211

‫ﺑﺎﺳﻤﻪ ﺗﻌﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﺎرﮔﺎه آﻣﻮزﺷﻲ‬

‫ﺗﻮﺳﻌﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻬﺎي ﺑﺎزار‬ ‫ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫)‪(Strategic Positioning‬‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس ﺣﻤﻴﺪرﺿﺎ ﻧﻮرﻋﻠﻴﺰاده‬ ‫ﻣﻬﻨﺪس ﺣﺴﻴﻦ اﻛﺒﺮي‬ ‫ﺑﺎ ﺗﺸﻜﺮ از ﻫﻤﻜﺎران ﻣﻌﺎوﻧﺖ اﻗﺘﺼﺎدي و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﮔﺮوه ﺑﻬﻤﻦ‪:‬‬ ‫آﻗﺎﻳﺎن‪:‬‬

‫ﺣﻤﻴﺪ ﺟﻬﺎﻧﻴﺎن‬ ‫ﻣﺤﻤﺪ دل آﺳﺎ‬

‫ﺑﻬﻤﻦ ﻣﺎه ‪1386‬‬

‫ﺿﻴﺎاﻟﺪﻳﻦ ﺧﺎﻓﻲ‬

‫‪1‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫• ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از اﻧﺘﺨﺎﺑﻬﺎي ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد و ﻛﺴﺐ ارزش در ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت‪.‬‬ ‫‪Winterfelt‬‬ ‫• اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺧﺼﻮص ورود ﻳﺎ ﺧﺮوج از ﺑﺎزار اﺳﺖ‪Simester .‬‬

‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﺪوﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫)ﻣﺘﺪﻟﻮژي ‪(A. HAX‬‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي ارزشاﻓﺰا‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎدﻟﻪ ارزش ﻣﺸﺘﺮي‬

‫‪4‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫‪3‬‬

‫‪5‬‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫ﺗﺮﺳﻴﻢ ﻧﻘﺸﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از‬ ‫ﻛﺎرت اﻣﺘﻴﺎزي ﻣﺘﻮازن‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎ‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫‪2‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻴﻚﻫﺎي‬ ‫ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﻓﻠﻴﭗ ﻛﺎﺗﻠﺮ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺶﻫﺎي ﺟﺬاب‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻴﺮوﻫﺎي‬ ‫ﭘﻮرﺗﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ‪M.S.P‬‬

‫‪4‬‬

‫‪ -1‬ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬ ‫ﻋﺎﻣﻞ‬ ‫ﺗﻔﻜﻴﻚ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪه‬

‫‪y‬‬

‫ﺑﺎزار‬ ‫) ﻣﺮزﺑﻨﺪي ﻧﺎﻣﺸﺨﺺ (‬

‫ﻋﺎﻣﻞ‬

‫ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻛﻨﻨﺪه ‪x‬‬ ‫ﺑﺎزار ﻫﺪف‬

‫ﻋﺪم اﻣﻜﺎن ﺗﺤﻠﻴﻞ‬

‫‪5‬‬

‫روﻳﻜﺮدﻫﺎي ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺑﺎزار‬

‫‪ :Y‬ﻣﺘﻐﻴﺮ واﺑﺴﺘﻪ ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫رﻓﺘﺎر ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺧﺮﻳﺪار و‬ ‫ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي روانﻧﮕﺎري‬

‫‪ :X‬ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻛﻪ در‬ ‫ﻣﺪل آورده ﺷﺪهاﻧﺪ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ و‬ ‫ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‬

‫‪ :Z‬ﺷﺮاﻳﻂ ﻣﺤﻴﻄﻲ ﻛﻪ در ﻣﺪل‬ ‫در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻧﺸﺪه اﻧﺪ‬

‫– ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي واﺑﺴﺘﻪ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ رﻓﺘﺎر ﻣﺼﺮﻓﻲ ﺧﺮﻳﺪار و روانﻧﮕﺎري‪.‬‬ ‫– ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺘﻐﻴﺮﻫﺎي ﻣﺴﺘﻘﻞ‪ .‬ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮﻟﻔﻪﻫﺎي ﺟﻐﺮاﻓﻴﺎﻳﻲ و ﺟﻤﻌﻴﺘﻲ‪.‬‬ ‫– روﻳﻜﺮد ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎي ﺟﺬاب ﺑﺎزار‬ ‫)اراﺋﻪ ﻣﺪل ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺟﺬاﺑﻴﺖ(‬

‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﻣﻴﺰان ﻗﺪرت ﭼﺎﻧﻪ زﻧﻲ ﮔﺮوه در ﻣﺬاﻛﺮه ﺑﺎ ﻫﻤﻜﺎران ﺗﺠﺎري‬

‫ﺗﺎزهواردﻳﻦ‪:‬‬ ‫ﻣﻮاﻧﻊ ورود و‬ ‫ﺧﺮوج‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻴﺰان ﺳﻮدآوري ﺑﺎزار ﻫﺪف )ﺑﺨﺶ ﻣﻮرد‬ ‫ﻧﻈﺮ( ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ ﺑﻴﻦ رﻗﺒﺎ‪:‬‬

‫ﺟﺎﻧﺸﻴﻨﻬﺎ‬

‫‪ .١‬ارزش رﻳﺎﻟﻲ ﺑﺎزار)ﺑﺮ اﺳﺎس ﻣﺸﺘﺮﻳﺎنﺑﺎﻟﻘﻮه ﺑﺎزارﻫﺪف(‬ ‫‪ .٢‬ﺳﻬﻢ ﺑﺎزار ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ‬ ‫)ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ(‬ ‫‪ .٣‬ﺳﻮد ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎرﻳﺎ اﻣﻜﺎن ﭘﺬﻳﺮ )ﺑﺮاﺳﺎس ﺷﺪت رﻗﺎﺑﺖ(‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫اﻧﺘﻈﺎرات و ﺧﻮاﺳﺘﻪﻫﺎي اﻳﺸﺎن‬ ‫ﻣﻨﺒﻊ‪Competitive Strategy; Michael E. Porter :‬‬

‫‪7‬‬

‫اﻟﮕﻮي ‪ Simester‬ﺑﺮاي اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزار )اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺎزار(‬

‫‪1.Market size‬‬ ‫‪2.Competition and market power‬‬ ‫‪3.Markets in which your suppliers and distributors have competitors‬‬

‫‪8‬‬

‫‪ -٢‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺑﺨﺸﻬﺎﯼ ﺟﺬاب ﺑﺎزار ‪ -‬ﻣﻨﻄﻖ ‪M.S.P‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺬاﺑﻴﺖ از ﻃﺮﻳﻖ ﮐﻤّﯽ ﮐﺮدن اﻟﮕﻮﯼ ﻧﻴﺮوهﺎﯼ ﭘﻮرﺗﺮ‬ ‫ﺑﺎزار ﺑﺰرگ‪،‬‬ ‫ﺳﻬﻞ وﺳﻮدآور‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺑﻪ‬ ‫ﻫﻤﺮاه ﺳﻬﻮﻟﺖ‬ ‫در ﺳﻬﻢﮔﻴﺮي‬

‫ﺑﺎزارﻫﺎي ﺑﺰرگ‬

‫‪9‬‬

‫ﻣﺜﺎل ‪ -‬ﺑﺨﺸﺒﻨﺪي ﺑﺎزار‬

‫)ﺑﺨﺸﻬﺎي ‪ 32‬ﮔﺎﻧﻪ ﺑﺎزار ﺳﻮاري و ‪(SUV‬‬

‫ﺑﺨﺶ‬

‫درآﻣﺪ‬

‫ﺳﻦ‬

‫ﺷﻐﻞ‬

‫ﺑﺨﺶ‬

‫درآﻣﺪ‬

‫ﺳﻦ‬

‫ﺷﻐﻞ‬

‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪16‬‬

‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬

‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫‪25-35‬‬

‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬

‫‪17‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪32‬‬

‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬ ‫دﻫﻚ ‪10‬‬

‫‪25-35‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫زﻳﺮ ‪25‬‬ ‫‪25-35‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫ﺑﺎﻻي ‪45‬‬ ‫‪35-45‬‬ ‫‪25-35‬‬

‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫آزاد‬ ‫ﻛﺎرﮔﺮ و ﻛﺎرﻣﻨﺪ‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫آزاد‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬ ‫ﻣﺘﺨﺼﺺ‬

‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬

‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪7-5‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬ ‫دﻫﻚ ‪ 8‬و ‪9‬‬

‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬ ‫دﻫﻚ ‪4-1‬‬

‫‪10‬‬

‫ﻣﺜﺎل ‪ -‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﻫﺮ ﺑﺨﺶ‬ ‫ﺷﺎﺧﺺ ﺳﻬﻮﻟﺖ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺳﻬﻢ در ﺑﺎزار‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ارزش ﺑﺎزار‬ ‫)ﻣﻴﻠﻴﻮن رﻳﺎل(‬ ‫ﻧﺮﻣﺎل ﺷﺪه‬

