20031

‫ﻃﺮاﺣﻲ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه در ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺮاي ﺷﺮاﻳﻂ‬ ‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﺟﻌﻔﺮ رزﻣﻲ‪ ,1‬ﺳﻌﻴﺪ ﻛﺮﺑﺎﺳﻴﺎن‬

‫‪2‬‬

‫ﮔﺮوه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ,‬داﻧﺸﻜﺪه ﻓﻨﻲ‪ ,‬داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫‪[email protected]‬‬

‫ﭼﻜﻴﺪه‬ ‫در دﻧﻴﺎي رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻟﻪ ارزﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﻋﻀﺎي ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ و ﭘﺎﻳﻴﻦ دﺳﺘﻲ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ از‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﺷﺎﻳﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﻣﻮﻓﻖ در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ درﺻﺪد اﺳﺘﻔﺎده از اﻧﻮاع ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎ ﺟﻬﺖ‬ ‫اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ ‪ .‬ﻣﺪل ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ در اﻳﻦ ارﺗﺒﺎط اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان در ﻣﻘﺎﻻت رزﻣﻲ و دﻳﮕﺮان ﻣﺸﺎﻫﺪه‬ ‫ﻧﻤﻮد‪ .‬در ﻛﻨﺎر ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ در زﻧﺠﻴﺮه و ﻣﺪل ﻫﺎي ﭘﺸﺘﻴﺒﺎﻧﻲ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﺴﺎﻟﻪ ﻛﻨﺘﺮل اﻋﻀﺎء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﻌﺪ‬ ‫از ارزﻳﺎﺑﻲ ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي اﺷﺎره ﻛﺮد‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ اﻋﻀﺎء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎﻳﺪ از‬ ‫اﻧﻌﻄﺎف و اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ دﻳﮕﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه در ﻣﻘﺎﻻت اﺧﻴﺮ در ﻣﻘﻮﻟﻪ ﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن اﺷﺎره‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت اﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﺎ در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺗﻤﺎم ﺣﺎﻻت ﺑﺮاي ﻳﻚ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮﻧﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ واﺳﻄﻪ آن ﻣﻲ ﺗﻮان‬ ‫ﺑﺪون اﺗﻼف وﻗﺖ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﮔﺰﻳﻨﻪ را اﻧﺘﺨﺎب ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺳﻌﻲ در ﺗﺒﻴﻴﻦ ﻣﺪﻟﻲ دارد ﻛﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺑﺎ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ دارد‪.‬‬ ‫ﻛﻠﻤﺎت ﻛﻠﻴﺪي‪:‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ‪ -‬ارزﻳـﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻧﺘﺨـﺎب و ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﻳـﺰي و ﻛﻨﺘـﺮل اﻋﻀـﺎء زﻧﺠﻴـﺮه ﺗـﺎﻣﻴﻦ‪ -‬ﺳﻴﺴـﺘﻢ ﻫـﺎي‬ ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ‪ -‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﺪﻣﻪ‬ ‫ﺑﺎ در ﻧﻈﺮﮔﺮﻓﺘﻦ ﺑﺎزار رﻗﺎﺑﺖ ﻛﻨﻮﻧﻲ ﺑﺴﻴﺎري از ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ در ﺻﻨﺎﻳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﻌﻲ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و ﺗﻮﺳﻌﻪ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺧﻮد‬ ‫دارﻧﺪ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺑﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ و ﺑﻪ ﻋﻠﺖ وﺳﻌﺖ داﻣﻨﻪ اﻳﻦ ﻣﺒﺤﺚ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺴﻴﺎري از ﻣﻌﻀﻼت‬ ‫ﮔﺮﻳﺒﺎﻧﮕﻴﺮ را ﺣﻞ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از اﻳﻦ ﻣﺒﺎﺣﺚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻳﻜﻲ از ﻣﺒﺎﺣﺚ ﺑﺴﻴﺎر ﺑﺤﺚ اﻧﮕﻴﺰ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻣﺘﻌﺪدي ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ارزﻳﺎﺑﻲ‪ ،‬اﻧﺘﺨﺎب‪ ،‬ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﺗﻮﺳﻌﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬از ﻃﺮﻓﻲ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺧﺮﻳﺪار و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه واﺿﺢ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﺪ در ﺗﻤﺎﻣﻲ وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﻳﻚ ﺷﻴﻮه ﻣﺸﺨﺺ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬

‫اﺳﺘﺎدﻳﺎر و ﻋﻀﻮ ﻫﻴﺌﺖ ﻋﻠﻤﻲ ﮔﺮوه ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ ﺻﻨﺎﻳﻊ‪ ,‬داﻧﺸﻜﺪه ﻓﻨﻲ‪ ,‬داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ ‫ﻛﺎرﺷﻨﺎس ارﺷﺪ ﻃﺮح و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺷﺮﻛﺖ ﺧﻮدرو ﺳﺎزي زاﻣﻴﺎد‬

‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﺟﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آن اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻛﺎراﻳﻲ رواﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء ﻧﻴﺰ‬ ‫ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺷﻮد‪ Kraljic (1983). (Bensaou, 1999).‬ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﻋﻤﻮﻣﻲ را ﺑﺮاي اﺳﺘﻔﺎده آن در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ و‬ ‫ﺧﺮﻳﺪ اراﺋﻪ ﻧﻤﻮد‪ .‬ﻣﺪل اﻳﺸﺎن ﺑﺮاﺳﺎس دﺳﺘﻪ ﺑﻨﺪي ﻣﺤﺼﻮﻻت در ﻳﻚ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ ‪ 2‬در ‪ 2‬ﺑﻮد ﻛﻪ ﻋﻼوه ﺑﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻳﻚ ﺳﺮي‬ ‫ﺧﻄﻮط راﻫﻨﻤﺎ را ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﺮ رواﺑﻂ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﻮده‪ ،‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺣﻮزه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪ وﺗﺎﻣﻴﻦ را ﮔﺴﺘﺮش‬ ‫وﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻲ داد‪ .‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻛﻠﻲ ﻣﺪﻟﻬﺎي اﺧﺘﺼﺎص ﺧﺮﻳﺪ ﻫﺪﻓﺸﺎن ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﭘﻴﺎده ﺳﺎزي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ )‪ (Syson, 1992‬اﺧﻴﺮاً در دﻳﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺷﺪه ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮ اﺳﺎس‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺤﺼﻮل)‪ ،(Wynstra, 1998‬اﻧﺘﺨﺎب ﺗـــــﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ‪(Boer,‬‬ ‫‪ ،1998),‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه )‪ ،(Handfield,2000‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي وب )‪ ،(Croom, 2000‬ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي وﻳﮋه‬ ‫)‪ ، (Nellore and Söderquist, 2000‬ﺗﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﻦ ﻣﻬﻨﺪﺳﻲ –ﺧﺮﻳﺪ –ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ‪(Nellore and Taylor,‬‬ ‫)‪، 2000‬ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺑﺮاي ﺗﻐﻴﻴﺮ در ﻓﺮآﻳﻨﺪ ﻫﺎي داﺧﻠﻲ )‪ ،(Axelsson, 2000‬ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻓﺮاﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ‪(Møller and‬‬ ‫‪، Momme, 2000).‬دﻳﮕﺮ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﻘﺎﻻت ﻛﻪ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺪل ﻫﺎ از ﻣﺪل ‪ Kraljic‬اﺳﺘﻔﺎده ﻛﺮده اﺳﺖ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ‬ ‫ﻣﻮارد ذﻳﻞ اﺷﺎره ﻛﺮد‪:‬‬ ‫‪GELDERMAN&WEELE(2001,2002);AHMAN(2002),DUBOIS&PEDERSON(2002),OLSE‬‬ ‫‪N&ELLRAM(1997), Zolkiewski and Turnbull(2000); Nellore and Sِderquist(2000), Wynstra‬‬ ‫;)‪and tenPierick (2000); Gelderman(2000), Bensaou(1999); Lilliecreutz and Ydreskog(1999‬‬ ‫‪Olsen and Ellram(1997).‬‬ ‫ﻛﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻲ ﻣﻮارد اﺳﺎس اﻳﻦ ﻣﺪل ﻫﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺤﺚ ﻫﺎي اراﺋﻪ ﺷﺪه ﺗﻮﺳﻂ ‪ kraljic‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻫﺪف اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ اراﺋﻪ ﻳﻚ‬ ‫ﻣﺪل ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ دﻳﺪﮔﺎه ‪ kraljic‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﻳﻪ آن ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت در ارﺗﺒﺎط ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ و ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺗﺮ ﮔﺮدد‪ .‬ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﺑﺘﻮان ﺗﺼﻤﻴﻤﺎت اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺎ در وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫‪ -2‬دﻳﺪﮔﺎه ‪ kraljic‬در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫‪ kraljic‬در ﺳﺎل ‪ 1983‬اوﻟﻴﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺧﺮﻳﺪ را درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﺑﺮ‬ ‫ﭘﺎﻳﻪ ﺣﺪاﻗﻞ ﻛﺮدن رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ و ﺣﺪاﻛﺜﺮ ﻧﻤﻮدن ﻗﺪرت ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎرت دﻳﮕﺮ ﺧﺮﻳﺪ را در دو ﺑﻌﺪ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﻲ‬ ‫ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﺪ‪ ،‬از ﻳﻚ ﻃﺮف رﻳﺴﻜﻲ ﻛﻪ وﺟﻮد دارد و از ﻃﺮﻓﻲ ﻗﺪرت ﺧﺮﻳﺪ ﻛﻪ وﺟﻮد دارد‪ .‬اﺑﻌﺎد اﻳﻦ ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ اﺛﺮ ﺳﻮد ) ‪Profit‬‬ ‫‪ (Impact‬و رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ )‪ (Supply Risk‬ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻣﺪل ﺑﮕﻮﻧﻪ اي ﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺨﺘﺼﺎت )ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮوع(‬ ‫ﻣﻘﺪرا ﻫﺮ دو ﻓﺎﻛﺘﻮر ﻣﻴﻨﻴﻤﻢ ﺑﻮده و ﻫﺮ ﭼﻪ از ﻣﺮﻛﺰ دو ﻣﻲ ﺷﻮﻳﻢ ﻣﻘﺎدﻳﺮ ﻓﺎﻛﺘﻮرﻫﺎي ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﻨﺪ‪.‬‬ ‫اﻳﻦ دﻳﺪﮔﺎه ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪ در وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠـــــﻒ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬اﻳﻦ ﻣﺪل ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه دو ﺑﻌﺪي دارد‬ ‫ﻛﻪ در دو ﺟﻬﺖ ﺳﻌﻲ در ﻛﻨﺘﺮل وﺿﻌﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺮاي ﺧﺮﻳـﺪ دارد‪ .‬ﺑﺮاﺳـﺎس رﻳﺴـﻚ ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ) ‪(Supply Risk‬و ﻣﻴﺰان اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﺳﻮدآوري آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه در ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬـﺎﻳﻲ )‪( Profit Impact‬‬ ‫ﻣﻴﺘﻮان ﭼﻬﺎر وﺿﻌﻴﺖ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﻴﺰان ارزش اﻓﺰودﮔﻲ ﻗﻄﻌﻪ ﻣـﻮرد ﻧﻈـﺮدر‬ ‫ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻣﺤﺼﻮل‪ ،‬درﺻﺪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ آن ﻗﻄﻌﻪ در ﻛﻞ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ و ﺗﺎﺛﻴﺮ آن ﺑﺮ ﻣﻴـﺰان ﺳـﻮد آوري ﻣﺮﺑـﻮط ﺑـﻪ ﺧﺮﻳـﺪار دارد‪.‬‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺑﺎزار در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻃﻤﻴﻨﺎن ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ‪ ،‬ﻣﻴﺰان ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﺷﺪن آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﺑﺎ آﻳـﺘﻢ‬ ‫ﻫﺎي دﻳﮕﺮ و ﻣﻴﺰان ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺑﺮاي ﻣﻮاد‪ ،‬ﻣﻮاﻧﻊ و ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ و ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷـﺪ‪ .‬ﺗـﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨـﺪﮔﺎن اﻧﺤﺼـﺎري‬ ‫ﺳﺒﺐ ﺑﺎﻻ ﺑﺮدن رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬ ‫اﻗﻼم ﻏﻴﺮ ﺑﺤﺮاﻧﻲ )‪ (Non-critical‬آﻳﺘﻢ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻣﺤﺪوده اﺳﺘﺎﻧﺪارد‪ ,‬ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣـﻲ‬ ‫ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ وﻫﻤﻮاره ﻣﻴﺰان ﻣﻮﺟﻮدي و ﺳﻔﺎرش آن ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ‪.‬اﻗـﻼم ﻧﻔـﻮذي )‪ (Leverage‬آﻳـﺘﻢ ﻫـﺎﻳﻲ ﻫﺴـﺘﻨﺪ ﻛـﻪ‬

