2 Institucionalización Estratégica.docx

Planeación estratégica

Carrera Ingeniería Industrial Docente Ing. Julia Mercedes Canul Dzul Actividad Investigación tema 2. Elaboraron  Franklin Kuyoc Dzul  Gustavo Mauricio Cárdenas Mora

Introducción

En este capítulo se centra en la materia de la planeación estratégica y para ser más específicos en el tema de la institucionalización estratégica. La institucionalización estratégica se refiere a un proceso de cambios sobre todo en la concepción de dirigir una organización ya que desde antes que inicien labores y funciones ya de antemano se han creado ciertas políticas de cómo esta va a operar. Sin embargo no siempre suelen funcionar las medidas que se implantan al inicio de la vida de una empresa u organización, debido a que la realidad cambia ligeramente pero que es muy significativo, entonces es ahí cuando se necesitan adoptar mejores formas de administrar la misma empresa.

2. Institucionalización estratégica 2.1. Sistema de dirección dual Hay muchas teorías sobre la necesidad actual de un cambio urgente en las organizaciones. Entre ellas, destaca el modelo de organización dual de John Kotter, profesor de la Harvard Business School, que el Financial Times define como el ‘gurú’ más influyente sobre el tema del cambio. El modelo propuesto por Kotter pretende equipar a las organizaciones de más agilidad, con la creación de un sistema operativo dual en el que coexisten y cooperan la institución jerárquica tradicional y una red (network) de agentes de cambio, constituida por voluntarios inspirados y reclutados dentro de la estructura. La red aportaría un liderazgo difuso, enfocado y muy predispuesto al cambio acelerado. El concepto de aceleración es, de hecho, la clave del modelo dual. Sabemos que todo cambia a una velocidad determinada, también sabemos que el flujo no es constante y que por tanto se dan aceleraciones y deceleraciones. En esta época histórica vivimos una fase de aceleración constante debido a los efectos exponenciales de los desarrollos tecnológicos y al crecimiento exponencial del conocimiento de la humanidad. Un entorno incierto y cambiante, el llamado mundo VUCA. ¿Una estructura jerárquica puede responder de forma adecuada, en términos de adaptación al cambio, a la aceleración exigida por el mercado hoy en día? Según Kotter esto es posible sólo complementando la estructura con una red diseñada para funcionar como una perenne start-up. Sin embargo, el éxito de la operación de “injerto” de este segundo sistema operativo, de tipo dinámico, en el cuerpo institucionalizado de la estructura está garantizado sólo si cada miembro de la red es también parte de la estructura. “Cualquier empresa – dice Kotter – que haya logrado superar la fase de start-up, se ha optimizado para la eficiencia en lugar de hacerlo para la agilidad estratégica, la capacidad de aprovechar las oportunidades y escaparse rápidamente de las

amenazas”. Estructurarse, para una organización significa madurar, pero también perder cierta agilidad juvenil, necesaria para salir de la zona de confort y enfrentarse a lo desconocido. En este sentido, el antídoto al envejecimiento natural de la estructura son las inyecciones de juventud representadas por la creación de una red de personas que pertenecen a la estructura y que están auténticamente motivadas por el cambio. La red es como la infancia de la organización, antes de que, con el tiempo, se forme la estructura jerárquica. A las virtudes innegables de la progresiva normalización y estabilización (con mejoras de la eficiencia), se acompaña también el endurecimiento de la estructura, y la consiguiente pérdida de la capacidad de adaptación e innovación típica del estado juvenil. La red es dinámica, se adapta a las circunstancias y crece de forma orgánica. El efecto empuje (o remolque) de la red se nota en todos los niveles de la organización y evita la desintegración causada por la aceleración. La red, de hecho, está diseñada para ser flexible y resistir a las aceleraciones súbitas, que podrían causar el colapso de la estructura. Los dos sistemas operan como uno, con un flujo constante de información y actividad entre ellos. Una estrategia que funciona y no genera conflictos, según Kotter, porque los operadores pertenecen a ambos sistemas. En otras palabras, Kotter propone envolver el monolito corporativo en una red no jerárquica. Con los dos sistemas integrados y destinados a fundirse. Con el tiempo, de hecho, la red acaba reemplazando el tejido esclerotizado de la estructura, en una especie de proceso de renovación celular. En paralelo, una nueva red será construida para hacer frente a las nuevas oportunidades (que Kotter llama ‘Big Opportunity‘) en una regeneración potencialmente infinita. Nos encontramos en el umbral de una disrupción de los modelos organizacionales que han sido eficaces durante siglos. Muy probablemente será puesto en discusión el principio de la división vertical del trabajo en el que el liderazgo del cambio se coloca solamente en los más altos niveles de la organización y seguro que también

