3-rodofile Luis F

VII Congreso de la Pequeña y Mediana Empresa

EL CAOS ANTE LA CRISIS CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Y ESTRATEGIAS

Área 3 : Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo? 3.1 Comunicación, motivación y liderazgo. El proceso de decisión en la Organización

Luis F. Rodofile Docente e Investigador Facultad de Humanidades Ciencias Sociales y Empresariales Universidad Maimónides Fundación Científica Felipe Fiorellino Buenos Aires – Agosto de 2002

Índice

Fase I

Percepción

Fase II

Posición

Fase III

Proyección

Conclusión Bibliografía

Fase I Percepción “El descubrimiento del alfabeto creará el olvido en el espíritu de los que lo aprenden, porque no usarán su memoria, confiarán en los caracteres escritos externos y no se acordarán de si mismos…” Sócrates, “Fedro”

Muchas veces, hemos tomado contacto con una amplitud de conceptos que permitirían

replantear la elaboración de las estructuras sobre las que se

asentaron los pilares de algunas verdades absolutas. Debido a la simplificación con la cual se transcribe nuestra percepción, a menudo, olvidamos que la misma, influida por nuestro sustento cultural, actúa como un medio por el cual, podemos sesgar el proceso de decodificación del concepto que pretendemos trasmitir, el que además, nos facilita la continuidad del proceso comunicativo. ”Lo que sucede, es que debemos vivir con lo vivos.” Montaigne

Así el concepto de caos tiene una entidad representativa y mediática asociada con todo aquello no deseado que contribuye a la ruptura del equilibrio. Paradójicamente el equilibrio se manifiesta como la condición

abstracta y

necesaria para satisfacer una hipótesis determinada y aplicable a una interpretación parcial de la realidad. En esencia representa una situación de inercia, la convergencia, el punto medio que transita entre el orden y la su ausencia. El caos

por el contrario, la divergencia, el movimiento continuo.

Normalmente asumimos que transitamos una situación de equilibrio cuando ejercemos el control de las variables percibidas en la zona equidistante a los conceptos confrontados, sin considerar que un territorio caótico es terreno fértil para la evolución de sistemas complejos adaptativos.

“Asistimos al surgimiento de una ciencia que ya no se limita a situaciones simplificadas, idealizadas, mas nos instala frente a la complejidad del mundo real. Una ciencia que permite que la creatividad humana se vivencie como la expresión singular de un rasgo fundamental común en todos los niveles de la naturaleza” (1) Ilya Prigogine

En la actualidad la idea del caos es asociada a los avances científicos relacionados con los procesos de no equilibrio y a nuevos conceptos como estructuras disipativas y auto organización, en un espectro que va desde la química a las ciencias sociales. Estos sistemas se caracterizan porque se adaptan al ambiente y son capaces de absorber cambios. Además se conforman de numerosos agentes que en sí mismo son sistemas adaptativos. David Levy (2) al referirse a la teoría del caos, la relaciona con la estrategia, como el estudio de sistemas dinámicos, no lineales y complejos con lo cual, al considerar a la empresas bajo ese concepto, da lugar a considerar que la planificación a largo plazo es dificultosa, las industrias no alcanzan un equilibrio estable, los cambios ocurren de modo inesperado razón por la cual la función que asume la estrategia es servir de guía para hacer frente a la incertidumbre y a la complejidad. “Los ambientes son invisibles. Sus reglas fundamentales, su estructura imperante y sus patrones generales eluden la percepción fácil” Marshall McLuhan.

De acuerdo a Humberto Maturana y Francisco Varela los sistemas son autopoyéticos (auto- productores) cuando, es posible verificar una interrelación de procesos, que producen componentes con la propiedad que las interacciones entre los componentes producidos generan la misma red de interacciones que los ha producido. Es decir, conciben a los seres vivos como a organizaciones cerradas, sistemas autónomos que se referencian a sí mismos, caracterizados por: Autonomía, Circularidad y Auto-referencia. La relación que

tienen con el entorno se determina internamente, el cambio en el sistema es auto generado con cambios en la identidad. Al extender esta concepción a las organizaciones se concluye que conciben el entorno como una proyección de su identidad, lo que genera conflictos al establecer relaciones con el mismo, por lo cual es necesario determinar los factores de auto identidad. Vemos que a través de

los conceptos de caos y equilibrio nos hemos

introducido en las características de los sistemas complejos adaptativos y auto organizados. Ahora bien, ¿en que consiste la complejidad? Para Edgar Morín (3) es un tejido de constituyentes heterogéneos inseparablemente asociados, eventos, acciones,

interacciones,

retroacciones,

determinaciones,

azares,

que

constituyen el mundo fenomenológico. Al aplicar el concepto de la racionalidad limitada de Herbert Simon, mediante la cual el hombre administrativo, ve limitada

su capacidad perceptiva /decisoria, se completa el cuadro de la

complejidad que el mismo autor señala como una consecuencia del conocimiento aplicado a la totalidad de subsistemas constituyentes, lo cual no implica por carácter transitivo alcanzar el conocimiento de la función fundamental del sistema debido a que el mismo no es solo la suma trivial de sus partes. La identidad de las partes da surgimiento a la complejidad del sistema. De acuerdo a Etkin y Schvarstein (4), “la Identidad nos hace posible distinguir cada organización de manera singular, particular y distinta de las demás, y se materializa en su estructura la cual pasa a ser el modo como se presenta una organización condicionado por rasgos de invariancia.”