‫ﺧﺮﻳﺪار ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﻗﺪرت ﻣﺎﻧﻮر ﺑﺰرﮔﻲ دارد و ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ از ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻨﺎﻗﺼﻪ و ﻳﺎ ﺟﺎﻧﺸﻴﻦ ﻧﻤﻮدن آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪار اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬اﻗﻼم ﻣـﻮرد‬ ‫ﺗﻨﮕﻨﺎ )‪ (Bottleneck‬آﻳﺘﻢ ﻫﺎﻳﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ در ﮔﻴﺮ ﻣﺸﻜﻼت و رﻳﺴﻚ ﻫﺎي ﻋﺪﻳﺪه اي ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻣﻘـﺪار‪،‬‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ داﺷﺘﻦ ﻣﻮﺟﻮدي اﻃﻤﻴﻨﺎن ﭘﻴﺸﻨﻬﺎد ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫اﻗﻼم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )‪ (Strategic‬آﺧﺮﻳﻦ دﺳﺘﻪ اي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﺑﺮرﺳﻲ ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻛـﻪ در اﻳـﻦ وﺿـﻌﻴﺖ راﺑﻄـﻪ اﺳـﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑـﻴﻦ‬ ‫ﺧﺮﻳﺪار و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪. .‬ﺑﺮاﺳﺎس ﻫﺮ ﻛﺪام از وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎ‪ ,‬ﺧﺮﻳﺪار در ﺑﺮاﺑﺮ ﺑﺎزار داراي اﺧﺘﻴﺎرات ﻣﺘﻔﺎوﺗﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎ وﺟﻮد ﮔﺬﺷﺖ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺳﺎل از اراﺋﻪ اﻳﻦ ﻣﺪل ﺷـﺮﻛﺖ ﻫـﺎي ﺑﺰرﮔـﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨـﺪ ‪Shell, Alcatel, Philips, Akzo Nobel,‬‬ ‫‪ Océ and Siemens‬در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ از اﻳﻦ ﻣﺪل اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪ .‬در ﻳﻚ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ )‪ Boodie(1997‬از ﺷـﺮﻛﺖ‬ ‫ﻫﺎي ﻫﻠﻨﺪي اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ ﻗﺮﻳﺐ ﺑﻪ ‪ 50‬درﺻﺪ از ﻣﺪﻳﺮان ﺧﺮﻳﺪ از اﻳﻦ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺑﺮاي اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ اﺳﺘﻔﺎده ﻣـﻲ ﻛﻨﻨـﺪ و‬ ‫در ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎي ﺑﺎﻻﺗﺮ از ‪ 5000‬ﭘﺮﺳﻨﻞ ‪ ،‬ﺑﺎﻻي ‪ 85‬درﺻﺪ اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ آﻧﺎﻟﻴﺰ ﮔﺰارش داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬ ‫ﺑﺮاﺳﺎس ﺧﺼﻮﺻﻴﺎت ﻫﺮ ﻛﺪام از ﻣﻨﺎﻃﻖ در ﺷﻜﻞ ﻳﻚ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﻲ ﺟﻬﺖ اﻧﺘﺨﺎب و ارزﻳﺎﺑﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن وﺟـﻮد‬ ‫دارد ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ]‪ DUBIOS [5‬ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﻜﻞ ‪ 2‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪ‪.‬‬ ‫اﻗﻼم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫‪(strategic‬‬ ‫)‪items‬‬

‫اﻗﻼم ﻧﻔﻮذي‬ ‫‪(Leverage‬‬ ‫)‪items‬‬

‫اﻗﻼم ﻣﻮرد ﺗﻨﮕﻨﺎ‬ ‫‪(Bottleneck‬‬ ‫)‪Items‬‬

‫اﻗﻼم ﻏﻴﺮﺑﺤﺮاﻧﻲ‬ ‫‪(Routine‬‬ ‫)‪items‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫وﻣﻴﺰان ﺳﻮد آوري‬

‫رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ -1‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي اﻗﻼم ﺧﺮﻳﺪاري ﺗﻮﺳﻂ ‪kraljic‬‬ ‫)(‬