habrá que repensar la distinción entre manejo y liderazgo. Mantener un espíritu y una estructura propios de una start-up será determinante. La disrupción se produce cuando el cambio es tan rápido que no puede ser metabolizado, por falta de tiempo, por inercia, por resistencia al cambio o por falta de agilidad. En resumen, cuando se manifiesta una fuerza impulsiva, una aceleración y el sistema no es capaz de responder. Por esto, tenemos que prepararnos, incluso con una formación de tipo completamente nuevo, para sobrevivir a las montañas rusas de la innovación y del cambio que nos esperan. 2.2 Control estratégico y recompensa estratégicas El control, en su estrecho vínculo con la planeación, se ha visto obligado a evolucionar en la misma medida en que han evolucionado los sistemas de planificación hasta llegar a la Dirección Estratégica. En esta evolución la Dirección Estratégica se ha nutrido de elementos importantes de modelos de planeación precedentes, como son la DPO y la Planeación Estratégica. Resulta evidente que esta misma situación le ocurra al control estratégico, apareciendo en su concepción elementos de sistemas de control tradicionales o de gestión, que incorporan aquellos que marcan sus diferencias y superioridad respecto a los anteriores. En tal sentido, se pretende brindar elementos importantes que a nuestro juicio resultan vitales a la hora de diseñar un sistema de control estratégico. De la misma forma que se requiere de voluntad estratégica para aplicar la Dirección Estratégica, también resulta importante contar con voluntad para controlar estratégicamente, lo cual requiere de controladores estratégicos. Ansoff considera que “desde el punto de vista estratégico, el rendimiento histórico es mucho menos importante que las expectativas futuras”; de estas expectativas futuras se encarga el controlador estratégico. También señala que, a diferencia del control de operaciones, el control estratégico se basa en cálculos dudosos, y en ocasiones poco precisos, y no resultados concretos, por lo tanto, un empresario debe representar el papel de controlador estratégico, ya que no solo fomentará la

toma de riesgos empresariales, sino que también participará en ella. El controlador estratégico debe ser un gerente orientado tenazmente hacia el cambio. Pudiéramos considerar entonces que el éxito en la aplicación de un sistema de control estratégico está determinado en gran medida por la existencia de controladores estratégicos. “El control estratégico debe proporcionar las herramientas de control, que permitan traducir las grandes estrategias de la organización, en los comportamientos operativos de cada uno, a través de la elección apropiada de reglas...” Johnson y Scholes reportan que “a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico”, y sugieren útil considerar los sistemas de control de acuerdo con dos grandes categorías. 

Sistemas de información y medición. Integrado, esencialmente, por una gama de indicadores de performance cuantitativos y cualitativos relacionados con los propósitos identificados en su plan estratégico.



Sistemas que regulan el comportamiento de las personas más que la medición del resultado final de sus esfuerzos. Los sistemas de recompensa son ejemplos de estos.