“El que quiere desenredar lo confuso y enmarañado no empuña la madeja entera.” Sun Pin

Estructuralmente, ¿se puede reconocer la identidad de una organización sobre un plano estratégico sin incurrir en preconceptos? Apelando al concepto de la antropología económica de Pierre Bourdieu (5), es posible arriesgar una aproximación mediante la configuración del Capital y trasladar su aplicación sobre el campo estratégico y el táctico. La configuración estratégica permite visualizar la posición con relación al entorno, mientras que la táctica brinda una herramienta complementaria cuantitativa respecto del análisis de los componentes estructurales. Al considerar la historicidad constitutiva de los agentes y el espacio de acción en el cual se desenvuelven, la razón económica se presenta como un encuentro entre las disposiciones y las estructuras socialmente constituidas, en relación a un campo (espacio de desarrollo). La estructura del campo es posible gracias a que las empresas como agentes, crean el espacio que da origen al campo económico, el cual se justifica por los agentes que lo conforman y que adaptan el espacio que les es próximo lo que les confiere una estructura determinada. Son las mismas empresas de producción las que generan el campo y las relaciones de fuerza que los caracterizan. Definidas por el volumen y el tamaño del capital específico que poseen determinan la estructura del campo que las determina. El control del campo (participación en el mercado) dependerá de los llamados efectos potenciales variables de intensidad y dirección en relación a la importancia del capital. Los consumidores integran

su comportamiento al

efecto del campo. Las particularidades de cada sector o rama de la industria,

dependen del estado de desarrollo y del grado de concentración de la industria considerada. La fortaleza de una empresa dependerá de los factores diferenciales que pueden asegurarle una ventaja competitiva. Volumen y Estructura permiten realizar la siguiente taxonomía del capital

Capital

Financiero Real Potencial Cultural Tecnológico Jurídico Organizativo (incluido el capital de información sobre el campo) Comercial Social Simbólico

El Capital Financiero representa el dominio directo e indirecto de los recursos financieros, con lo cual se cumple al condición principal de acumulación de todas las otras formas de capital.

El Capital Cultural se conforma por la cartera de los recursos científicos (potencial

de

investigación)

y

técnicos

(métodos,

aptitudes,

rutinas,

conocimiento práctico único), que hacen posible la disminución de gastos de

mano de obra y de capital que permiten el aumento del rendimiento, y se involucran en la concepción y fabricación de los productos.-

El Capital Comercial caracteriza a la fuerza de ventas. obedecen al dominio de las redes de distribución en sus funciones de transporte o almacenamiento y a los servicios de apoyo como Marketing y post ventas

El Capital Social se conforma por un conjunto de recursos movilizados (financieros y culturales) a través de una red de relaciones que procura una ventaja competitiva que asegure los más altos rendimientos a las inversiones. El Capital Social merece ser desarrollado mas en profundidad apelando a la concepción de Kliksberg (6), cuando se refiere a que en la actualidad no existe una definición consensualmente aceptada, se halla en plena delimitación de su identidad, de aquello que es, y de aquello que no es. No obstante es posible percibirlo e investigarlo a través de un amplio número de variables que juegan roles importantes en el mismo. Así surgen: Putnam (6).El grado de confianza que actúa como neutralizador de conflictos potenciales. Coleman (6).Grado de integración social del individuo y como un bien colectivo. Newton (6).Fenómeno subjetivo, compuesto de valores y actitudes que influencian como las personas se relacionan entre sí. Baas (6).Cohesión social, identificación con las formas de gobierno, expresiones culturales y comportamientos sociales. Stiglitz (6).Estrategias para el desarrollo económico.

Hirschman (6).Forma de capital que no se agota con el uso, por el contrario la hace crecer. Kliksberg señala que el capital social opera con la realidad y tiene gran peso en el proceso de desarrollo que puede asimismo, ser reducido o destruido. Indica además que las interrelaciones con cultura se dan en todo orden y que los valores sustentados por una sociedad incidirán en los esfuerzos de ese desarrollo. La cultura actúa como un importante factor de cohesión social. Los factores relevantes que se infieren de experiencias latinoamericanas se exponen como: la promoción de la acción de fuerzas latentes en los grupos sociales que tienen la posibilidad de incidir marcadamente en la capacidad de generar soluciones y creatividad. La adopción de un diseño organizacional, no tradicional como conformador de un recinto adecuado y para la obtención de eficiencia. Una concepción en término de valores que sirven de orientación permanente, motivan fuertemente el comportamiento y transmiten la visión / misión perseguida.-

El Capital Simbólico se caracteriza por el dominio de los llamados recursos simbólicos (imagen de marca, fidelidad a la marca, forma de crédito) fundados en el conocimiento y reconocimiento y que se manifiesta en la confianza o el crédito que se está dispuesto a otorgar a cambio (poder simbólico invocado por Keynes).-

Bourdieu puntualiza que la distribución del Capital y de los Costos (por su tamaño y del grado de integración vertical), determinan la estructura del campo ya que en el mismo se verifican las relaciones de fuerzas entre las empresas.-

El dominio de una parte importante del capital permite obtener poder sobre el campo (empresas menos provistas de capital), con lo cual se establecen las llamadas barreras de entrada y la distribución de la oportunidad de ganancia. Los diferentes tipos de capital no actúan indirectamente, a través de los precios sino que integralmente tienen un efecto estructural, al modificar las posiciones relativas y el desempeño de todos los tipos de Capital en poder de otras empresas por efecto de la adopción de una nueva tecnología o bien por lanzarse al control de una porción más importante de mercado.

