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Chapitre 4 (la communication) 1. Quelles sont les différentes structures de groupe dans la communication ? Expliquez-les. Quelle est la plus efficace ? Les groupes aux structures centralisées réussissent mieux dans les tâches simples. Avantages : L’individu central (leader) rassemble l’information fournie par les membres de la périphérie, et les décisions peuvent être prises rapidement. Désavantages : Désintérêt rapide des individus placés à la périphérie / Niveau de satisfaction faible / L’individu placé au poste centrale peut se retrouver submergé par l’information (saturation et inefficacité). Les groupes non centralisés réussissent mieux dans les tâches complexes. Ils sont le lieu d’une importante activité de communication, mais ils entraînent plus d’erreurs. Avantages : Mode de structuration apprécié de tous les membres / Les personnes montrent plus d’intérêt, de motivation et de satisfaction au travail (car il n’y a pas qu’un seul individu qui possède tout le pouvoir). Désavantages : Aucun leader ne s’y dégage et leur organisation est peu efficace. C’est la nature de la tâche qui peut déterminer quelle structure est la plus efficace. Tâche simple → structure centralisée et tâche complexe → structure non centralisée. 2. Quelles sont les dimensions culturelles principales selon Hofstede ? La distance hiérarchique Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. Le contrôle de l'incertitude Le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’incertitude provoquée par des événements futurs. Si la tolérance est faible, le contrôle est fort et vice versa. L'individualisme Oppose un tissu social serré, où les gens distinguent nettement ceux qui sont membres du groupe et ceux qui sont en dehors, attendant que leur groupe (clans, organisations) prenne soin d’eux en échange de leur loyauté (collectivisme), à un tissu social beaucoup plus lâche où les gens sont supposés prendre soins seulement d’eux-mêmes et de leur famille (individualisme) La masculinité Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines). 3. Quelles sont les conséquences managériales de la dimension « distance hiérarchique » de Hofstede ? Distances longues (Pays latins, Amérique du Sud, pays arabes) : – Centralisation commune

– Les subordonnés attendent les consignes du chef – Chef idéal => autocrate ou bon père de famille – Privilèges et symboles en termes de statuts acceptés Distances courtes (Pays germaniques, anglo-saxons, Scandinaves) : – Décentralisation commune – Les subordonnés veulent participer – Le chef idéal est un démocrate ayant des ressources – Privilèges et symboles en termes de statuts sont rares

4. Quelles sont les conséquences managériales de la dimension « contrôle de l’incertitude » de Hofstede ? Contrôle faible (Pays en voie de développement, Pays Scandinave, anglos-saxons, Inde, Africains) – Pas de règles, sauf si vraiment nécessaire – Le temps n’est qu’un cadre d’orientation – Apprendre à être précis et ponctuel – Tolérances d’une certaine déviance, d’idées originales – Motivations par accomplissement Contrôle élevé (Culture latine d’Europe et d’Amérique, Japon) – Besoin de règles – « Le temps c’est de l’argent » – Il est normal d’être précis et ponctuel – Nouvelles idées pas les bienvenues – Motivations par sécurité 5. Quelles sont les conséquences managériales de la dimension « individualisme/collectivisme » de Hofstede ? Individualisme (USA, GB, Australie, Pays-Bas) – Relations entre individus se vivent sur la base d’un calcul personnel – Décisions de recrutement et de promotions se font principalement sur la compétence et des règles – Management orienté individu – Tâches prévalent relations Collectivisme (Pakistan, Taïwan, Japon, Inde, Autriche, Espagne) – Relations entre individus se fait sur une base morale – Décisions du recrutement et de promotions prennent en considération les « ingroups » des employés » – Management orienté groupe – Relations prévalent tâches 6. Quels biais comporte l’étude d’Hofstede ? Hofstede voulait démontrer par son étude que la culture d’entreprise ne peut pas être identique dans toutes les filiales. En effet, il faut penser qu’avant la culture d’entreprise, il y a une certaine culture nationale du pays qui joue un rôle important. Il a étudié dans 53 filiales de 53 pays différents l’entreprise IBM sous les indices culturels suivants : – distance hiérarchique courte ou longue – Individualisme et collectivisme – Contrôle d’incertitude – Masculinité

