16- Plano De Gerenciamentos De Riscos Do Projeto.docx

REGISTRO

ECDP-PRJ1DC12

Mini-Injetora Forlin - Modelo MI-F60

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto Mini-Injetora Forlin - Modelo MI-F60

PLANO DO GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO

Dados de Identificação Titulo do Projeto Mini-Injetora Forlin – Modelo MI-F60 Gerente do Projeto

Patrocinador L.A.F. Projetos Especiais Ltda. Cliente L.A.S. Projetos Especiais

1. Objetivo Este documento estabelece e define critérios e procedimentos para o gerenciamento dos riscos do projeto Mini Injetora Forlin – Modelo MI-F60 com o propósito de identificar as potenciais forças de riscos do projeto associadas a tempo, qualidade e custos respondendo adequadamente de forma garantir sua execução em tempo hábil, satisfação do cliente, e preservação econômica da empresa fabricante.

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Eng. Arivelto B. Fialho

2. Responsabilidades O Gerente do Projeto é o responsável pela elaboração, revisão e aprovação deste Plano de Gerenciamento de Riscos.

3. Documento de Referência O Plano de Gerenciamento de Riscos foi desenvolvido de acordo com os seguintes documentos de entrada: 

Plano de gerenciamento do projeto;



Termo de abertura do projeto;



Registro das partes interessadas;



Fatores ambientais da empresa;



Ativos de processos organizacionais.

1

4. Descrição dos processos do plano de riscos 

A identificação e avaliação dos riscos do projeto serão realizadas, inicialmente, através de reunião específica para tais atividades, contando com a presença de toda a equipe do projeto e especialistas;



Para identificação e análise dos riscos serão utilizadas as técnicas de brainstorming, análise SWOT, ISHIKAWA, e o Modelo padrão de Smith Merrit (2002)1 aplicados aos itens identificados na EAR (Estrutura Analítica de Riscos) do projeto, além da opinião de especialistas no assunto;

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto



O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos aceitos e nos riscos considerados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente;



Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do monitoramento e controle de mudanças de riscos;



Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e os riscos externos previsíveis. Riscos externos imprevisíveis serão automaticamente aceitos sem uma análise e sem uma resposta prevista (aceitação passiva);



As estratégias de respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão as transferências, a mitigação e a eliminação para os riscos que se constituam ameaças ao projeto, e a provocação e o melhoramento para os riscos que possam se tornar oportunidades;



A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito em formulário apropriado ou através de e-mail diretamente ao Gerente de projetos com cópia ao setor de arquivos, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.

5. Estrutura Analítica de Riscos - EAR A seguinte EAR representa a Estrutura Analítica de Riscos do Projeto Mini Injetora Forlin - Modelo MI-F60

2 1

SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in product development. New York: Productivity Press, 2002

6. Qualificação dos Riscos e Grau de Impacto Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e impacto ou gravidade dos seus resultados. Sendo expressos em um Mapa qualitativo de riscos com os valores de Grau de Risco resultante da relação GRI=P x FI. Onde; GI é o Grau de Impacto, P é o índice de probabilidade, e FI é o fator de impacto. Figura 2. 6.1 – P r o b a b i l i d a d e 

Muito baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena ou imperceptível [p<20%]. Índice de Probabilidade  P=1



Baixa - A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada baixa, porém não mais desprezível [20%


Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Figura 1- EAR – Estrutura Analítica de Riscos

Média - Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco [40%


Alta – Existe alta probabilidade de risco [60%


Muito alta – Risco eminente [p80%]. Índice de Probabilidade  P=5

6.2 – G r a v i d a d e (Impacto) 

Muito baixa [p<20%]. – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido. Fator de Impacto  FI=1



Baixa [20%
3



Média [40%


Alta [60%


Muito alta [p80%] – Ação direta e imediata. Suspensão do projeto. Reprojeto, Renegociação imediata de conceito de projeto, prazos e custos com o cliente.

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Fator de Impacto  FI=5

Figura 2 – Mapa qualitativo de riscos com destaque para Limite de tolerância.

7. Quantificação dos Riscos e estratégias de respostas Para todos os riscos identificados no projeto, o Gerente de Projetos define a estratégia de resposta (eliminação, mitigação, aceitação ativa, aceitação passiva ou transferência), segundo os seguintes critérios: 

Identificação da estratégia para tratamento e resposta do risco, segundo as possibilidades abaixo, ordenado decrescentemente quanto à eficácia e custo:

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7.1 – E l i m i n a ç ã o: Alteração de escopo e/ou dos planos do projeto a fim de eliminar a causa do risco, reduzindo a zero a probabilidade de ocorrência deste.

7.2 – T r a n s f e r ê n c i a : Passar a responsabilidade e impactos do risco para uma terceira parte, geralmente na forma de subcontratação. Um risco transferido não é eliminado, este ainda poderá se materializar e por isso deve ser monitorado. 7.3 – M i t i g a ç ã o: Ações antecipadas para a redução da probabilidade de ocorrência e/ou impacto do risco para uma tolerância aceitável. O custo das ações de mitigação do risco deve ser inferior ao impacto deste para o projeto. 7.4 - A c e i t a ç ã o : Decisão de não realizar nenhuma ação preventiva

equipe do projeto em tratar o risco. 7.4.1 - Aceitação ativa: Riscos para os quais são planejadas ações de contingência. 7.4.2 - Aceitação passiva: Riscos para os quais não é necessário definir ações de contingência. Nestes casos, quando o risco ocorrer será avaliada a resposta viável (workaround). 