‫‪SUPPLY‬‬ ‫‪MANAGEMENT‬‬

‫‪MATERIALS‬‬ ‫‪MANAGEMENT‬‬

‫  
‬ ‫    ‬ ‫‪PURCHASING‬‬ ‫‪MANAGEMENT‬‬

‫‪SOURCING‬‬ ‫‪MANANGEMENT‬‬

‫   
‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺑﻨﺪي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﺗﻮﺳﻂ ‪DUBIOS‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻌﺮﻓﻲ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه و ﻧﺤﻮع ﻋﻤﻠﻜﺮد آن‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه‪ ،‬ﺷﺎﺧﻪ اي از ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ از دﻫﻪ ‪ 80‬ﻣﻄﺮح ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺳﺮﻋﺖ ﻛﺎرﺑﺮدﻫﺎي ﮔﻮﻧﺎﮔﻮﻧﻲ در‬ ‫زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﭘﻴﺪا ﻧﻤﻮد‪ .‬اﻳﻦ ﻧﻮع ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎ در زﻣﻴﻨﻪ ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ‪ ،‬ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي و‬ ‫ﻛﻨﺘﺮل‪ ،‬ﻧﮕﻬﺪاري‪ ،‬ﻃﺮاﺣﻲ‪ ،‬ﭘﺎﻳﺶ ﺗﻮاﻧﺴﺘﻪ اﺳﺖ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﮔﺮدد ﻛﻪ از اﻳﻦ ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه را ﻳﻜﻲ از‬ ‫ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ ﺑﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﻛـــــــــــــﺎرﺑﺮد ﻋﻠﻤﻲ و ﻋﻤﻠﻲ داﻧﺴﺖ‪;I.‬ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻪ ﻣﻘﺎﻻت‬ ‫)‪ , Davis(1984), Bonissone(1983), Wiess(1983) ,Dutta(1985) , Hayes-routh (1983‬اﺷﺎره ﻛﺮد‪.‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه‪ ،‬ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﻛﺎﻣﭙﻴﻮﺗﺮي ﻛـﻪ ﺑـﺎ اﺳـﺘﻔﺎده از داﻧـﺶ وروش ﻫـﺎي اﺳـﺘﻨﺘﺎﺟﻲ‪ ،‬ﻣﺴـﺎﺋﻞ‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﻲ را ﻛﻪ ﻋﻤﻮﻣﺎً ﺗﺨﺼﺺ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﻼﺣﻈﻪ اي را ﻣﻲ ﻃﻠﺒﺪ‪ ،‬ﺣﻞ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه ﺑﻪ ﺻـﻮرت ﻛﻠـﻲ ﺑـﺮاي دو‬ ‫دﺳﺘﻪ زﻳﺮ ﻛﺎرﺑﺮد دارد‪:‬‬ ‫
ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺷﺒﻴﻪ ﺳﺎزي ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‬ ‫
ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻧﺘﺎﻳﺞ را ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺗﻮﺿﻴﺢ و ﺗﻔﺴﻴﺮ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ‪.‬‬ ‫ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﻛﻪ اﻧﺴﺎن ﺑﺮاي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﻪ داﻧﺶ ﺧﻮد ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﻛﺮده و ﭘﺲ از ﺑﺮرﺳﻲ و اﺳـﺘﻨﺘﺎج ﻻزم‪،‬ﻳـﻚ ﻣـﻮرد‬ ‫ﺧﺎﺻﻲ را اﻧﺘﺨﺎب و اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ ،‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﻧﻴﺰ ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻳﻚ ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺑﺮرﺳﻲ ﻻزم اﻗﺪام ﺑﻪ راﻫﻨﻤـﺎﻳﻲ و‬ ‫اراﺋﻪ راه ﺣﻞ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‪ .‬ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه از اﺟﺰاي زﻳﺮ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ‪:‬‬ ‫اﻟﻒ‪-‬ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ )‪(Knowledge Base‬‬ ‫ب‪-‬ﻣﻮﺗﻮر اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻲ )‪(Inference Engine‬‬ ‫ج‪-‬ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮ )‪(User Interface‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺘﺎر ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه در ﺷﻜﻞ زﻳﺮ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﻳﺪه اﺳﺖ‪:‬‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -3‬دﻳﺎﮔﺮام ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﻧﺤﻮه ﻋﻤﻠﻜﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه‬ ‫ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﺷﺎره ﺷﺪه ﻣﺸﺨﺺ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس ﻣﺎﺗﺮﻳﺲ اﺷﺎره ﺷﺪه و وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﻌﻴﻨـﻲ‬ ‫ﺑﻌﻨﻮان ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺶ )‪ (Knowledge BASE‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻳﻦ ﭘﺎﻳﮕﺎه ﻣﻲ ﺗﻮان ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن را اﻧﺠﺎم داد‪.‬در ﻫﺮ‬ ‫ﻛﺪام از وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ ﺗﻮان دﺳﺘﻮرات ) ‪ ( Rules‬ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻮارد ذﻳﻞ در ﻫﺮ ﻳﻚ از ﺣـﺎﻻت‬ ‫ﻧﻮﺷﺖ‪ ،‬ﭘﺲ از ﺗﻜﻤﻴﻞ آن ﺑﺎ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﺮم اﻓﺰار ﻫﺎﻳﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ‪ ،VP-Exper‬ﻛﻪ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﺗﻬﻴﻪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه را ﺑـﺎ ﺗﻮﺟـﻪ ﺑـﻪ‬ ‫‪Rules‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪه دارد ‪،‬ﻣﻲ ﺗﻮان از ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻧﻤﻮد‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺸﺮﻳﺢ ﻣﺪل‪:‬‬ ‫در ﻣﻘﺎﻟﻪ )‪ Kraljic (1983‬وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﺮﻳﺪ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ ﻛﻪ در اﻳﻨﺠﺎ راﻫﻜﺎر ﻫﺎ ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل اﻧﺘﺨﺎب‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻌﺪ از ﺳﻔﺎرش دﻫﻲ اراﺋﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺷﺮوط ﺟﻬﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﻗﺎﻟﺐ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه اراﺋﻪ ﺷﺪه‬ ‫اﺳﺖ‪ .‬ﺑﻌﺪ از ﺳﻔﺎر ش دﻫﻲ ﻗﻄﻌﺎت از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺟﻬﺖ رﺳﻴﺪن ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﻤﻮﻟﻪ ﻫﺎي ﻗﻄﻌﺎت ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪي‬ ‫ﺷﺪه ﻧﻴﺎز ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاﺳﺎس در ﺻﺪ ﻣﻘﺪار ﺳﻔﺎرش ﺧﺮﻳﺪار ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ واﻗﻌﻲ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﻣﻘﺪار ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي ﺷﺪه ﻧﺰدﻳﻚ ﺗﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﺮ ﻛﺪام از وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﺧﺮﻳﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﻳﺴﺖ ﺑﺎ‬ ‫ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺧﺮﻳﺪ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ دﻳﮕﺮ راﻫﻜﺎر ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ را ﺑﺮ اﺳﺎس ﺷﺮوط ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ در ﻗﺴﻤﺘﻬﺎي‬ ‫ﺑﻌﺪي ﻣﻲ آﻳﺪ در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﻛﺪ ﻧﻤﻮد‪ .‬اﺳﺘﻔﺎده از اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه در ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﺰاﻳﺶ ﺳﺮﻋﺖ و دﻗﺖ در ﺗﺼﻤﻴﻢ‬ ‫ﮔﻴﺮي ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫‪-1-4‬اﻗﻼم ﻣﻌﻤﻮل )‪(Routine items‬‬ ‫اﻳﻦ اﻗﻼم‪ ،‬اﻗﻼم ﻋﻤﻮﻣﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺑﺮاي آﻧﻬﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن زﻳﺎدي وﺟﻮد دارد و اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ارزش ﭘﻮﻟﻲ آﻧﻬﺎ در‬ ‫ﺟﻬﺖ ارزش اﻓﺰودﮔﻲ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﻳﻲ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ و داﻧﺶ و ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي ﺧﺎﺻﻲ ﺑﺮاي ﺳﺎﺧﺖ و ﺧﺮﻳﺪ اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﻗﻼم ﺿﺮوري‬ ‫ﻧﻤﻴﺒﺎﺷﺪ‪ .‬ﺳﻴﺎﺳﺖ در ﻣﻮرد اﻧﺘﺨﺎب اﻳﻦ ﻧﻮع ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺳﻔﺎرش دﻫﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﻳﻦ اﻗﻼم ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ و اﺳﺘﻔﺎده‬ ‫از ارﺗﺒﺎﻃﺎت اﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﻜﻲ ﺟﻬﺖ ﺳﻔﺎرش دﻫﻲ و ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺗﺮﺟﻴﺢ داده ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬ ‫•‬