‫ﺑﺨﺶ‬

‫‪0.240180156‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.300225196‬‬

‫‪4‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0.111171744‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.13896468‬‬

‫‪11‬‬

‫‪2‬‬

‫ﺷﺎﺧﺺ ﺟﺬاﺑﻴﺖ ﺑﺎزار‬

‫رﺗﺒﻪ‬

‫‪0.108960701‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.136200876‬‬

‫‪7‬‬

‫‪3‬‬

‫‪0.098779141‬‬

‫‪0.6‬‬

‫‪0.164631902‬‬

‫‪5‬‬

‫‪4‬‬

‫‪0.098166886‬‬

‫‪0.7‬‬

‫‪0.140238408‬‬

‫‪18‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0.047199926‬‬

‫‪0.7‬‬

‫‪0.067428466‬‬

‫‪14‬‬

‫‪6‬‬

‫‪0.038086845‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.047608557‬‬

‫‪6‬‬

‫‪7‬‬

‫‪0.03735113‬‬

‫‪0.6‬‬

‫‪0.062251884‬‬

‫‪12‬‬

‫‪8‬‬

‫‪0.036817006‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.046021257‬‬

‫‪21‬‬

‫‪9‬‬

‫‪0.035916427‬‬

‫‪0.6‬‬

‫‪0.059860711‬‬

‫‪19‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0.020118033‬‬

‫‪0.7‬‬

‫‪0.028740047‬‬

‫‪3‬‬

‫‪11‬‬

‫‪0.020091814‬‬

‫‪0.7‬‬

‫‪0.028702592‬‬

‫‪13‬‬

‫‪12‬‬

‫‪0.011928104‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.014910131‬‬

‫‪20‬‬

‫‪13‬‬

‫‪0.010895488‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.01361936‬‬

‫‪10‬‬

‫‪14‬‬

‫‪0.008500616‬‬

‫‪0.8‬‬

‫‪0.01062577‬‬

‫‪29‬‬

‫‪15‬‬

‫‪11‬‬

‫‪ -3‬ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي راﻫﺒﺮدي رﻗﺒﺎ و ﺷﺮﻛﺖ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻬﺎي ارزشاﻓﺰا‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﺎدﻟﻪ‬ ‫ارزش ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬

‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎ‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺪل دﻟﺘﺎ‬

‫‪12‬‬

13

14

15

16

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺟﺎﻳﮕﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻬﻤﻦ و رﻗﺒﺎي آن‬ ‫در ﺑﺎزار ﺳﻮاري ‪ 25‬ﺗﺎ ‪ 50‬ﻣﻴﻠﻴﻮن ﺗﻮﻣﺎن)ﻣﺪل دﻟﺘﺎ ‪(HAX‬‬

‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻫﺪف‪:‬‬ ‫• ﻃﺒﻘﻪ ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪ – دﻫﻚ ‪ 9 ،8‬و ‪10‬‬ ‫• ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺣﻘﻮق ﺑﮕﻴﺮ و‬ ‫ﺧﻮدﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ‬ ‫• ﺳﻦ ‪ 36‬ﺳﺎل ﺑﻪ ﺑﺎﻻ و زﻳﺮ ‪ 25‬ﺳﺎل‬ ‫ﻛﻪ ﺳﺮﭘﺮﺳﺖ ﺧﺎﻧﻮار داراي وﻳﮋﮔﻲ ﻓﻮق‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاي اﻳﻦ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪:‬‬ ‫‪9‬ﻧﺎم ﺗﺠﺎري اﻫﻤﻴﺖ دارد‪.‬‬ ‫‪9‬ﺑﻪ روز ﺑﻮدن ﻃﺮاﺣﻲ ﺧﻮدرو اﻫﻤﻴﺖ‬ ‫دارد‬ ‫‪9‬اﻳﻦ ﻃﺒﻘﻪ ﺗﻨﻮع ﻃﻠﺒﻨﺪ و ﻧﺮخ ﻧﻌﻮﻳﺾ‬ ‫ﺧﻮدرو ﺑﺎﻻﺳﺖ‪.‬‬ ‫‪9‬ﻋﻤﺪﺗﺎ در ﺣﺮﻓﻪ و ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺧﻮد‬ ‫ﺑﺴﻴﺎر ﮔﺮﻓﺘﺎر ﺑﻮده و ﺧﻮاﻫﺎن ﺧﺪﻣﺎت‬ ‫ﮔﺴﺘﺮده و وﻳﮋه ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬ ‫واردات‪:‬‬

