidad se construye un tipo especial de Especificación denominado “ponderado” o “predictivo”. El servicio de empleo de los EE.UU. utiliza una lista especial estandarizada que ha permitido unificar los factores y de ésa forma poder comparar las especificaciones entre puestos de todo el país. Normalmente la especificación del puesto contiene la siguiente información: 1. Requisitos generales 1.1. Sexo 1.2. Edad 1.3. Nacionalidad 1.4. Estado civil 2. Requisitos físicos 2.1. Constitución física 2.2. Peso 2.3. Talla 2.4. Fuerza muscular 3. Requisitos senso-perceptivos: 3.1. Agudeza visual 3.2. Agudeza olfato 3.3. Agudeza oído 3.4. Agudeza del gusto 3.5. Agudeza tacto 4 Requisitos intelectuales 4.1. Capacidad intelectual 4.2. Comprensión verbal 4.3. Comprensión abstracta 4.4. Fluidez verbal 4.5. Exactitud mecanismo de expresión 4.6. Capacidad de síntesis 4.7. Visualización del espacio 5. Requisitos de conocimiento 5.1. Generales 5.2. Especiales 5.3. Experiencia previa 6. Requisitos de habilidades 6.1. Manuales 6.2. Otras

7. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 8. 9. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4.

11. q 12. q 13. 14.

15. 3 16. 3 17.

Requisitos sociales Maneras y apariencia Tacto Trato con otros Ajuste social Requisitos de interés Requisitos emocionales y de la personalidad Estabilidad Ajuste personal Orden Iniciativa