En cuanto a los sistemas que regulan el comportamiento de las personas, afirman que “el control de la implantación estratégica no se realiza exclusivamente a través de sistemas de información y mediciones. El diseño de los sistemas de retribución es también un elemento clave en la creación de un clima de cambio estratégico. Es necesario decidir cuáles son las cuestiones más importantes que debemos considerar en el sistema de retribución, con el propósito de influir en el comportamiento de las personas que integran la organización. Los sistemas de retribución, asimismo, son importantes debido a su impacto simbólico, ya que son una señal visible de los tipos de comportamiento que se han de fomentar en la organización.”

Ansoff, al referirse al control estratégico, también sugiere la existencia del sistema de recompensas a partir de indicadores que estimulen el fomento de la toma de riesgos, el espíritu emprendedor, la innovación y el trabajo estratégico creativo y la tolerancia, ante ciertos fracasos en estos tipos de comportamientos. Resulta también de interés lo planteado por Ballvé, al asegurar que la potencia de un sistema de mediciones puede ser mayor en la medida en que sirva no solo para diagnosticar y compartir información, sino, también, para que las personas que la reciban sean “empujadas” a actuar a partir de estas, o sea, que ayude “a cambiar conductas”. Como se puede apreciar el control estratégico en su relación con el factor humano, presenta dos dimensiones: una, donde el hombre, mediante voluntades de controlador estratégico, garantiza su aplicación hasta las últimas consecuencias, y otra, cuando el control estratégico, mediante sus sistemas de medición, información y retribución, incide en el comportamiento deseado de las personas, acorde a los propósitos estratégicos y valores deseados. Existe una alta responsabilidad entonces para los controladores estratégicos por el diseño y aplicación de forma acertada de los sistemas que integran el control estratégico, responsabilidad que deberá estar compartida a lo largo de toda la estructura organizativa. Son numerosos los autores que se refieren a la necesidad de delimitar responsabilidades en el proceso de control, resultando categórico lo señalado por Johnson y Scholes, al reconocer que “el control estratégico requiere que las organizaciones establezcan una clara comprensión de cómo se divide la responsabilidad estratégica entre los diferentes niveles organizativos de la organización, precisándose que existen algunas líneas directrices generales para diseñar sistemas de control estratégicos, entre las que se encuentran:  Distinguir los distintos niveles de control. Se ha sugerido que el control debe llevarse a cabo en tres niveles: estratégico, táctico y operativo. Al referirse al nivel estratégico, considera que la alta dirección deberá ocuparse de: definir

las políticas clave; asignar recursos a los niveles inferiores, como medio clave para influir en el equilibrio de la organización; valoración del desempeño de los niveles inferiores de la estructura organizativa. Para concluir, afirmando que todas las demás tareas son candidatas a ser descentralizadas.  Crear centros de responsabilidad. La complejidad del cambio estratégico normalmente requiere la subdivisión del control dentro de la organización, resultando importante que las personas entiendan claramente lo que se espera de ellas. Esto implica otorgar autoridad a estos centros de responsabilidad para diseñar y ejecutar el proceso de control sobre la base de indicadores negociados y no impuestos. Refiriéndose a esta problemática, Menguzato y Renau consideran que un control detallado y puntilloso, coexistiendo con un estilo de dirección descentralizado, servirá de muy poco, dado el escaso interés de los directivos por una supervivencia intensa, y se haría rápidamente insoportable para las personas sometidas a este control, e incluso induciría comportamientos negativos.

Por su parte, Stoner y Freeman reportan que el sistema de información de una organización debe suministrar información a tres niveles de responsabilidad: control operativo, control administrativo y planeación estratégica. Estas tres categorías se conciben en función de las actividades que tienen lugar en distintos niveles de la jerarquía administrativa (primera línea, mandos medios y alta dirección).  Control operativo: Un sistema de información administrativa para el control operacional debe proporcionar información muy precisa y detallada en forma diaria o semanal.  Administración de mandos medios: Los ejecutivos de mandos medios se ocupan del desempeño actual y futuro de sus unidades. Por lo tanto, necesitarán información sobre asuntos importantes que las afecten. Así, el tipo de información que requieren los administradores de mandos medios

