1411

UNIVERSITATEA LIBERĂ INTERNAŢIONALĂ DIN MOLDOVA

Cu titlu de manuscris C.Z.U. 658.012.4:331.101.262:351/354 (061.1 EU + 478) = 135.1

COJOCARU SVETLANA

STRATEGIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ Specialitatea: 08.00.05 – Economie şi management (în administraţia publică)

Teză de doctor în economie Conducător ştiinţific: Manole Tatiana, doctor habilitat în economie, profesor universitar interimar

Autor: Svetlana COJOCARU

Chişinău, 2005

CUPRINS INTRODUCERE.........................................................................................………..……....

3

Capitolul I. SPECIFICUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ 1.1. Concepţia managerială în administraţia publică..........................…………….......…

8

1.2. Resursele umane – factor important al creşterii eficienţii activităţii administrative................ ........................................................................……………

21

1.3. Sisteme de gestiune a resurselor umane în administraţia publică....………………..

34

Capitolul II. POLITICA RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ 2.1. Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică…………………........

46

2.2. Algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor umane.....……………...........................................................................................…..

57

2.3. Aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra politicii resurselor umane în administraţia publică….............................………...…

78

Capitolul III. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ DIN REPUBLICA MOLDOVA 3.1. Aspecte metodologice ale strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică......................................................………….............................

85

3.2. Direcţii de implementare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică..........................................................................………………

95

3.3. Mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică........................................………………..

100

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE.................................................…………….

109

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI..............................................................…………….

110

BIBLIOGRAFIE................................................……………...................................….......

114

ANEXE...................................................................……………......................................….

125

ADNOTARE...........................................……………...........................................................

145

CUVINTE CEIE ..................................................................................................................

149

LISTA ABREVIERILOR....................................................................................................

150

2

INTRODUCERE Actualitatea temei investigate. Etapa tranzitorie a Republicii Moldova spre o economie concurenţială implică după sine fenomene şi mutaţii semnificative în paradigma fenomenelor politice, socio-economice, culturale şi, nu în ultimul rând, în administraţia publică, care s-a văzut confruntată cu schimbări privind cadrul propriu de funcţionare, aşteptări din partea politicului şi cetăţenilor simpli, atribuţii, responsabilităţi şi ierarhizarea semnificaţiei surselor de obţinere a performanţelor. Astfel în ierarhizarea acestora, resursa umană apare ca o variabilă dintre cele mai importante, care determină succesul sau insuccesul activităţii autorităţilor administraţiei publice. În acest sens, este foarte important ca resursele umane să fie poziţionate pe cea mai înaltă scară a sistemului de valori a autorităţilor administraţiei publice. Utilizarea întregului potenţial al resurselor umane poate fi asigurat doar printr-un management performant, bazat pe principii strategice, ce ar stimula dezvoltarea permanentă a acestui potenţial. Într-un asemenea raport creşte statutul managementului resurselor umane, iar implementarea lui în sistemul administraţiei publice capătă valenţe majore. Aceasta se mai explică şi prin faptul, că crearea sistemului administraţiei publice în Republica Moldova a parcurs o perioadă comparativ scurtă, permanent aflându-se în schimbare dictată mai mult de cadrul legislativ, omiţând procesele de conducere şi organizare, considerându-le mai puţin importante în reformarea sistemului administrativ. Nu se poate nega importanţa cadrului legislativ în reforma administraţiei publice, dar ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări constante referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-au pus amprenta asupra autorităţilor administraţiei publice, considerate fără iniţiativă şi mai puţin flexibile la aplicarea inovaţiilor. Reforma în administraţia publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activităţii desfăşurate în autorităţile publice, precum şi la o schimbare a valorilor şi a modului de acţiune a personalului public, la dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice moderne, şi aceasta nu este doar extrem de necesar, ci şi inevitabil. De aici şi rezultă importanţa elaborării şi implementării în administraţia publică a unei strategii a managementului resurselor umane, deoarece organizaţiile publice, spre deosebire de cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie. Dintre cele pe care le au, cea umană este cea mai importantă şi de performanţa acesteia depinde eficienţa actului administrativ. Problematica managementului resurselor umane a devenit un domeniu prioritar de preocupări ştiinţifice şi practice a cercetătorilor în domeniu.