7. Expliquez l’importance du contexte dans la communication et décrivez les deux types de contexte culturel existant. Communiquer avec des étrangers présente des degrés de difficulté variables. Plus leur culture est proche de la nôtre et plus on aura de facilité de se faire comprendre. En revanche si la distance culturelle est importante, les relations s’avéreront plus difficiles. E. T. Hall voit une différence culturelle importante entre les cultures explicite (ou de bas contexte) et implicite (ou de haute contexte). La culture explicite : Les individus communiquent de façon très codifiée, pragmatique et claire. Cette culture s’appuie sur des mots pour porter la plus grande partie de l’information. (Ex : Amérique du nord). Les contrats explicites sont garantis par des hommes de loi. La culture implicite : Elle bénéficie d’un substrat culturel riche, fonctionnant comme un réservoir d’explication suffisant. Cette culture accorde une attention à la place occupée par l’autre dans le système social. C’est le système et non l’individu qui dicte les comportements à adopter. Il n’est pas indispensable d’élaborer des actes légaux pour que les transactions soient efficaces. (Ex : Asie, Afrique, Japon) 8. Expliquez la conception du temps (polychronique, monochronique) selon E. T. Hall. Le temps constitue une des dimensions essentielles de la vie sociale et professionnelle qui modulent les communications. Il existe bien sur des représentations temporelles très varié à travers le monde. Le système monochronique : Les individus préfèrent faire une seule chose à la fois et se concentre uniquement sur un travail en cours. Ils respectent des dates, des délais, le plan fixé. Ils travaillent à un rythme mesuré et soutenu. Ils communiquent peu. (Modèle suisse-allemand) Le système polychronique : Les individus accomplissent plusieurs choses à la fois et abandonne sans problème le plan de travail quand ils sont dérangés. Ils font varier leur rythme de travail et sont capable de perdre patience. Ils communiquent volontiers avec plusieurs personnes à la fois. 9. Expliquez la proxémique appelée aussi gestion de l’espace selon E. T. Hall. Chaque culture à sa propre conception de l’espace, d’après des contraintes climatique géographique, historiques, démographique, etc… La proxémique, selon E. T. Hall, étudie les distances graduées que les membres d’une culture donnée introduisent de façon spontanée et systémique à l’égard de l’autre. Il a répertorié plusieurs distances : a) Distance officielle : adapter aux rencontres formelles b) Distance sociale : spécifique à la culture considérée c) Distance personnelle (ou intime) : régissant les rapports sociaux habituels entre membres du même clan.

Le non respect de cette proxémique entraîne de la gêne ! Donc la connaissance des habitudes culturelles spatiales peut être utile pour un manager international, afin de développer une meilleure communication. 10.Expliquez les trois perceptions de l’économicité du temps. Temps linéaire : C’est le système économique occidental, il a des valeurs marchandes : Le temps c’est de l’argent, on le dépense, on le gagne, on le perde ou on n’en a pas. Le temps est rare, il est précieux, donc le temps oblige à des choix. L’organisation sociale et professionnelle repose sur le respect des horaires, des plannings, des calendriers. Temps circulaire : Type latino américain. Il met l’accent sur la répétition, l’aspect cyclique des activités humaines et la simultanéité des actions faite parallèlement. Temps procédural : Ce temps est orchestré par le choix du bon moment pour faire une tâche. Il s’agit là d’un temps non économique. Ce temps établi des liens étroits et forts entre les activités humaines et les conditions du milieu naturel. Cette perception du temps introduit la notion de sacré dans la vie quotidienne (Ex : les indiens).