consta en agregar datos internos de la organización, así como de las fuentes externas de la organización.  Alta dirección: A los administradores de la alta dirección, el sistema de información

debe

suministrarle

información

destinada

al

control

administrativo y a la planeación estratégica. Para la planeación estratégica, adquieren importancia fundamental las fuentes externas de información. Sin embargo, para las funciones del control administrativo, las fuentes de información han de ser a la vez internas y externas, sobre la base de indicadores relevantes y con intervalos muy superiores a los dos niveles anteriores. 2.3. Presupuesto estratégico Una ayuda administrativa de la planeación es el presupuesto estratégico. Este es un plan de acción a largo plazo que refleja las estrategias, los objetivos y las medidas de control establecidas por la empresa. Este enfoque subraya las decisiones en cuanto a productos, servicios, mercados y regiones que deben tomarse y las asignaciones de recursos financieros, tecnológicos y de capital humano básicas para la toma de decisiones. Los análisis muestran que, en su mayoría, las empresas enfocan los presupuestos más a la planeación de sus costos que a la de sus estrategias, convirtiéndolos en una actividad de control sin mayor valor agregado para la empresa. Un ejemplo de ello es que el presupuesto de gastos de muchas compañías es el único que se cumple y se ejecuta en más del 90%, mientras los presupuestos de ingresos, inversiones y efectivo tienen bajas tasas de cumplimiento. Así mismo, en su mayoría, las empresas convierten su presupuesto en un instrumento inflexible que requiere de mucho tiempo para su elaboración, lo cual genera altos costos. La inflexibilidad de un presupuesto hace difícil reemplazar recursos; cuando las razones esenciales provienen de cambios de mercado. Entre los elementos que entregan mayor significado a los procesos de presupuesto estratégico se encuentran:

 Definir ingresos, gastos e inversiones con base en las estrategias y los objetivos estratégicos.  Enfocar los resultados del proceso.  Automatizar el presupuesto.

Manifestación de un plan Un presupuesto estratégico está estrechamente vinculado con el plan estratégico de toda la organización. Una organización utiliza un plan estratégico con una duración general de cinco años para establecer las metas. Se desarrolla un plan operativo anual para descomponer estos objetivos a largo plazo en objetivos anuales. Un presupuesto estratégico se manifiesta en el plan operativo anual, mostrando las categorías en cantidades. Un presupuesto detalla la asignación de dólares para cada área del programa; incluyendo los gastos de salarios de los empleados, gastos generales, equipamiento, etc. Enlace con la planificación a largo plazo Un presupuesto estratégico debe estar enlazado con los planes a largo plazo de una organización. Si una organización no tiene en cuenta como la asignación a corto plazo de dinero al presupuesto de las áreas del programa le ayudará a alcanzar sus metas, se puede gastar de formas que no sean eficientes. El concepto detrás de la formulación estratégica del presupuesto es que el gasto tiene un propósito, y es por eso que tiene sentido amarrar el gasto a un plan estratégico. Si una organización revisa su plan a largo plazo, puede ajustar su documento de presupuesto adecuadamente para el próximo año. Priorizar Un presupuesto estratégico puede representar las necesidades complejas de una agencia pública o sin fines de lucro. Este tipo de organización no privada tiene múltiples necesidades, pero no todas las necesidades pueden ser satisfechas por igual. Una organización tiene que dar prioridad a sus necesidades para calmar a las partes interesadas. La revisión de un documento de presupuesto permite a los gerentes identificar cómo las cantidades de dinero