Riscos de perda esperada baixa não demandam o planejamento de respostas, sendo assim são classificados como estratégia de aceitação passiva;



Riscos de perda esperada média demandam, pelo menos, o planejamento de ações de contingência, portanto são classificados como estratégia de aceitação

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

(plano de mitigação) em resposta ao risco, em razão da incapacidade da

ativa; 

Riscos de perda esperada alta, devido a sua prioridade, demandam de, pelo menos, ações de mitigação e contingência, portanto são classificados como estratégia de mitigação, transferência ou eliminação;



Riscos

classificados

como

estratégia

de

eliminação

não

demandam

a

identificação das ações de mitigação e contingência. 

Para os riscos de perda esperada alta, o Gerente de Projetos realiza análise de custo x benefício das estratégias de eliminação, transferência ou mitigação dos riscos, comparando o custo ou tempo total do projeto com: 

O custo ou tempo da implementação dos planos de eliminação ou mitigação do risco;



O custo da transferência do risco.

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8. Modelo Padrão de Risco de Smith e Merrit (2002)2 O modelo padrão para análise de risco de Smith e Merrit permite mostrar em sua apresentação gráfica o relacionamento entre os elementos do risco. A Figura 3 apresenta

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

o modelo e o Quadro 1 descreve seus elementos e definição.

Figura 3 – Modelo de risco de Smith e Merrit Elementos

Definição

Evento de risco

Evento negativo que pode vir a causar uma perda.

Probabilidade do evento de risco

Probabilidade de o risco ocorrer

Causas do evento de risco

Razões que fazem o evento existir

Probabilidade do impacto.

Probabilidade de o impacto ocorrer caso o risco se concretize. A probabilidade do impacto nem sempre é 100%.

Causa(s) do impacto.

As causas do impacto são todas as razões que levam a existência do impacto, porém, podem existir no projeto, outras razões que acarretam a existência do impacto.

Perda total

Valor da perda resultante da ocorrência do risco. Recomenda-se que esta perda total seja medida em dinheiro ou dias. Para obtenção da perda total pode se levar em consideração as estimativas feitas no planejamento do projeto e a opinião de especialistas.

Quadro 1 – Elementos e definições do modelo de risco de Smith e Merrit.

6 2

SMITH, P. G.; MERRITT, G. M. Proactive risk management. controlling uncertainty in product development. New York: Productivity Press, 2002

8.1

Elemento total de perda esperada É obtido pelo produto das perdas e sua unidade será monetária (BRL) ou dias. Assim: PR x PI x PT = PE

Figura 3 – Cálculo da perda esperada em BRL ou dias - Smith e Merrit (2002).

Funções Gerente de projetos

Responsabilidades 

Estabelecer a estratégia de gerenciamento de riscos



Realizar reuniões de identificação e monitoramento dos riscos com todos os envolvidos no projeto



Participar da identificação e avaliação quantitativa dos riscos

Equipe do projeto



Planejar as respostas aos riscos



Monitorar e controlar os riscos do projeto



Comunicar os riscos a todos os envolvidos no projeto



Pôr em prática os planos de resposta aos riscos



Participar da identificação e avaliação quantitativa dos

Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

9. Funções e responsabilidades no gerenciamento (Checklist)

riscos; 

Participar das reuniões de monitoramento e controle dos riscos;



Realizar atividades de resposta aos riscos;



Documentar os riscos identificados, suas métricas e os resultados das ações de resposta;



Acompanhar

de

forma

geral

riscos

residuais

e

secundários já identificados ou novos; 

Desenvolver os planos de respostas a riscos startados pelo gerente de projeto.



Atualizar o Plano de respostas de riscos



Revisar todos os documentos impactados

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10. Riscos Gerenciais De acordo com a EAR os riscos oriundos do processo de gerenciamento, ou seja, advindos de ingerência, imprudência ou imperícia gerencial, são classificados como Risco não técnico, e uma vez constatados por observação da equipe diretiva, e/ou advindas de reclamações do Cliente/Patrocinador, serão qualificados e quantificados em processo de avaliação conduzido pela diretoria da empresa em conjunto com a(o) profissional da empresa especialista comportamental, assim como o gerente de recursos humanos que definirão as sansões cabíveis que poderão variar de simples advertência, substituição, ou

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mesmo demissão.

11. Riscos Técnicos A EAR classifica como riscos técnicos toda e qualquer falha resultante do processo produtivo advindos de mudanças na tecnologia solicitadas ou não pelo cliente, baixo desempenho, erros de protótipos (fabricação ou projeto), e projetos complexos. Tais erros devem ser analisados em reuniões da equipe técnica, de forma qualitativa e quantitativa segundo os itens 6 e 7 com seus respectivos subitens, objetivando conhecer seu impacto financeiro no resultado final do projeto. Culminando com emissão de relatórios e apontamento de soluções em prazo hábil pela equipe técnica.

12. Alocação financeira para o gerenciamento dos riscos A alocação financeira para o gerenciamento dos riscos do projeto está prevista dentro da Reserva de Contingência segundo o Plano de Gerenciamento de Custos.

13. Atualizações e Frequência de atualização O Plano de gerenciamento de riscos deverá se atualizado, se necessário, quinzenalmente em conformidade com os resultados de análises de riscos procedido pela equipe de projeto. Qualquer atualização deste plano somente terá validade com a anuência do Gerente de projetos e sua assinatura.

Data

8

Atualização

14. Observações

Assinatura

15. Aprovação do Plano de Gerenciamento dos Riscos Cliente

Data

Assinatura

L.A.F. Projetos Especiais Ltda.

Gerente de Projeto

22/08/17 Data

Emepht – Consultoria & Design de Produto Eng. Arivelto B. Fialho

22/08/17

Assinatura Plano do Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Luís Alves Forlin

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