3

În Republica Moldova cercetătorii de domeniu doar se apropie de conceperea problemei resurselor umane şi importanţa acesteia pentru sistemul administraţiei publice. Decalajul a derivat din influenţa puternică a sistemului totalitar, adaptarea lentă la schimbări, evaluarea sub nivel a rolului resurselor umane în sistemul administraţiei publice. Literatura de specialitate abordează doar unele probleme ale managementului resurselor umane pentru organizaţiile publice, cum ar fi: selectarea, motivarea şi instruirea resurselor umane. Mai puţin este cercetat în complex, ce ar cuprinde întreaga problematică a gestiunii resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, atât la nivel central cît şi la cel local. Problemele managementului resurselor umane în sistemul administraţiei publice este de o importanţă enormă, din momentul în care autorităţilor administraţiei publice li se pun în faţă exigenţe înalte, iar obiectivul care trebuie atins este conceptualizarea şi crearea unei funcţii publice eficiente, receptive, flexibile la schimbări şi inovaţii şi orientată spre performanţă. Anume această situaţie a determinat tema investigată, şi prin urmare, şi a problemelor managementului resurselor umane ca abordare complexă, în condiţiile transformărilor ce se produc în administraţia publică, prin prisma caracterului multilateral al acestui domeniu. Scopul şi sarcinele prezentei lucrări constă în evidenţierea specificului managementului resurselor umane în administraţia publică, a rolului acestuia în eficientizarea activităţilor autorităţilor administraţiei publice în Republica Moldova şi fundamentarea direcţiilor strategice de bază a managementului resurselor umane în administraţia publică. Pentru realizarea scopului propus au fost trasate următoarele sarcini principale: - fundamentarea teoretică a managementului resurselor umane în serviciul public; - determinarea specificului managementului resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, analizând comparat situaţia în statele unde funcţionează un sistem eficient de administrare publică; - identificarea factorilor motorii şi a tendinţelor privind reforma managementului resurselor umane prin compararea abordărilor şi experienţelor diverselor ţări şi posibilitatea de implementare în practica ţării noastre; - evaluarea modalităţilor de adaptare a politicilor şi practicilor de management al resurselor umane la reformele administraţiei publice, prin crearea unui algoritm ştiinţific al managementului resurselor umane; - elaborarea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică şi a propunerilor menite să sporească eficienţa administraţiei publice din Moldova. Suportul metodologic şi teoretico-ştiinţific. Drept bază teoretică şi metodologică a investigaţiilor au servit monografiile clasicilor în domeniul managementului, managementului 4