‫اﮔﺮ آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﺟﺰو دﺳﺘﻪ اﻗﻼم ﻣﻌﻤﻮل ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت‪:‬‬

‫•‬

‫ﺑﺎزدﻳﺪ دوره اي ﻧﺎﻣﻨﻈﻢ از درﺻﺪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻘﺪار ﺳﻔﺎرش ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪه از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫‪ o‬در اﻳﻦ ﺻﻮرت‪ :‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد و‬ ‫ﻳﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪي اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪.‬‬

‫‪-2-4‬اﻗﻼم اﻫﺮﻣﻲ )‪:(Leverage items‬‬ ‫در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻌﺪد ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‪ ،‬اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﻣﻴﺰان ارزش اﻓﺰودﮔﻲ آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﻧﻴﺰ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻟﺬا در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ رواﺑﻂ ﻣﻴﺎن اﻋﻀﺎء اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﻻﺗﺮي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻗﻼم ﻣﻌﻤﻮل ﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻛﻨﺪ‪ .‬اﻣﺎ ﺑﺎ اﻳﻦ وﺟـﻮد ﺧﺮﻳـﺪار در اﻳـﻦ‬ ‫وﺿﻌﻴﺖ ﻫﻢ در ﺟﺴﺘﺠﻮي ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اي ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺧﺮﻳﺪ آن ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮﻳﻦ ﺑﺎﺷﺪ و ﻗﺮار دادﻫﺎ ﺗﺎ ﺣﺪي ﻧﺴﺒﺖ ﺑـﻪ اﻗـﻼم‬ ‫ﻣﻌﻤﻮل ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﺗﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﮔﺮ آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه ﺑﺎ اﻫﻤﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫•‬

‫ﺑﺎزدﻳﺪ دوره اي ﻣﻨﻈﻢ از درﺻﺪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻘﺪار ﺳﻔﺎرش ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻣﻘﺪار ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪه)ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺑﺎﻻ ﺑﻮدن ارزش‬ ‫اﻳﻦ ﻗﻄﻌﺎت( و ﻧﻴﺰ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎي ﻣﻮردﻧﻈﺮ ﺻﻮرت ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬

‫•‬

‫ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬

‫•‬

‫ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺸﺪار داده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻋﺪم اﻧﻄﺒﺎق را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد ‪.‬‬ ‫
اﮔﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮد‬

‫
‬

‫ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻓﺮاواﻧﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه‪ ،‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد و ﻳﺎ‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺟﺪﻳﺪي اﺿﺎﻓﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ اﻣﻜﺎن رﺳﻴﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮاﺳﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ‬ ‫زﻣﺎن ﺑﻨﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺒﺎﺷﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪.‬‬

‫‪-3-4‬اﻗﻼم در وﺿﻌﻴﺖ ﺗﻨﮕﻨﺎ )‪: (Bottleneck items‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ از ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه اﻓﺰاﻳﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ و اﻗﻼم ﺧﺮﻳﺪاري ﻧﻴﺰ داراي ارزش ﭘﺎﻳﻴﻨﻲ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬ ‫اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺑﻮدن ﻗﻄﻌﻪ ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ازﻟﺤﺎظ ﻣﺎده ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي در ﺑﺎزار‪ ,‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻗﺪرت ﺗﺴﻠﻂ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺑﺮ ﺧﺮﻳﺪار زﻳﺎد اﺳﺖ و‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﺣﺎﻟﺖ اﻧﺤﺼﺎري را ﺑﺮاي ﺧﺮﻳﺪار دارد‪.‬‬ ‫•‬ ‫•‬