Chapitre 5 (Les motivations au travail) 1. Définissez la différence entre la motivation intrinsèque et extrinsèque. Motivation intrinsèque : moteur personnel de l’individu, elle relève de son histoire, de se personnalité et de son fonctionnement Motivation extrinsèque : relève des incitations extérieures qui peuvent amener l’individu à se motiver pour obtenir quelque chose extérieur au travail luimême (prime, reconnaissance…) 2. Enumérez quelques éléments de motivation qui différencient l’école des relations humaines et l’école classique avec l’OST. Pour Taylor et son OST, il était évident que les individus étaient tous motivés par le même objectif, celui de gagner mieux leur vie. Il suffisait donc de créer des organisations dans lesquelles les rémunérations encourageraient les salariés à travailler davantage. L’école des ressources humaines quant à elle, montre que l’argent n’est pas pour toutes les personnes un facteur de motivation, il y a aussi la notion de motivation au travail. En effet, la performance ne peut émerger que si les salariés sont satisfaits de leur travail. Cela prend en compte l’organisation du travail, type de superviseur et son comportement avec les salariés, atmosphère au sein de l’équipe, aspirations de la personne et du statut social que son travail lui procure. 3. Est-ce que tous les salariés réagissent de la même manière aux stimuli de leur supérieur, tels qu’une augmentation de salaire, une promotion, etc. ? Justifiez vos réponses. Tous les salariés ne réagissent pas de la même manière : par exemple, une augmentation de salaire, qui constitue un moteur peut s’accompagner d’un facteur d’insatisfaction. Cela pourrait être par exemple un poste à responsabilité où l’on attendrait des résultats à chaque mois. Autre exemple : une promotion peut s’accompagner de relations plus tendues avec ses nouveaux collègues ou son supérieur. Certains, plus

« blindés » que d’autres s’y accommoderont plus facilement. Cela dépend aussi de l’histoire de la personne et de son degré de motivation qui diffère pour chacun 4. Expliquez l’influence que peut avoir l’appartenance à un groupe, la rivalité et l’équité sur la motivation. Chaque individu arrive dans l‘organisation avec ses besoins, ses valeurs et ses désirs qu’il confronte aux possibilités offertes, mais la rencontre avec les autres membres complexifie cette conception. Les phénomènes de rivalité, de jalousie laissent vite émerger l’idée que l’on est également attiré par ce qui attire les autres. Par exemple, une personne peu sur les honneurs finira par y prêter attention après s’être rendu compte qu’ils sont importants pour les autres. Un individu aspire à telle ou telle situation sociale car elle semble valorisée par les gens qui, pour lui, font référence. 5. Qu’est-ce que la théorie du renforcement ? Cette théorie est une théorie behavioriste. Récompenser systématiquement les comportements souhaités lorsqu’ils apparaissent et punir les comportements non souhaités lorsqu’ils apparaissent, de façon à les éviter. 6. Sources de motivation et de démotivation. Source de motivation : Fixer les objectifs en commun et les contrôler, savoir récompenser (ex : tu as bien travaillé), accorder de l’estime, faire preuve d’équité, communiquer l’information, apprécier ses collaborateurs. Source de démotivation : Pas d’accueil à l’arrivée, le collaborateur ne se sent pas qualifié, travail inintéressant, inutile, la routine, pas de challenge, pas de perspective d’avenir, les propositions sont rejetées, le collaborateur ne se sent pas écouté ou soutenu, impossibilité d’agir sur la structure, pas reconnu, pas de feed-back, traitement pas équitable, pas de promotion. 7. Freins à la motivation. Stress, mauvaise humeur, passivité, découragement, repli sur soi, absentéisme, retard. 8. Théories de la motivation (2 théories de contenu, 2 théories de processus, explications, intérêts et limites. De quelles manières un manager doit-il les utiliser ? MASLOW (théorie de contenu) Une personne est motivée par cinq types de besoin. Ainsi, tant qu’un besoin n’est pas satisfait il constitue une source de motivation. Cette conception permet de proposer des avantages adaptés au niveau de besoin auquel se trouve une personne à un moment donné. Limites de la théorie - Le passage d’un niveau à l’autre est discutable (il est tout a fait possible d’être motivé par le fait d’être reconnu même si l’on n’a pas assuré les besoins des premiers niveaux) - Tout le monde n’a pas la même hiérarchie de besoins. L’honneur passe avant la survie dans certaines cultures. - Ne permet pas d’expliquer la démotivation.