Fase II Posición

“No perdamos la perspectiva, yo ya estoy harta de decirlo, es lo único importante” C.J.Cela “La colmena”

Para Jean Pasquero (7), el entorno social y político de la empresa, cobra importancia en el proceso decisorio, siendo necesaria la comprensión de la dinámica del entorno y las relaciones con la estructura de la empresa para el diagrama y diseño de las estrategias. Este enfoque considera la construcción social, basado en interesados (stakeholders) que actúan en procesos sociales complejos. Ampliando el concepto Falçao Marrtins y Fontes Filho (8) al vincular a los stakeholders en la formulación de la misión organizacional, hacen referencia a que en un contexto de complejidad creciente, se hace necesario el sostenimiento de una permanente revisión de metas, objetivos y misiones a través de la discusión estratégica en la cual los actores involucrados tienden a

perfeccionar las decisiones estratégicas con el objeto de alcanzar un nivel deseable de sustentabilidad organizacional. Ahora bien, infiriendo de las consideraciones respecto al peso específico del capital que podríamos llamar integral y la complejidad del entorno en donde se desarrollan las actividades, es indudable que el rol que las Pymes desempeñan, se articula como un factor de contención ya que atento a su menor peso adquiere una mayor flexibilidad ante los cambios no deseados y situaciones de crisis, en escenarios turbulentos. En la etapa perceptiva los conceptos de complejidad, identidad, antropología económica con el particular esquema del capital, hacen posible desarrollar una configuración estructural estratégica. Si adecuáramos el

marco cualitativo a la concepción de variables

cuantitativas, se obtendrían puntos referenciales, con lo cuales, en una suerte de benchmarking, reconoceríamos la actual posición de la unidad económica, en este caso la Pyme, con relación al espacio ocupado en la estructura del campo económico y de las posibilidades de competencia conforme a las debilidades y fortalezas que le son propias. En ese plano de competitividad, surge al reconocerse, la necesidad de supervivencia, sea en el marco local o bien por efectos del proceso de la globalización, en el marco externo. Esa supervivencia se adapta a la capacidad asociativa de la Pyme ya que le posibilita, manteniendo su identidad, participar de un esfuerzo conjunto en la realización de un objetivo común. Es indudable que el carácter asociativo surge del reconocimiento de la necesidad común, en conjunción con la elaboración de una estrategia colectiva,

de adhesión voluntaria, manteniendo la autonomía en el plano gerencial, y en la forma jurídica y organizacional adoptada. Es necesario realizar un detallado análisis del llamado capital social y la importancia que adquiere en esta etapa, ya que el mismo es el elemento determinante de la viabilidad del proceso asociativo en función al grado de confianza, de integración individual y beneficio colectivo, de influencia cultural, de cohesión social, y de estrategias para el desarrollo. C. K. Prahalad (9) señala que para enfrentar los desafíos emergentes será necesario repensar la actual capacidad de competencia desarrollándola hacia un ambiente multicultural que trascienda los límites de las unidades de negocios para lo cual se necesitará absorber e integrar diversas corrientes del conocimiento, conforme al reconocimiento de las llamadas discontinuidades emergentes, que constituyen el panorama competitivo y que se manifiestan a través de : la globalidad, las desregulaciones y privatizaciones, la volatilidad, la convergencia,

las

fronteras

industriales

difusas,

las

normas,

la

desintermediación y la sensibilidad ecológica. A ese marco de complejidad se agregan las restricciones que son propias al sector Pyme y que se manifiestan en la falta de ejercicio de una cultura de cooperación, el prevaleciente carácter individualista como una extensión del yo autosuficiente, el sesgo de confianza en las relaciones Ínter empresas, la ausencia de políticas que estimulen y orienten estrategias integradoras y asociativas desde una visión integral y no en función de necesidades coyunturales. No obstante de la necesidad percibida ante la presencia de escenarios turbulentos y la confrontación con la realidad del medio

da lugar a la

conformación de nuevas configuraciones organizacionales integradas al concepto del desarrollo económico local. Bajo la perspectiva de una línea evolutiva, dichas configuraciones

se

presentan como cluster (una concentración espacial y sectorial de empresas e instituciones), distritos (tipología particular de cluster) en donde quienes los integran demuestran propensión al establecimiento de relaciones de naturaleza cooperativa y finalmente las cadenas productivas (network) que son sistemas de producción que ofrecen ventajas de proximidad sectorial y de la cooperación. Es indudable que estas configuraciones están estrechamente vinculadas al proceso de desarrollo y cambio estructural al hacer uso de los recursos existentes potenciando el desarrollo territorial, lo que posibilita elevar el bienestar de la población, localidad o región a la que pertenecen. Conforme lo señala Vázquez Barquero (10) al tipificar el desarrollo económico endógeno, el mismo es posible de acuerdo a que se cumplan como condiciones: a) La existencia de un sistema productivo que haga posible la generación de economías de escala por la utilización eficiente del potencial económico local y la introducción de innovaciones. b) Una visión territorial (no funcional) de los procesos de desarrollo y cambio estructural, en la que el territorio actúa como agente de transformación social identificable en tres dimensiones; Económica, socio cultural y político administrativa. La existencia de un sistema local productivo, conformado por Pymes especializadas, favorece la comercialización de la producción en múltiples mercados, dando origen al surgimiento de economías de escala, exógenas a las empresas pero endógenas al sistema productivo local, a la reducción de los