‫اﮔﺮ آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﺎﺷﺪ در اﻳﻦ ﺻﻮرت ‪:‬‬ ‫ﺑﺎزدﻳﺪ دوره اي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﻈﻢ و دﻗﻴﻖ از درﺻﺪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻘﺪار ﺳﻔﺎرش ﺑﺎ ﻣﻘﺪار ﺗﻮﻟﻴﺪ و ﻣﻘﺪار ﺗﺤﻮﻳﻞ داده ﺷﺪه و ﻣﻌﻴﺎر‬ ‫ﻫﺎي ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد‪) .‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ اﻧﺤﺼﺎري ﺑﻮدن ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن و واﺑﺴﺘﮕﻲ زﻳﺎد ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه(‬ ‫‪ o‬ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‪ ,‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﺗﻌﺪاد ﻛﻢ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه واﻧﺤﺼﺎري ﺑﻮدن اﻗﻼم در‬ ‫ﺧﻮاﺳﺘﻲ دو وﺿﻌﻴﺖ ذﻳﻞ ﺑﻮ ﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ (1 o‬اﮔﺮ اﻣﻜﺎن ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﺑﺎ اﻗﻼم دﻳﮕﺮ و ﻳﺎ ﺳﺎده ﺳﺎزي آﻳﺘﻢ ﺧﺮﻳﺪاري ﺑﺎﺷﺪ ‪:‬‬ ‫ﺧﺮﻳﺪار ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﺟﺪﻳﺪ ﺑﺎ ﻳﻚ آﻳﺘﻢ ﺟﺪﻳﺪ اﻗﺪام ﻧﻤﺎﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪ (2‬در ﻏﻴﺮ اﻳﻦ ﺻﻮرت )اﻣﻜﺎن ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻨﻲ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ( ‪:‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺻﻮرت ﺗﻐﻴﻴﺮاﺗﻲ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪي ﺷﺪه اﻳﺠﺎدﺷﺪه و ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﺗﻤﻬﻴﺪاﺗﻲ ﺑﺮاي دور ه ﻫﺎي‬ ‫آﺗﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اﻓﺰاﻳﺶ ذﺧﻴﺮه اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ درﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪-4-4‬اﻗﻼم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )‪:(Strategic items‬‬ ‫در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ رﻳﺴﻚ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه در ﺳﻄﺢ ﺑﺎﻻﻳﻲ ﻗﺮار دارد و ﻋﻼوه ﺑﺮ آن اﻗﻼم ﺧﺮﻳﺪاري ﺷﺪه داراي ارزش‬ ‫اﻓﺰودﮔﻲ زﻳﺎدي ﻫﺴﺘﻨﺪ و ﻗﺪرت ﺗﺴﻠﻂ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه و ﺧﺮﻳﺪار ﻣﺘﻌﺎدل اﺳﺖ‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه و ﺧﺮﻳﺪار ﺑﻪ ﺻﻮرت‬ ‫ﺷﺮﻛﺎء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻣﻲ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬ ‫ﺑﺎزدﻳﺪ دوره اي ﺑﺴﻴﺎر ﻣﻨﻈﻢ و دﻗﻴﻖ ﺗﻮﺳﻂ ﺧﺮﻳﺪار و ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه از ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﻜﺪﻳﮕﺮ و ﻧﻴﺰ وﺿﻌﻴﺖ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎ )ﺑﻪ‬ ‫ﻋﻠﺖ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﺪن ﻧﻮع ﻫﻤﻜﺎري ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﺷﺮاﻛﺖ )‪ ((ParTNERSHIP‬اﻳﺠﺎد ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﻫﺮ دو ﻋﻀﻮﻣﺎﻳﻞ ﺑﻪ‬ ‫ﻫﻤﻜﺎري در ﺟﻬﺖ ﻣﺤﻘﻖ ﺷﺪن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﻴﺪ و اﻳﺠﺎد ﻫﻤﻜﺎري ﻫﺎي ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﻨﺪ و ارﺗﺒﺎط واﻗﻌﻲ در زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺮ‬ ‫ﭘﺎﻳﻪ اﻋﺘﻤﺎد ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪.‬‬ ‫‪ o‬در اﻳﻦ ﺣﺎﻟﺖ ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﻧﻄﺒﺎق ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺸﺪار داده ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺎ اﻋﻤﺎل ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺑﺘﻮاﻧﺪ اﻳﻦ ﻋﺪم اﻧﻄﺒﺎق را از ﺑﻴﻦ ﺑﺒﺮد‬ ‫‪ o‬اﮔﺮ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﺸﻮد و ﻳﺎ ﺑﺮاﺳﺎس ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻣﻌﻴﺎر ﻫﺎ ﺣﺮﻛﺖ ﻧﻨﻤﺎﻳﺪ‪:‬‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮدرﺑﺮﻧﺎﻣﻪ زﻣﺎن ﺑﻨﺪي ﺗﻮﻟﻴﺪ وﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ وﺿﻌﻴﺖ آﻳﺘﻢ اﻫﺮﻣﻲ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻲ آﻳﺪ ﺗﺎ در دوره آﺗﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪه ﻓﻌﻠﻲ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه ﻫﺎي ﺟﺪﻳﺪ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﮔﺮدد‪.‬‬ ‫اﻳﻦ ﻣﺪل ﺳﻌﻲ در ﺣﺮﻛﺖ از وﺿﻌﻴﺖ ﻧﺎﭘﺎﻳﺪار ﻣﻮﺟﻮد ﺑﻪ ﺳﻤﺖ وﺿﻌﻴﺖ ﺑﻬﻴﻨﻪ را دارد )اﻳﻦ ﻣﻮﺿﻮع در ﺷﻜﻞ ‪ 4‬ﻧﻤﺎﻳﺶ داده‬ ‫ﺷﺪه اﺳﺖ(‪ ،‬ﺑﻪ ﺻﻮرﺗﻲ ﻛﻪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻗﻼم ‪ Bottleneck‬ﺳﻌﻲ در ﺗﺒﺪﻳﻞ و ﺳﻤﺖ ﮔﻴﺮي آﻧﻬﺎ ﺑﻪ وﺿﻌﻴﺖ اﻗﻼم ﻣﻌﻤﻮﻟﻲ‬