están estratégicamente asignadas a las áreas del programa. Por lo general, los programas con los mayores presupuestos reflejan las principales prioridades de las partes interesadas y de la agencia. Si una organización pública o sin fines de lucro utiliza la planificación estratégica, el presupuesto estratégico refleja también los objetivos a corto plazo y de largo plazo. Supervisión del rendimiento Otra de las ventajas del presupuesto estratégico se refleja posteriormente, en la fase de ejecución del presupuesto. Llamada el control presupuestario o supervisión del rendimiento, esta es la fase en la que la organización considera como cada área del programa se desempeña frente a su asignación presupuestaria. Además, esta supervisión examina si las asignaciones presupuestarias para cada programa fue la mejor forma de conseguir resultados para la organización en su conjunto. Los ingresos, los gastos y las inversiones deben reflejar no solo su información histórica sino la correspondiente a tendencias del mercado que permitan en el primer término, el análisis competitivo y estratégico y en segundo lugar balancear los gastos e inversiones con las estrategias y objetivos. Los resultados presupuestales deben generar información valiosa y orientarse hacia el progreso de las operaciones en términos de los objetivos estratégicos establecidos. Los procesos de presupuestación y planeación deben explicar las desviaciones o diferencias entre presupuesto y ejecución. Otro criterio es elaborar presupuestos para un mayor tiempo y ajustarlos de acuerdo con las necesidades y cambios de escenarios, por ejemplo, hacer un presupuesto para 18 meses y ajustarlo cada seis meses y no esperar hasta casi finalizar el año para elaborar uno nuevo. La automatización del presupuesto debe permitir los ajustes resultantes de los movimientos del mercado y realizar las simulaciones que permitan evaluar estratégicamente su avance y el riesgo.

2.4. Estructura dual La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas globales de la organización: ¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?

2.5. Cultura estratégica La cultura organizacional se refiere al conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones, en cambio la identidad organizacional es la totalidad de los patrones repetitivos del comportamiento individual y de relaciones interpersonales, que todos juntos reflejan el significado no reconocido de la vida organizacional.

En cuanto a la cultura organizacional, ésta puede facilitar la implantación de la estrategia, solo si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica; la identidad organizacional está influenciada por el pensamiento consciente como la forma en que se relacionan las personas en el trabajo, principalmente motivada por pensamientos y sentimientos inconscientes, su nacimiento depende de la transferencia de emociones que se dan bajo la estructura organizacional.

La cultura organizacional es importante, ya que se puede entender mejor una organización si se conoce su “cultura”, el qué, cómo y por qué se hacen las cosas, así como el cómo y por qué de sus actos; en cuanto a la identidad organizacional, difiere de la cultura organizacional por el papel importante del fenómeno de transferencia, puesto que, la naturaleza de las conexiones o desconexiones

emocionales es el equilibrio de la vida organizacional y la esencia de la identidad organizacional.

La cultura organizacional está dada por los gerentes de nivel superior de la empresa, siendo estas sus creencias y formas de percibir situaciones, convirtiéndose así en normas, se tiene que tomar en cuenta que la cultura es algo muy estable dentro de las empresas, y que no se modifica fácilmente, ya que puede tomarse varios años, puesto que conlleva a modificar o cambiar valores, símbolos, conductas, etc.

En resumen la Cultura Organizacional, es la suma determinada de valores y normas, compartidas por personas y grupos de organización, las cuales controlan la manera en que interaccionan unos con otros, así como con el entorno de la organización; en cuanto a la identidad organizacional, es un marco que interpreta los sentimientos y experiencias organizacionales que se basan en las relaciones propias y de los demás, la cual sirve para guiar el accionar de los miembros de una organización que busca indagar en las relaciones dentro de las organizaciones. 2.6. Dirección del proceso de institucionalización. La institucionalización implica un cambio cultural en la forma de dirigir y administrar una empresa, en todos sus aspectos. Este cambio implica la forma en que se van a ir adoptando las mejores prácticas administrativas, tal y como se ejemplifica en el siguiente esquema:

El esquema anterior ejemplifica las prácticas de gobierno corporativo que deben ir adoptándose para institucionalizar una empresa. Dicho esquema se explica de la siguiente manera: 

La franja azul rodeando el círculo principal representa a los órganos de gobierno, cuya función es monitorear y vigilar el comportamiento de la empresa.