costos de transferencia, y rendimientos crecientes, lo que se traduce en el crecimiento de la economía territorial. La visión territorial tiene que ver con la vinculación de los sistemas productivos en el sistema de relaciones sociales y culturales del territorio. Caplan e Irigoyen (11) conciben “un territorio de actuación como una especie de ámbito espacial variable en su dimensión pero conformado por una extensión, una población identificada con el lugar y una instituciones propias que puedan o no tener consagración formal”. Podría complementarse el concepto de acuerdo a Vázquez Barquero, agregando que la conformación territorial es también resultado de su historia por la cual se han delineado los entornos institucionales, económicos y organizativos. Con lo que cada espacio económico aparece con una configuración propia. Rafaela conforma un caso paradigmático como referencia sobre temas de territorialidad, desarrollo local e implicancia de las Pymes. Sepúlveda Ramírez (12) lo analiza

a partir del reconocimiento del “proceso de reconversión

institucional originado en la proactiva anticipación de la región frente a las transformaciones de la economía en las últimas décadas y que tendió a conformar una nueva arquitectura de gobernancia territorial.”...”Una fuerte complementación de activos, saberes y experiencias entre los distintos sectores”....”La región presenta una estructura industrial diversificada, con una fuerte presencia de Pymes y con una tenencia de la tierra basada en la pequeña propiedad”.

Otros ejemplos de desarrollo económico regional incipiente alrededor de ciertos recursos naturales en nuestro país son el forestal industrial de la Mesopotamia, el vitivinícola de Mendoza, el fruti hortícola del Comahue Vemos como en nuestro país los antecedentes asociativos se insertan culturalmente con distinto grado de desarrollo, además históricamente, en muchas poblaciones del interior, ante la necesidad de contar con el suministro de servicios tales como electricidad, gas, telecomunicaciones, etc. Se organizaron en forma cooperativa, lo que permitió acceder a las prestaciones requeridas. Tal ejercicio permitiría presuponer que el concepto asociativo, en diversas formas, está involucrado en la identidad del hombre como sujeto social y por ende en la comunidad de la que forma parte. No obstante dada la coyuntura por la que atraviesa el País se hace necesaria la reconstrucción de la confianza de la actual generación, para posibilitar la continuidad del ejercicio de la cultura asociativa que desarrolle la sinergia que trasciende a la suma de los esfuerzos individuales.

Al considerar al cluster como un sujeto de carácter colectivo que desempeña un papel sobre el escenario transaccional, las características de su identidad se demarcan a través de acontecimientos histórico sociales que lo influyeron, la complejidad de las interrelaciones institucionales, el acceso a la tecnología y el espacio de mercado como objetivo conforme el volumen y el tamaño del capital específico que poseen las Pymes que lo integran. En situación de competencia y en contexto del proceso de globalización, como un hecho impuesto no controlable, las Pymes que lo conforman deberán adecuar y orientar específicamente sus objetivos considerando potenciar el

know how de la especialidad que desarrollen y que le posibilite la utilización óptima de recursos en beneficio de la reducción de costos y la permanencia en el mercado. Paralelamente contribuir a la consolidación y cohesión entre ellas, a través de la cooperación que haga posible complementar la especialización de cada una con el consecuente agregado a la cadena de valor y la obtención de productos con un alto contenido de elaboración e innovación, entendiendo por innovación el carácter que Schumpeter le da:

- Introducción de un nuevo producto o cambio cualitativo al ya existente. - Introducción de un nuevo proceso industrial - Apertura de un nuevo mercado - Desarrollo logístico para el abastecimiento de insumos

Retomando el concepto de cluster, como concentración sectorial y espacial de empresas que cooperan entre si e instituciones de apoyo con las cuales se interrelacionan, es posible clasificarlo, según la relación de cooperación. A) Si la misma se

establece de forma horizontal, existe una similitud en el tamaño

del capital aplicado, y B) Si la relación es vertical, como una cadena productiva entre una gran empresa

y subcontratistas, sin duda existirá una relación

asimétrica, siendo la gran empresa la formadora de objetivos. En ambos casos el resultado hace posible mejorar la productividad y innovación, potenciando la competitividad frente a mercados globales.

la

Centralizando nuestra atención en la clasificación de tipo horizontal de cluster cabria preguntarse si es posible adaptar algún tipo de configuración estructural que permita coordinar las actividades entre los agentes involucrados, sin que la misma altere el particular funcionamiento dada la complejidad de las inter relaciones establecidas y el aparente caos en el cual se desenvuelven. Ralph Stacey (13) propone en el proceso estratégico la corriente de los sistemas adaptativos complejos, que se inserta en la Ciencia de la Complejidad incorporando diversas teorías entre las que se encuentran la teoría del caos y la de la vida artificial, destacando de los sistemas adaptativos complejos dos propiedades: a) la inestabilidad limitada y b) la auto organización y el orden emergente. Conforme a ello los sistemas formales se conducen en la estabilidad, operan de manera estable para realizar las operaciones cotidianas; mientras que los sistemas informales operan de modo desestabilizador promoviendo el cambio, esta forma de caos informal se hace manifiesta cuando quienes deciden, trabajan en grupos informales para aprender y desarrollar nuevas estrategias. Significa además que en aquellas organizaciones que han desarrollado sus sistemas informales de relación, con características aleatorias de las mismas, existe la posibilidad de una gran variedad de conductas con lo cual se caracterizaría a tales organizaciones de cambiables. En el proceso estratégico se destacan la existencia de redes informales de retroalimentación, que convergen hacia motores de investigación y

que hacen posible a los

individuos vincularse entre ellos aleatoriamente, de modo que el proceso central evolutivo y de transformación en las organizaciones es el de auto organización espontánea. El estado de innovación hace uso de una predisposición próxima al caos, la intuición y el razonamiento por analogía.