‫)‪ (Routine‬دارد‪ .‬در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ اﺣﺘﻤﺎل ﺑﺮﺧﻮرد ﺑﺎ ﻛﻤﺒﻮد ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ‪ .‬در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﻗﻼم اﻫﺮﻣﻲ )‪ (Leverage‬ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬ ‫اﻫﻤﻴﺖ ﻓﺮاوان اﻳﻦ دﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺳﻌﻲ در ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ اﻗﻼم اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ )‪(Strategic‬دارد‪ .‬در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﻪ ﺳﻮي رواﺑﻂ‬ ‫ﻋﻤﻴﻖ ﺷﺮاﻛﺖ اﻋﻀﺎء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ )‪ (Partnership‬آﻏﺎز ﻣﻲ ﮔﺮدد ﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺷﻜﻞ ﮔﻴﺮي رواﺑﻂ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎ ء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬در اﻳﻦ وﺿﻌﻴﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺸﺘﺮك ﻫﻤﺎﻧﻨﺪآﻣﻮزش و ﻃﺮاﺣﻲ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء زﻧﺠﻴﺮه‬ ‫ﺷﻜﻞ ﻣﻲ ﮔﻴﺮد‪ .‬دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻜﻲ ﻛﻪ ﻣﺪل اراﺋﻪ ﺷﺪه در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ اﻳﺠﺎد ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه‬ ‫ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﻣﻲ ﮔﺮدد‪ .‬ﻓﻠﻮ ﭼﺎرت ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي در ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در‬ ‫ﺷﻜﻞ ‪ 5‬ﻧﺸﺎن داده ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫‪strategic‬‬ ‫‪items‬‬

‫‪Leverage‬‬ ‫‪items‬‬

‫‪Bottleneck‬‬ ‫‪Items‬‬

‫‪Routine‬‬ ‫‪items‬‬

‫اﻫﻤﻴﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ‬ ‫وﻣﻴﺰان ﺳﻮد آوري‬

‫رﻳﺴﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪه‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -4‬ﻧﺤﻮه ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي و ﺣﺮﻛﺖ از وﺿﻌﻴﺖ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺧﺮﻳﺪ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -5‬ﻓﻠﻮﭼﺎرت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬

‫ ﺟﻤﻊ ﺑﻨﺪي و ﻧﺘﻴﺠﻪ ﮔﻴﺮي‬-5 ‫ ﺟﻬﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﺧﺮﻳﺪ و ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺧﺒﺮه ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺟﻬﺖ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ‬Kraljic ‫در اﻳﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ دﻳﺪﮔﺎه‬ ‫ در اداﻣﻪ راﻫﻜﺎر ﻫﺎي ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ﻫﺮ وﺿﻌﻴﺖ ﺗﺸﺮﻳﺢ ﮔﺮدﻳﺪﻛﻪ در ﻧﻬﺎﻳﺖ در‬.‫ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻳﻚ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ اراﺋﻪ ﺷﺪ‬ ‫ ﻣﺰﻳﺖ اﻳﻦ ﻣﺪل اراﺋﻪ ﻳﻚ دﻳﺪﮔﺎه ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺑﻪ ﻛﻨﺘﺮل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن‬.‫ﻗﺎﻟﺐ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه اراﺋﻪ ﮔﺮدﻳﺪ‬ ‫ اﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ در ﻛﻨﺎر اﻧﻮاع ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎي‬.‫ﻣﻴﺒﺎﺷﺪ ﻛﻪ در ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ زﻣﺎن ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﺧﻄﺎ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﺗﺮﻳﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي را اراﺋﻪ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ‬ ‫ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﻳﻚ ﺳﻴﺘﺴﻢ اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ و ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ را ﺑﻮﺟﻮد آورد ﻛﻪ اﻋﻀﺎ ﺗﻮﺳﻂ آن‬MIS ‫ و‬DSS ‫اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ دﻳﮕﺮ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ ﻣﺤﺼﻮل و ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻫﺎي ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎ آن را اﻓﺰاﻳﺶ دﻫﻨﺪ و ﻣﻮﺟﻮدي ﻫﺎي ﻧﺎﺧﻮاﺳﺘﻪ ﺑﻪ ﻋﻠﺖ‬،‫ ﻣﻮاد‬،‫ﺳﺮﻋﺖ ﮔﺮدش اﻃﻼﻋﺎت‬ ‫ ﻣﻘﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪ در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ و ﻟﺠﺴﺘﻴﻚ‬.‫( را ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻲ دﻫﺪ‬BULL WHIP) ‫اﺛﺮاﺗﻲ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ اﺛﺮ ﺷﻼق ﭼﺮﻣﻲ‬ .‫ﻫﻤﮕﻲ ﺑﺮ اﻳﺠﺎد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﻧﻴﺮوﻣﻨﺪ اﺗﻔﺎق ﻧﻈﺮ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ‬ ‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت آﺗﻲ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اراﺋﻪ ﻣﺪل ﻫﻤﺴﺎن ﺑﺎ ﻣﺪل ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻛﺎرﺑﺮد ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺧﺒﺮه ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل‬ ‫ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﺘﻔﺎده از‬.‫ﻋﻀﻮ ﻫﺎي ﺑﺎﻻدﺳﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﻳﻊ و ﺑﺎزار ﻫﻢ اﻛﻨﻮن ﺗﻮﺳﻂ ﻧﻮﻳﺴﻨﺪﮔﺎن ﻣﻘﺎﻟﻪ در دﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ اﺳﺖ‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﻫﺎي ﻧﻮﻳﻦ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﻫﻮش ﻣﺼﻨﻮﻋﻲ ﺟﻬﺖ ﻛﻨﺘﺮل اﻋﻀﺎء زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ و اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ﻫﺎي ﻓﻮق اﺑﺘﻜﺎري ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻟﮕﻮرﻳﺘﻢ ژﻧﺘﻴﻚ‬ .‫ﻣﻲﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﻨﺪ‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ‬ 1-“DEVELOPING A COMPREHENSIVE INFORMATION SYSTEM FOR A CAR COMPANY WITHIN SUPPLY CHAIN, ” S. KARBASIAN, J.RAZMI, R. T. MOGHADDAM; THE 33RD INTERNATIONAL CONFERENCE ON COMPUTERS AND INDUSTRIAL ENGINEERING ,MARCH 25-27, 2004