‫‪BEST‬‬ ‫‪PRODUC‬‬ ‫‪T‬‬

‫‪SYSTEM LOCK-IN‬‬ ‫ﺑﺮگ ﺑﺮﻧﺪه در ﺑﺎزار‬ ‫•ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ روز ﺑﺎ ﻧﺮﺧﻲ‬ ‫ﺑﺎﻻﺗﺮ از ﻣﻴﺎﻧﮕﻴﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻮدروﻫﺎ‬ ‫•ﺷﺮﻳﻚ ﺗﺠﺎري ﻣﻌﺘﺒﺮ و ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫• ﺧﺪﻣﺎت ﮔﺴﺘﺮده و وﻳﮋه‬

‫•اﻳﺮﺗﻮﻳﺎ‬ ‫•آﺳﺎن ﻣﻮﺗﻮر‬

‫ﺑﻬﻤﻦ‬

‫ﺳﺎﻳﭙﺎ‬

‫ﻛﺮﻣﺎن‬ ‫ﺧﻮدرو‬

‫‪TOTAL‬‬ ‫‪CUSTOMER‬‬ ‫‪SOLUTION‬‬

‫‪17‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺟﻬﺖ ﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ رﻗﺒﺎي ﺑﻬﻤﻦ ﻣﻮﺗﻮر در ﺑﺎزار ﺳﻮاري‬

‫ﻣﮕﺎن‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ ﺑﺮﺗﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻳﻜﻲ‬ ‫• اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬

‫زاﻧﺘﻴﺎ‬

‫• اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺧﺪﻣﺎت ﭘﺲ از ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬ ‫•رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ از ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻧﺒﻮه و ﺳﺎﺧﺖ داﺧﻞ ﺑﺎﻻ‬

‫ﺳﻮﻧﺎﺗﺎ‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ روز‬ ‫•اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺒﻜﻪ ﻓﺮوش ﮔﺴﺘﺮده‬

‫ﻛﺮوﻻ‬

‫•اﻳﺠﺎد ﺗﻤﺎﻳﺰ از ﻃﺮﻳﻖ اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺑﺎﻻ و ﺑﻪ روز‬ ‫•اﻳﺠﺎد ﺻﻤﻴﻤﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﺷﻴﻮه ﻫﺎي ﻓﺮوش ﻣﺘﻨﻮع‬

‫‪18‬‬

‫ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻣﻮردي‪ -‬ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺟﻬﺖﮔﻴﺮي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻬﻤﻦﻣﻮﺗﻮر‬ ‫رﻗﺎﺑﺖ از ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﺑﺮﺗﺮي ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي‬

‫• ﻣﺤﺼﻮل ﺑﺎﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫• ﺗﻨﻮع ﻃﻠﺒﻲ‬ ‫• ﻧﺎم ﺗﺠﺎري ﻣﻌﺘﺒﺮ‬ ‫• ﻣﺤﺼﻮل ﺑﻪ روز‬ ‫• ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬

‫ﻣﺰدا ‪3‬‬

‫رﻗﺎﺑﺖ از‬ ‫ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ‬ ‫ﻫﺰﻳﻨﻪ‬

‫رﻗﺎﺑﺖ از ﻃﺮﻳﻖ‬ ‫ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي‬

‫‪19‬‬

‫ﻧﻘﺶ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺳﻪ ﮔﺎﻧﻪ در ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫ﺻﻤﻴﻤﻴﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫)‪(System Lock-in‬‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺗﻤﺎم ﺷﺪه ﻣﺤﺼﻮل‬

‫•ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫•ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﺸﺘﺮي‬

‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺤﺮﻛﻬﺎي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺤﺼﻮل‬

‫•ادﻏﺎم ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ ﺑﺮاي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد ﻋﻤﻠﻜﺮد‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫•ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﻴﻮﻧﺪﻫﺎي اﻓﻘﻲ ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ‪Total‬‬

‫• ﺑﻬﺒﻮد ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﻫﺮ ﻣﺤﺼﻮل‬ ‫ﺑﺼﻮرت ﻣﺠﺰا‬

‫‪solution‬‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﻌﻤﺎري ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي از ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﺷﺒﻜﻪ ﺗﻮزﻳﻊ‬