Recordando lo señalado por Kliksberg en párrafos anteriores, en relación a los factores relevantes que se infieren de experiencias latinoamericanas, se mencionaba la adopción de un diseño organizacional no tradicional como conformador de un recinto adecuado y para la obtención de eficiencia. Siguiendo esa línea, la configuración buscada debería ser los suficientemente flexibles para adaptar la velocidad a la que se desarrollan las relaciones entre el hombre y las organizaciones y entre las organizaciones mismas. En especial durante el transcurso del proceso de mayor turbulencia que acompaña a la conformación de clusters, el reacomodamiento en función a la especialización que asume cada unidad que lo compone, la articulación de una estrategia adaptativa, la elección los patrones que posibiliten el flujo permanente de comunicación, el repensar la cultura que los contenga y permita adherir a la identidad conformada. Este proceso indudablemente se potencia en un espacio temporal cuya duración es dependiente de la capacidad de adaptación al cambio de quienes lo integran. La referencia obligada nos lleva al concepto de Adhocracia. Alvin Toffler (14) introducía el concepto como una estructura administrativa que desplazaría a la burocrática,

dado

que el hombre

superindustrial

para superar los

encasillamientos propios de la configuración burocrática, sentía la creciente necesidad de asumir las responsabilidades decisorias dentro de la estructura de la que formaba parte y que cambiaba vertiginosamente caracterizando de transitorias las relaciones humanas con lo que se propendía al derrumbamiento de las jerarquías. El mismo Toffler (15) se encarga de señalar que las grandes organizaciones adoptan como unidades temporales a secciones, comités ínter departamentales y equipos de proyectos

que son creados para un fin

específico y con carácter transitorio. Con el tiempo muchas de esas compañías han ido incorporando a las unidades transitorias a una estructura formal nueva, denominada Organización de Matriz, la que descentraliza el control sustituyéndolo por un sistema de mando múltiple. Caracterizándose por la aceleración en la trasmisión de la información lo que permite a la organización reaccionar ante circunstancias rápidamente cambiantes. Denominó a estas organizaciones como de la tercer ola con jerarquías de tendencia hacia la horizontalidad, que constan de componentes integrados en configuraciones temporarias que mantienen sus propias relaciones con el exterior y que además son capaces de asumir otras formas estructurales según lo exijan las circunstancias. Con anterioridad Burns y Stalker (16) al desarrollar el modelo acorde al diseño de las contingencias en función de las condiciones del entorno describen dos sistemas ideales opuestos:

a) Sistema Orgánico, caracterizado por una estructura flexible,

tareas

no

específicas

y

comunicaciones

consultivas, adaptables a condiciones de alta inestabilidad y aplicables en contextos dinámicos.

b) Sistema Mecánico, de estructuras rígidas en donde se resalta la especialización funcional, la especificación de las tareas y el orden jerárquico de mando; adaptable a contextos estables.

Lawrence y Lorsch (17) describen la relación de la empresa y el entorno en el que actúan y como se diferencian de acuerdo a la diversidad, estabilidad o certidumbre. Galbraith (18) tiene en cuenta que el diseño de la empresa y el estilo de dirección son dependientes de la complejidad del entorno y de la tecnología, respondiendo ante la incertidumbre con la adopción de diferentes estrategias (Jerarquía y planificación vs. Dirección participativa) para lo cual será necesario el procesamiento de distintas cantidades y calidades de información a los efectos de reducir la incertidumbre.

Los antecedentes citados constituyen sintéticamente el marco del enfoque contingencial, el cual tiene en cuenta la dependencia de la estructura y el funcionamiento de las organizaciones en relación al ambiente externo. Sirven además como el soporte que permite considerar el concepto de Adhocracia desarrollado por Henry Mintzberg aplicable a una posible configuración organizacional de los clusters. Mintzberg (19) al desarrollar los parámetros de diseño en las organizaciones, parte de los siguientes interrogantes:

a) ¿Cuáles serían los mecanismos que facilitan la adaptación mutua entre puestos y unidades?

b) ¿Cuánto poder decisorio transfieren los mandos intermedios a especialistas del staff y operativos?

Para los cuales, esquemáticamente, establece las siguientes relaciones:

Grupo

Parámetros de

Conceptos Relacionados

Diseño a)

Diseño

de

lo

enlaces Dispositivos de enlace Adaptación mutua

laterales

Sistemas

de

comunicaciones

informales Constelaciones de trabajo y procesos b)

Diseños del Sistema de Descentralización

toma de decisiones

Horizontal

de decisión Ad – Hoc División Administrativa del trabajo Sistemas

de

comunicaciones

informales Constelaciones de trabajo y procesos de decisión Ad – Hoc Cuadro de relaciones Diseño / Parámetros

Al referirse a los dispositivos de enlace, particularmente considera:

Puestos de enlace: son necesarios para encauzar la comunicación sin tener que recurrir a líneas verticales.

Grupos de trabajo y Comités permanentes: son convocados para una tarea determinada, cumplida la misma son desafectados.

Directivos

integradores:

cuando

es

necesario

incrementar

la

coordinación por adaptación mutua se nombra a los mismos dotándolos

de una autoridad formal restringida que comprende alguno de los aspectos el proceso decisorio.

Estructura Matricial: permite la relación de bases de agrupación, desagregado en dos tipos a) Permanente, en la que las interdependencias se mantienen

mas

o

menos

estables,

consecuentemente las unidades y las personas empleadas. b) Variable, orientada hacia el trabajo de proyectos, verificándose frecuentes cambios de situación en las interdependencias,

personas

y

unidades

de

mercado. “funciona como unidades provisionales formadas a base del mercado” Se caracteriza por el rol asumido por sus lideres, con una autoridad formal (compartida con directivos funcionales) sobre sus miembros.