La théorie ERG d’ALDERFER (théorie de contenu) Cette théorie regroupe les cinq besoins définis par Maslow en trois catégories hiérarchisées : Croissance : besoins satisfaits par la dynamique de l’évolution du travail et de la personne dans l’organisation. Relation : besoins satisfaits par le fait d’être en contact avec des personnes sympathiques ou intéressantes. Existence : besoins satisfaits par les conditions matérielles comme le salaire et les conditions de travail. Ainsi, l’idée de progression dans les besoins avancée par Maslow est complétée par l’idée que si un individu se trouve frustré à un niveau donné, il régressera au niveau inférieur : si quelqu’un se trouve frustré par sa réalisation personnelle, il régresse au besoin inférieur et se met à survaloriser les relations avec les autres. La théorie de l’équité d’Adams (théorie de processus) Pour être motivé durablement, l’individu a besoin de se sentir respecté et de trouver un équilibre entre ce qu’il donne et ce qu’il reçoit (besoin d’équité). Deux repères permettent de calculer cet équilibre : Soi-même : le sujet vérifie que le ratio (rétribution/contribution) est équitable. S’il travaille plus que les autres ou obtient d’importants résultats, il s’attend à être mieux payé par l’entreprise. Inversement, si l’entreprise l’augmente de manière indue, il réagira en tentant de donner plus à son tour (équilibre !). Ainsi, une personne est plus motivée à bien faire lorsqu’elle perçoit un déséquilibre à son avantage entre contribution et rétribution. Les autres : Le sujet évalue son ratio (rétribution/contribution) par rapport aux autres sujets, qu’ils soient de la même organisation ou non, mais qui ont le même statut. S’il estime être moins bien traité que les autres, il perdra sa motivation (réclamera plus, travaillera moins ou changera de job).

La théorie des attentes de Vroom (théorie de processus) Il ne suffit plus de connaître les besoins, il faut aider les salariés à connaître leurs attentes qui seront à la source de la motivation. C’est à partir de ces attentes que l’entreprise pourra proposer des récompenses extrinsèques et intrinsèques efficaces parce que cohérentes avec les attentes des salariés. 9. Intérêts de l’approche de McClelland. Selon McClelland, il existe trois types de personnalités différentes motivées par : Un besoin de réalisation :à ceux-là, il faudra proposer des défis et une ascension importante. Un besoin de pouvoir : leur donner la possibilité d’en obtenir (besoin d’influencer, de former, d’enseigner,…) Un besoin d’affiliation : entretenir de bonnes relations avec les autres, besoin d’être apprécié.

Cette théorie est importante à prendre en compte lorsque l’on met en place un système de motivation. Elle permet d’expliquer que certaines récompenses ne sont absolument pas motivantes pour des personnes qui ne les valorisent pas. Il faut donc toujours évaluer les moteurs des personnes avant de leur proposer quelque chose. Les managers, recruteurs, sauront ce qui peut motiver et impliquer un individu. 10.Théorie des attentes. Vroom apporte une réflexion sur l’importance que chacun accorde à telle récompense. Il met en relation les efforts individuels, la performance aboutie, la récompense à y attacher et le lien entre cette récompense et les attentes individuelles. Dans le fonctionnement de la motivation, il existe 3 facteurs : – La valence : valeur attribuée par l’individu à la récompense. – L’instrumentalité : perception de la probabilité que telle performance permettra d’accéder à la récompense. – L’expectation : perception de sa propre capacité à atteindre la performance. Une personne n’est motivée que si elle pense pouvoir atteindre un objectif (expectation), qui lui procurera une récompense à coup sûr (instrumentalité), et si cette récompense est d’une quelconque valeur pour elle (valence). Intérêts : Importance du feed-back, cohérence des politiques d’évaluation et de reconnaissance, importance de la réflexion sur les objectifs à fixer à chacun et sur la façon de les communiquer. Limite. Vision pas assez globale du processus de motivation, lien manquant entre motivation extrinsèque et la performance.