‫•ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻜﻤﻠﻬﺎي ﭘﻴﺸﺮو درﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫•ﻳﺎﻓﺘﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﻓﺮﺻﺖ ﺧﻠﻖ ارزش ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫ﻛﻠﻴﺪي از ﻃﺮﻳﻖ اراﺋﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ راه ﺣﻠﻬﺎ و ﺷﺨﺼﻲ‬ ‫ﺳﺎزي آﻧﻬﺎ‬

‫• ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﭘﻮﺷﺶ از ﻃﺮﻳﻖ ﻛﺎﻧﺎﻟﻬﺎي‬ ‫ﻣﺘﻨﻮع‬

‫•ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺳﺎزي ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ ‪ Lock-in‬ﺑﺎ‬ ‫ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ‬ ‫•ﮔﺴﺘﺮش ﺗﻌﺪاد و ﺗﻨﻮع ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ‬

‫•اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزارﻫﺎي ﻋﻤﻮدي ﻛﻠﻴﺪي‬ ‫•ﺑﺮرﺳﻲ ﭘﻴﺸﻨﻬﺎدات ﻣﺎﻟﻜﻴﻦ ﺷﺒﻜﻪ‬

‫• ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ‬

‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي‬

‫• ﺗﻌﻴﻴﻦ و ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺳﻮدآوري ﻫﺮ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي ‪ /‬ﻛﺎﻧﺎل‬

‫ﻧﻮآوري در ﺳﻴﺴﺘﻢ‬

‫ﻧﻮآوري در اراﺋﻪ ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮي‬

‫ﻧﻮآوري ﻣﺤﺼﻮل‬

‫•ﺧﻠﻖ وﺿﻌﻴﺖ ‪ Lock in‬ﺑﺮاي ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‬ ‫و ‪ Lock out‬ﺑﺮاي رﻗﺒﺎ‬

‫•ﻳﺎﻓﺘﻦ و اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺸﺘﺮك ﺑﺎ زﻧﺠﻴﺮه ارزش‬ ‫ﻣﺸﺘﺮي‬

‫• اﺳﺘﻔﺎده از ﭘﻠﺖ ﻓﺮم ﻣﺸﺘﺮك‬

‫•ﻃﺮاﺣﻲ اوﻟﻮﻳﺘﻬﺎي اﺳﺘﺎﻧﺪارد در ﻣﻌﻤﺎري‬ ‫‪Open‬‬

‫•دادن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﺑﻪ زﻧﺠﻴﺮه ارزش ﻣﺸﺘﺮي ﺑﺮاي ﺑﻬﺒﻮد‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﻊ او‬

‫–‪ Interface‬ﭘﻴﭽﻴﺪه‬ ‫–ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫–ﻗﺎﺑﻞ اﻧﻄﺒﺎق ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮﻻت ﻗﺒﻠﻲ‬

‫ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫ﻓﺮاﻳﻨﺪ‬

‫• اوﻟﻴﻦ ﺑﺎزار ﻳﺎ ﺗﻘﻠﻴﺪﺳﺮﻳﻊ‬ ‫• داﺷﺘﻦ ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ از ﻣﺤﺼﻮﻻت‬

‫ﻧﻮآوري‬

‫•واﺑﺴﺘﻪ ﻛﺮدن ﻣﺸﺘﺮي از ﻃﺮﻳﻖ ﺷﺨﺼﻲ ﺳﺎزي و‬ ‫ﻳﺎدﮔﻴﺮي‬

‫‪20‬‬

‫اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ‬ ‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺘﻮﻟﻲ ﻋﺮﺿﻪ ﻣﺤﺼﻮل و ﺧﺪﻣﺎت ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫• در روﻳﻜﺮد ﺳﻨﺘﻲ‪ ،‬اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ داﺧﻠﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ‬ ‫زﻧﺠﻴﺮه ارزش آﻧﻬﺎ را در ﺑﺮ ﻣﻴﮕﻴﺮد ﻛﻪ ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ آن ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي اﺛﺮﺑﺨﺶ‬ ‫داراﻳﻴﻬﺎ و زﻳﺮﺳﺎﺧﺘﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ از ﻣﻮﻗﻌﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻄﻠﻮب ﺷﺮﻛﺖ‬ ‫اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• درروﻳﻜﺮد ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻳﺎﻓﺘﻪ‪” ،‬اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ“ داﻣﻨﻪ ﺧﻮد را ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬ ‫ﺑﻴﺮوﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن‪ ،‬ﻣﻜﻤﻠﻬﺎ و ﻳﺎ ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ”زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﮔﺴﺘﺮش ﻳﺎﻓﺘﻪ“‬ ‫ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻣﻴﺪﻫﺪ‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻗﻠﺐ ﺗﻮﻟﻴﺪي ﺷﺮﻛﺖ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ در ﻧﮕﺎﻫﻲ ﻋﻤﻴﻘﺘﺮ ﺑﻨﻴﺎن ﻇﺮﻓﻴﺘﻬﺎ و‬ ‫ﻛﺎرآﻣﺪي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪21‬‬