‫ ﭘﮋوﻫﺸﻨﺎﻣﻪ ﻣﻮﺳﺴﻪ‬،‫ ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺘﺨﺎب ﺑﺎزار در زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ‬، ‫ اراﺋﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬،‫ ﻛﺮﺑﺎﺳﻴﺎن‬،‫ اﻛﺒﺮي‬،‫ رزﻣﻲ‬-2 83 ‫ ﺑﻬﺎر‬،‫ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﺑﺎزرﮔﺎﻧﻲ‬ ، ‫ ارزﻳﺎﺑﻲ و اﻧﺘﺨﺎب ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن در زﻧﺠﻴﺮه ﺗﺎﻣﻴﻦ؛‬، ‫ اراﺋﻪ ﻳﻚ ﻣﺪل ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺟﻬﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﻳﺰي‬،‫ ﻛﺮﺑﺎﺳﻴﺎن‬،‫ رﺿﺎﻳﻲ‬،‫ رﺑﺎﻧﻲ‬،‫ رزﻣﻲ‬-3 (‫ )در اﻧﺘﻈﺎر ﭼﺎپ‬،‫ﻣﺠﻠﻪ داﻧﺸﻜﺪه ﻓﻨﻲ داﻧﺸﮕﺎه ﺗﻬﺮان‬ 4-Bensaou M., Portfolios of buyer-supplier relationships, Sloan Management Review, VOL. 40, NO.4, PP.3544, , 1999. 5-Kraljic P., Purchasing must become supply management. Harvard Business Review,VOL. 61, NO. 5 ,PP. 109117, 1983. 6-Syson, R, Improve Purchase Performance, Pitman Publishing, London, 1992. 7-Wynstra, J.Y.F., Purchasing Involvement in Product Development, Doctoral thesis, Eindhoven Centre for Innovation Studies, Eindhoven University of Technology, 1998. 8- Boer, L. de, Operations research in support of purchasing – design of a toolbox for supplier selection, Doctoral thesis, University of Twente, Enschede, 1998. 9- Handfield, R.B., D.R. Krause, T.V. Scannell and R.M. Monczka, Avoid the pitfalls in supplier development, Sloan Management Review, VOL.41, NO. 1, PP. 37-49, 2000. 10-Croom, S.R., The Impact of Web-Based Procurement on the Management of Operating Resources Supply, The Journal of Supply Chain Management,VOL. 36, NO. 1, PP. 4-13, 2000. 11- Nellore, R. and K. Soderquist, Portfolio Approaches to Procurement – Analysing the Missing Link to Specifications, Long Range Planning,VOL. 33, NO. 2, PP. 245-267, 2000. 12- Nellore, R. and J.E. Taylor, Using Portfolio Approaches to Manage Engineering-Purchasing-Supplier Interaction, Production and Inventory Management, VOL 41, NO. 1, PP. 6-12 , 2000. 13- Axelsson, B., K. Frisk and A. Najib, From buying to supply management – a multifaceted change venture, Proceedings of the 9th International IPSERA Conference, London, Canada, PP. 55-66, 2000. 14- Møller, M. and J. Momme, Supplier segmentation in theory and practice – towards a competence perspective, Proceedings of the 9th International IPSERA Conference, London, Canada, PP. 508-519, 2000. 15-Gelderman, C.J. and A.J. van Weele, Advancements in the use of a purchasing –portfolio approach: a case study. Proceedings of the 10th International IPSERA Conference, Jِnkِping,Sweden, PP. 403-415, 2001.

16-Gelderman, C.J. and A.J. van Weele. Strategic Direction Through Purchasing Portfolio Management: A Case Study, International Journal of Supply Chain Management, VOL. 38, NO. 2, PP. 30-37, 2002. 17-Ahman, S., Strategic Sourcing of Suppliers in a Supply Network, Proceedings of the 11th International IPSERA Conference, Enschede, The Netherlands, PP. 1-10, 2002. 18-Dubois, A. and A.-C. Pedersen, Why Relationships do Not Fit into Purchasing Portfolio Models – A Comparison Between the Portfolio and Industrial Network Approaches, European Journal of Purchasing & Supply Management, VOL. 8, NO. 1, PP. 35-42, 2002. 19-Olsen, R.F. and L.M. Ellram, A portfolio approach to supplier relationships. Industrial Marketing Management, VOL.26, NO.2, PP.101-113 , 1997. 20-Zolkiewski, J. and P. Turnbull, Relationship portfolios – past present and future.Proceedings of the 16th Annual IMP Conference, Bath, United Kingdom, 2000. 21- Nellore, R. and K. Sِderquist. Portfolio approaches to procurement analysing the missing link to specifications. Long Range Planning ,VOL. 33, NO. 2, PP.245-267, 2000. 22- Wynstra, J.Y.F. and E. ten Pierick, Managing supplier involvement in new product development: a portfolio approach. European Journal of Purchasing & Supply Management, VOL. 6, NO.1,PP. 49-57, 2000. 23- Gelderman, C.J., Rethinking Kraljic: towards a purchasing portfolio model, based on mutual buyer-supplier dependence. Danish Purchasing & Logistics Forum, VOL. 37, NO. 10, PP. 9-15, 2000. 24- Bensaou, M.. Portfolios of buyer-supplier relationships. Sloan Management Review, VOL.40, NO.4, PP. 3544, 1999. 25- Lilliecreutz, J. and L. Ydreskog, Supplier classification as an enabler for a differentiated purchasing strategy. Global Purchasing & Supply Chain Management, November, PP. 66-74, 1999. 26- Olsen, R.F. and L.M. Ellram, A portfolio approach to supplier relationships. Industrial Marketing Management, VOL. 26 NO.2,PP. 101-113, 1997. 27-Boodie, M.L.J., World Class Purchasing in Nederland is fictie en helaas nog geen werkelijkheid. Berenschot Inkoopenquete, Berenschot Inkoopmanagement, Utrech, 1997 28-Hayes-routh R., Waterman D. A. , Lenat D. B., Building Expert Systems , Addison-Wesley Publishing ,1983. 29-Dutta D., Joshi S.,Mr1:An Expert System For For Configuration Of Modular Robots & Some Prototype Examples For Expert Systems,West Lafayette, 1985. 30-Davis B. J. , Darbyshire I. L.The Use Of Expert Systems In Process Planing, Annals Of CIRP, Vol. 33, PP.303-306, 1984. 31-Bonissone, P. P., Delta: An Expert System To Troublshoot Diesel Electrical Locomotive, Proceeding Of Acm ,New York, PP. 44-45,1983. 32-Wiess. M., Kulikowski C. A.,Expert : A System For Developing Consultation Models,Proceedings Of IJCAI, PP. 942-947, 1983.