Y en relación a la Descentralización horizontal, (en particular a la democrática), considera que la misma distribuye el poder en el proceso decisorio no solo en función de la posición jerárquica o de los conocimientos sino además en el carácter de pertenencia al compartir cultura e identidad, ello implicaría un plano de igualdad en el proceso, confiriéndole el carácter democrático. Señala que paradigmáticamente la denominada democracia industrial ayuda a centralizar el poder tanto de manera vertical como horizontal. Tal fenómeno se verifica en las características de la “Cultura Fuerte” de Robbins.

Cabe preguntarse si el proceso descrito es viable o posible. Surge entonces la entidad del Entorno Organizativo al que clasifica conforme a cuatro características:

-

Estabilidad: ya sea estable o dinámico ante cambios no previstos.

-

Complejidad: de acuerdo a la simplicidad o complejidad de la comprensibilidad de la tarea a realizar.

-

Diversidad de Mercados: sean integrados o diversificado, sea que la misma se verifique en función de clientela, productos o de zonas geográficas.

-

Hostilidad: influencias especiales que afectan la estructura.

Con los citados elementos elabora algunas hipótesis, de las cuales a los efectos del presente trabajo se señalan selectivamente las siguientes

“ Cuanto mas dinámico es el entorno, más orgánico resulta la estructura”

“Cuanto mas complejo sea el entorno, mas descentralizada quedará la estructura”

Al establecer la relación de la variedad ambiental, verifica la influencia en la determinación de la estructura organizativa como función dependiente del cambio y la complejidad, la presenta de forma matricial, y observa que:

Relaciones Estable Complejo Descentralizada

Simple

Dinámico Descentralizada

Burocrática

Orgánica

(normalización de actividades) Centralizada

(adaptación mutua) Centralizada

Burocrática

Orgánica

(normalización de los procesos de trabajo) (supervisión directa)

Cuando el entorno adquiere las características de dinámico y complejo, necesariamente, la organización deberá descentralizarse considerando las capacidades cognitivas, de los miembros o especialistas involucrados en la resolución de los temas específicos, permitiendo la vinculación entre ellos de manera flexible, dentro de una estructura orgánica, lo que hace posible la reacción oportuna ante la imprevisibilidad de los cambios. El mecanismo por el cual se hace posible estimular los dispositivos de enlace es el de la adaptación mutua a través del proceso de comunicación informal.

Recordando su clásico gráfico, ubicamos las partes básicas en que se divide una organización:

Y los distintos tipos de acuerdo a la preeminencia de cada una de las partes en el siguiente cuadro:

Mecanismo Configuración Fundamental de coordinación Organización Supervisión Empresarial Directa Organización Normalización Maquinal de los procesos de trabajo Organización Normalización Profesional de las habilidades Organización Normalización Diversificada de los outputs Organización Adaptación Innovadora Mutua Organización Normalización Misionera de las reglas Organización Ninguno Política

Parte clave Tipo de descentralización de la organización Ápice Centralización Estratégico vertical y horizontal Descentralización Tecnoestructura horizontal limitada Núcleo de Operaciones Línea media

Ideología

Descentralización horizontal Descentralización vertical limitada Descentralización selectiva Descentralización

Ninguna

Varios

Staff de apoyo

Familiarizados con los conceptos, podemos ubicar el territorio de la Adhocracia, a la que Mintzberg (20) la considera como la Organización Innovadora, donde las estrategias se elaboran a partir del consenso de distintas personas. Este es un punto de conflicto, ya que corrientemente la estructura por antonomasia es la Organización Burocrática Maquinal al representar el marco de seguridad y contención en equilibrio. La adhocracia rompe con la rigidez de la aplicación de

los principios (autoridad, control, formalización, etc.) representando el caos. A modo de ejemplo considérese la posibilidad de tener que elegir transportarse entre un vehículo cuya estructura es de titanio, con otro de gelatina. Ante tal suposición cabe preguntarse al menos bajo que circunstancias es posible asumir los riesgos de tomar la segunda opción. Esta adquiere relevancia ante la complejidad e impredictibilidad de un contexto de cambio, en cual se hace necesaria la adaptación al mismo y la adopción de decisiones oportunas que contribuyan al desarrollo y aprendizaje organizacional, en contra posición a la inmovilidad no querida (como único recurso) producto de la indefinición por pánico. El ejemplo dado sirve para poner de relevancia las características constitutivas al confrontar la rigidez

con la flexibilidad de las estructuras, podemos

reconocer entonces: La conformación orgánica Un comportamiento poco formal La aplicación del conocimiento a la realización de tareas específicas Una configuración matricial al relacionar a especialistas por funciones y por equipos al mismo tiempo La función de agentes integradores para fomentar la adaptación mutua que articula la coordinación de equipos y la cohesión interna La descentralización de los equipos que interactúan dispersos y que al mismo tiempo mantienen fluidez en las comunicaciones