‫ﻫﺪف ﮔﻴﺮي ﻣﺸﺘﺮي‬ ‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺷﺎره ﺑﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﺗﻤﺎس ﺷﺮﻛﺖ ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي دارد‪.‬‬ ‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺛﺮﺑﺨﺶ ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ را ﺷﺎﻣﻞ‬ ‫ﻣﻴﺸﻮد ﻛﻪ در ﺑﺮدارﻧﺪه ﺟﺬب‪ ،‬ﺧﺮﺳﻨﺪﺳﺎزي و ﻧﮕﻬﺪاري ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﻣﻴﺸﻮد‪.‬‬ ‫• ﻫﺪف اﺳﺎﺳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ :‬ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ‪ ،‬ﺟﺬب ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن ﺟﺬاب و ﻛﻤﻚ ﺑﻪ اﻳﺸﺎن ﺑﺮاي‬ ‫ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﻳﺎ اﻓﺰاﻳﺶ درآﻣﺪ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ‪ ،‬اﻳﺠﺎد ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﺳﻮدآوري ﺑﺮاي ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫ﻧﻮآوري‬ ‫• اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل اﻳﺠﺎد ﺟﺮﻳﺎﻧﻲ داﺋﻤﻲ ﺑﺮاي ﺣﻔﻆ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﻳﺮي آﻳﻨﺪه ﺷﺮﻛﺖ اﺳﺖ‪.‬‬ ‫• ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮآوري ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻼﻗﻴﺖ ﺷﺎﻣﻞ‪ :‬ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ‪ ،‬ﺗﻮﻟﻴﺪي و ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ ﺑﺮاي اﻳﺠﺎد‬ ‫”زﻳﺮﺳﺎﺧﺖ ﻧﻮآوري ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر“ ﺑﻜﺎر ﻣﻴﮕﻴﺮد‪.‬‬ ‫• ﻧﻮآوري ﻧﺒﺎﻳﺪ ﻣﺤﺪود ﺑﻪ ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮل‪/‬ات داﺧﻠﻲ ﺷﻮد‪ ،‬ﺑﻠﻜﻪ داﻣﻨﻪ آن ﺑﺎﻳﺪ زﻧﺠﻴﺮه‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ ،‬ﻣﺸﺘﺮﻳﺎن و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﻜﻤﻠﻬﺎي ﻛﻠﻴﺪي ﮔﺴﺘﺮده ﺷﻮد‪.‬‬ ‫• ﻫﺪف ﻧﻬﺎﻳﻲ اﻳﻦ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻧﻮﺳﺎزي ﺷﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺣﻔﻆ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ و ﺑﺮﺗﺮي ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫آﻧﺴﺖ‪.‬‬

‫‪23‬‬

‫ﭼﻨﺪ ﻧﻜﺘﻪ در ﺑﺎب ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﻴﺘﻬﺎي اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫)‪(Adoptive Process‬‬ ‫• ‪ System Lock in‬ﺑﻴﺸﺘﺮ در ﻛﺴﺐ و ﻛﺎرﻫﺎي ﺷﺒﻜﻪ اي وﺟﻮد دارد‪.‬‬ ‫• آﻧﭽﻪ ﻛﻪ در ﻧﮕﺎه ﭘﻮرﺗﺮ ﺗﻤﺎﻳﺰ و رﻫﺒﺮي ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻧﺎم دارد در اﻟﮕﻮي دﻟﺘﺎ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮل و ‪ Total Customer Solution‬ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪24‬‬

A good marketing strategy meets three tests 1. External consistency 2. Internal consistency 3. Dynamic consistency

25

1. External consistency

26

27

28

2. Internal consistency

29

3. Dynamic consistency

30

31

Eisenhardt

‫ﺗﻠﻔﻴﻖ روﻳﮑﺮد ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺳﺎدﻩ‬ and Sull

• They [ successful companies] recognize the need for a few crucial strategic processes and a few simple rules. – Key strategic processes, such as product innovation, partnering, or spinout creation, place the company where the flow of opportunities is greatest. – Simple rules then provide the guidelines within which managers can pursue such opportunities.

32