En la mitad (verde) superior del esquema se presentan ciertas actividades específicas que deben delegarse a los órganos de gobierno y a la Dirección General. El Consejo de Administración y sus Comités de apoyo pueden tratar estos temas de manera activa, ya sea para aprobar o verificar el cumplimiento de los planes planteados.



En la mitad (azul) inferior del esquema se presentan las actividades que debe monitorear y ejecutar el Director General y su equipo directivo.

El institucionalizar implica también el tener una estructura de gobierno fuerte y efectiva a través del entendimiento y desarrollo de los niveles de la organización. Cada nivel cuenta con actividades y responsabilidades que les permiten a los mecanismos de la empresa funcionar de una manera adecuada.

Conclusión En conclusión podemos decir que la institucionalización se refiere a un proceso que tiene que ver con cambios, muchas de ellas son desconocidas y muy diferentes a lo que normalmente estamos acostumbrados a hacer y es por ello que se dificulta mucho esta parte de la estrategia porque muchos no se logran adaptar a los cambios. Muchas de las veces la cultura junto con las políticas de la empresa no ayuda mucho cuando se tiene un nuevo proceso de cambio ya que desde siempre el personal se acostumbra a dichas políticas generación tras generación, entonces resulta complicado que cambien con esa idealización que tienen desde ya varios años y la actitud peor aún. Así pues el término de control en las estrategias son fundamentales ya que de esta depende que tan lejos podemos llegar a la estrategia que nos hemos propuesto. Las estrategias dentro de las organizaciones ayudan mucho en varios aspectos que tienen que ver de forma directa e indirecta con la organización, como aquello que tiene que ver con el personal, la producción, la logística entre otros, por retomar el tema que tiene que ver con el personal pues estas estrategias se adoptan al contratar personal y al despedir al personal, en ella se delimitan las distintas formas para reclutar el personal de tal forma que sea más práctico y que cumpla con los requerimientos. Otro aspecto fundamental y quizás una de las más importantes tiene que ver con el presupuesto de la estrategia ya que esta debe ser al menor costo y que permita redituar la inversión que se dispuso sobre ella, obviamente el plan que diseñemos debe estar de acuerdo a que esta tenga una alta probabilidad de que se cumpla solo de esta forma podemos garantizar la recuperación de la inversión. Por último hablaremos de un plan para la planeación de una estrategia, un plan nos permite como se mencionó diseñar y establecer las metas a las cuales queremos llegar, cabe mencionar que en él se incluyen los objetivos a largo, corto y mediano plazo si así lo desea la organización. En fin todo esto que anteriormente hemos hablado son aspectos que tienen que ver con la institucionalización estratégica que aborda elementos que nos ayudan a que se cumplan las metas y todos los objetivos que se dispongan en el plan.

Referencias bibliográficas  Ansoff H., Igor. “La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial”. Editorial. Pearson Educación. México.1998.  Iván Álvarez Piedrahita, Finanzas estratégicas y creación de valor, Bogotá Colombia. Ecoe Ediciones. 2016.  Ballvé M., Alberto. Tablero de Control. “Organizando información para crear valor”. Ediciones Macchi. Buenos Aires. 2000.  Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. Dirección Estratégica. Análisis de la Estrategia de las Organizaciones. Editorial Prentice Hall. Madrid. 1997.

 Menguzato, Martina y Renau, Juan José. La Dirección Estratégica de la Empresa.

Editorial

Ariel.

Barcelona.

1991.

Lorino, Philippe. “El Control de Gestión Estratégico”. Editorial Alfaomega. México, D.F.1995.  Stoner, James A.F. y Freeman R., Edward. “Administración”. Editorial Prentice Hall, S.A. México. 1992.