La innovación enunciada se contrapone a la rigidez divisional operativa, a los comportamientos formales, al esquema riguroso impuesto por los sistemas de planeamiento y control. El énfasis es centralizado en la gestión del conocimiento incluyendo a las habilidades, y en la apertura con que el mismo es compartido al concretar la constitución de equipos multidisciplinarios aplicados a un proyecto específico. Quienes tienen a cargo la función integradora con el ejercicio de la influencia de sus conocimientos, establecen la oportunidad de la coordinación lateral de las operaciones entre los equipos y unidades. El poder no está diluido, se distribuye sobre las acciones y decisiones en los lugares y niveles a requerimiento de la necesidad a ser satisfecha. No obstante, cuando el terreno se hace conocido y visualizamos con claridad la autopista y sus carteles indicadores, comenzamos a añorar la robustez del vehículo en el cual nos transportamos e incluso el instrumental con el que normalizamos nuestra marcha. Análoga situación es equiparable al carácter operativo de la adhocracia y es característico y natural el retorno hacia una estructura burocrática profesional, enriquecida por la turbulencia afrontada al perfeccionar los conocimientos aplicados. Administrativamente se mantiene latente y expectante una vez que son reconocidos y asumidos a la cultura organizacional, los elementos del entorno que caracterizan a los períodos de cambio. El comentario precedente nos remite a considerar el ciclo de vida de las organizaciones, las formas adoptadas desde el nacimiento, desarrollo, madurez y decadencia o bien transformación de acuerdo a la degradación del sistema

por efecto de la entropía y retroacción negativa, o por efecto de procesos de homeostasis y retroacción positiva. Necesariamente durante el periodo considerado, existirán puntos de inflexión caracterizados por situaciones de crisis, ambientes inestables e imprevisibles, que hacen propicia la adecuación hacia una configuración adhocrática. Superado el momento se retoman las conductas formalizadas, características de los períodos en equilibrio.

Fase III Proyección

“El ojo con que tu ves no es ojo porque lo ves, es ojo porque te ve” Antonio Machado

Una suma de conceptos se adecua conforme se establezca los criterios razonables de relación. La complejidad como contexto de interrelaciones. La identidad como referente cultural El espacio económico creado por las empresas como agentes en la estructura de campo y su participación en relación al peso del capital aplicado. La visión territorial vinculando sistemas productivos con las relaciones sociales y culturales. El rol atribuido a las Pymes al reconocer la necesidad de supervivencia en el proceso asociativo y sus configuraciones. La existencia de los desafíos emergentes producto de las nuevas realidades.

La postura contingente y la configuración adhocrática como organización innovadora. Todos ellos (con una visión simplificada), conforman un espacio y una relación temporal en el cual se desarrollan de acuerdo se confronten oportunamente, las fortalezas ante las debilidades y amenazas reconocidas. Reconociendo como fortalezas a desarrollar: Un mejoramiento de la productividad y competitividad Un mejoramiento de los procesos de ajuste productivo Un mejoramiento del potencial del desarrollo territorial Un mejoramiento en la generación de empleo

Para fortalecer el desarrollo asociativo como los clusters, en un período de cambio, es posible aplicar la dinámica de una configuración adhocrática en aquellos contextos en los que se perciben las oportunidades de desarrollo, o la necesidad de supervivencia. Dadas las características de la configuración mencionada, en el plano operativo, su perdurabilidad es dependiente de la duración de la crisis, no obstante en el plano administrativo, tal como fuera señalado, se mantiene latente en la cultura organizacional a la cual adhieren los involucrados, articulándose permanentemente. El concepto reseñado se aproxima a la organización “federal” de Handy (21) en la que pequeñas organizaciones integran un todo más grande para alcanzar economías de escala y una mayor participación de mercado. Las unidades individuales ejercen una fuerte influencia sobre una administración central

reducida a administrar los excedentes financieros de las organizaciones componentes. ¿Cómo se conjugan los criterios desarrollados con una

perspectiva

estratégica? Para Mintzberg la estrategia en la Adhocracia, proviene de la corriente operativa más que de las expresiones conscientes de los estrategas. Concentrarse en acciones puede llegar a limitar la flexibilidad y las habilidades de responder creativamente a las presiones del entorno.

De acuerdo a Makridakis (22) las organizaciones, en la búsqueda y sostenimiento de sus fortalezas

van generando el conocimiento de sus

posibilidades, lo cual permite un reaseguro de supervivencia y un ahorro de recursos y energía, al no canalizarla en una confrontación competitiva. Esta concepción estratégica es aplicada como medio de especialización y adaptación, durante el proceso creativo y como paliativo frente al manejo de la incertidumbre.

En esta etapa es posible considerar, establecido el vínculo, al desarrollar la interrelación entre las empresas vinculadas al cluster, una estrategia horizontal Porter (23), que permita identificar la fuente de las interrelaciones según sean: Tangibles, oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor. Mercado Producción Abastecimiento

Tecnología Infraestructura

Intangibles, transferencia de conocimiento experto de gestión en la cadena de valor. Estrategia genérica Similar cadena de valor Tipos de comprador Actividades de valor importante Los criterios para clasificar la tangibilidad o intangibilidad

de las

interrelaciones, se basa en la continuidad de las actividades compartidas y en las características diferenciales de las actividades a las que se transfieren el conocimiento. Etkin y Schvarstein (4) al desarrollar los enlaces entre los dominios de las organizaciones (relaciones entre sus integrantes, propósitos y capacidades), en el marco de la identidad, caracterizan a dichos enlaces como de causalidad mutua y de realimentación positiva. Las ideas se generan, desarrollan e imponen para el dominio de las relaciones, incorporándolas como un patrimonio del dominio de las capacidades existentes. Los enlaces identificados a través de la relación entre los dominios son:

Los roles asumidos entre las relaciones y los propósitos. La capacitación entre las relaciones y las capacidades existentes.

La productividad entre los propósitos y las capacidades.

Gráficamente:

Identidad Relaciones Asunción y adjudicación

capacitación

de roles

Propósitos

Capacidades Productividad

En del ámbito de las interacciones sociales particularmente en las organizaciones, en la cual se desarrollan la red de relaciones que hacen posible,

como proceso,

la elaboración, adopción y aplicación de una

estrategia determinada, el elemento sobre el cual se sustenta dicho proceso es la confianza. Citando a Schlemenson (24), permite la consolidación de las relaciones sociales, la colaboración y construcción de objetivos compartidos, facilitando el desarrollo y crecimiento, la innovación y la creatividad, al involucrar los vínculos, contener la incertidumbre y fortalecer el compromiso recíproco. Al convenir la adopción de la configuración adhocrática y su perspectiva estratégica , la participación del elemento humano es fundamental, ya sea al poner en práctica sus competencias, en la adquisición de nuevas capacidades y fundamentalmente en el ejercicio democrático del proceso decisorio, en

donde, quienes administran situaciones de cambio comparten estructuras y culturas diferentes y no obstante hacen posible la construcción y permanencia de las alianzas. C. K. Prahalad (9) relaciona el desarrollo de las competencias con el aprendizaje en todos los niveles organizacionales y remarca que el manejo apropiado de una competencia depende de la calidad del individuo que la lleva a la práctica. Elevar la calidad conlleva a la integración del individuo a equipos de trabajos y en este caso al conjunto de las organizaciones involucradas a un aprendizaje continuo y al desarrollo de nuevas aptitudes y capacidades, características de las llamadas “Organizaciones Inteligentes” Senge (25), manifiestas en las aspiraciones orientadoras de intereses que reflejan el dominio personal y una visión compartida.

Conclusión Al percibir la complejidad como un campo de acción, a través de una visión unívoca, se toma conciencia de las limitaciones y del grado de responsabilidad, como integrante de un sistema, que conlleva tomar decisiones. Reconocerse parte del mismo como elemento dinámico, permite respetar la condición del hombre como sujeto antropológico, capaz de construir y compartir ámbitos de desarrollo, que hagan posible mejorar la calidad de vida del entorno al que pertenece. El grado de conciencia grupal sobre las limitaciones frente al entorno permite reorganizar las respuestas que dan origen a la elaboración de estrategias adaptativas y de cambio. Nuevas configuraciones organizacionales posibilitan estudiar el desarrollo de estructuras

adaptativas

que

den

lugar

al

reacomodamiento

de

los

comportamientos colectivos frente a acontecimientos no esperados y encausar las situaciones de crisis propias de los períodos de cambio. Particularmente he querido presentar como viable la adopción de una configuración como la adhocrática, en el proceso organizativo de los llamados clusters, fundamentando el concepto, en la necesidad de generar relaciones lo suficientemente flexibles, a través de las comunicaciones laterales, que permitan compartir conocimientos y habilidades, a la vez que unifican criterios, aceleran los procesos decisorios por complementación, en situaciones críticas. Concomitantemente,

cobra

importancia

nuestra

imagen

profesional

enriquecida por la posibilidad de crecimiento resultante en el desempeño como actores involucrados en la transformación y transmisión de información con un valor agregado de alto grado de calificación, sustentado en el desarrollo de nuestras competencias y en la participación de equipos multidisciplinarios. Es necesario asumir nuevos compromisos como agentes de cambio, al estar estrechamente vinculados al sector Pyme, fomentando la confianza en la conciencia empresaria, el conocimiento como la base de desarrollo

y la

consolidación de un aprendizaje permanente en las organizaciones a las que asistimos.

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El caos ante la crisis configuraciones estructurales y estrategias Área 3: Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo? 3.1 Comunicación, motivación y liderazgo. El proceso de decisión en la organización Luis F. Rodofile Docente e investigador Facultad de Humanidades Ciencias Sociales y Empresariales Universidad Maimónides Buenos Aires Agosto 2002 Resumen

La Teoría de la Contingencia considera el entorno como influencia en el modelo organizacional. La complejidad constituye el marco en el que se desarrollan las interrelaciones, en la cual el hombre como sujeto activo percibe limitaciones a superar. A partir de la concepción de la antropología económica es posible dimensionar el peso relativo en las relaciones de campo. Del reconocimiento de las fortalezas y debilidades las Pymes se orientan hacia procesos asociativos en la búsqueda de estrategias que posibiliten su desarrollo integrado a un territorio. La rigidez de las estructuras burocráticas debe ceder en las situaciones de cambio. La flexibilidad adaptativa se manifiesta en la Configuración Adhocrática. Dicha configuración hace posible generar un proceso en el cual, las decisiones se descentralizan de manera orgánica. Pasado el periodo crítico las estructuras recobran su anterior fisonomía operativa; no obstante, de modo latente, el conocimiento adquirido y compartido se incorpora en la identidad de la cultura de las organizaciones que cooperaron en pos de un objetivo. El conocimiento es la base y el potencial a desarrollar en una permanente tarea de aprendizaje.

El caos ante la crisis configuraciones estructurales y estrategias Área 3: Las Pymes ¿El Capital Humano ante todo? 3.1 Comunicación, motivación y liderazgo. El proceso de decisión en la organización Luis F. Rodofile Resumen La confrontación de las estructuras burocráticas ante situaciones de cambio por influencia del entorno permite conceptualizar un modelo adaptativo y dinámico basado en una conformación orgánica con un comportamiento poco formal y en la aplicación del conocimiento compartido. Dicho modelo puede ser trasladado a los sistemas asociativos conocidos como clusters permitiendo una

articulación coordinada por la adaptación mutua.