public şi al resurselor umane, investigaţiile cercetătorilor de peste hotare şi autohtoni. Astfel pot fi trecute în revistă lucrările recunoscuţilor savanţi, cum ar fi: R. Mathis, J. Burnham, J.M.Keynes, G. Becker, A. Claisse, J. Senyor, G. Makleod, I. Fisher , L. Walras, A. Manolescu, P. Nica, P. Lefter, P. Burloiu, A. Rotaru, A. Prodan, O. Nicolescu şi alţii. Au fost studiate publicaţiile cercetătorilor autohtoni ai domeniului managementului, managementului resurselor umane şi al ştiinţei administraţiei, ca: L.Şavga, T.Manole, G.Ulian, M.Jalencu, V.Zbârciog, M.Platon, S.Gorobievschi, D.Vaculovschi şi alţii. Drept bază de informare au servit actele legislativ-normative ale Republicii Moldova şi ale altor ţări care reglementează activitatea sistemul administraţiei publice şi politica resurselor umane în autorităţile administraţiei publice. Un suport empiric îl constituie cercetările sociologice realizate de către autor, experienţa personală, cât şi vizitele de studiu şi de cercetare efectuate peste hotarele ţării în Rusia, Ucraina, România, Grecia, Franţa, Portugalia, Belgia şi Olanda în domeniul administraţiei publice. Obiectul cercetării îl constituie căile de implementare a managementului resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, capacitatea acestora de a accepta noile tendinţe, mecanismele şi tehnicile de implementare complexă a managementului resurselor umane în administraţia publică în scopul eficientizării activităţilor acesteia în R. Moldova. Metodologia cercetării s-a bazat pe abordarea sistemică şi utilizarea diverselor metode, cele mai frecvente fiind: normativă, statistică, grafică şi dinamică. De asemenea, au fost utilizate şi alte metode de cercetare, cum ar fi: de sinteză; analiza economică; compararea; inducţia şi deducţia, aplicate în dialectica cunoaşterii materiei şi societăţii, precum şi alte procedee şi instrumente de cunoaştere ştiinţifică a proceselor socio-economice. Noutatea ştiinţifică a cercetărilor obţinute constă în următoarele: - determinarea conceptului managementului resurselor umane şi aplicabilitatea acestuia în sistemul administraţiei publice; - evidenţierea specificului serviciului public şi a activităţii funcţionarilor publici vis-a-vis de sectorul privat; - adaptarea practicii internaţionale referitoare la managementul resurselor umane în administraţia publică la condiţiile concrete ale sistemului administraţiei publice al Republicii Moldova; - argumentarea ştiinţifică a necesităţii de implementare a managementului resurselor umane în scopul eficientizării sistemului administraţiei publice din Moldova; - elaborarea proiectului Strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică şi argumentarea propunerilor de implementare a acestuia. 5

Semnificaţia teoretică şi valoarea aplicativă a lucrării este determinată de posibilitatea utilizării propunerilor. Recomandările formulate în teză pot avea următoarele efecte pozitive asupra dezvoltării managementului sistemului administraţiei publice, contribuind la: - conturarea concepţiei manageriale în administraţia publică; - perfecţionarea cadrului legislativ-normativ ce reglementează activitatea de personal în autorităţile administraţiei publice; - elaborarea unei politici a resurselor umane adecvate exigenţelor sistemului de administrare publică modern; - implementarea în autorităţile administraţiei publice a unui management al resurselor umane eficient; - ridicarea profesionalismului resurselor umane din administraţia publică, perfecţionarea mecanismului de recrutare, selectare şi dezvolatre a funcţionarilor publici; - îmbunătăţirea calităţii managementului autorităţilor administraţiei publice la nivel central şi local. Aprobarea rezultatelor. Principalele teze şi rezultate ale investigaţiilor ştiinţifice şi-au găsit expresie în publicaţii ştiinţifice, care au fost prezentate la diverse forumuri ştiinţifice: 2 conferinţe ştiinţifice internaţionale, organizate de către Institutul de Ştiinţe Administrative „Paul Negulescu” din România (2001,2004); 4 conferinţe ştiinţifice, organizate de către Academia de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova (1998, 2002, 2004, 2005); Conferinţa ştiinţifică interuniversitară de totalizare, organizată de către Academia de Studii Economice din Moldova (1999); Conferinţa Ştiinţifică Jubiliară, Universitatea Tehnică din Moldova (2004). Pe lângă cercetările teoretice, o parte din propuneri şi recomandări au fost incluse în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, Regulamentul cu privire la perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici, au fost stabilite în Strategia de dezvoltare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova la compartimentul „Instruirea şi perfecţionarea personalului din administraţia publică”. Rezultatele investigaţiei au fost şi sunt utilizate în predarea disciplinelor „Managementul resurselor umane” şi „Personalul în administraţia publică”, în elaborarea tezelor de către studenţi şi masteranzi, de asemenea sunt promovate în cadrul cursurilor de perfecţionare continuă a funcţionarilor publici din autorităţile administraţiei publice centrale şi locale de diferite niveluri, cât şi a specialiştilor serviciilor resurse umane din ministere, departamente şi aparatele preşedinţilor de raioane.

6

Principiile fundamentale, cuprinse în teză, au fost publicate în 16 lucrări, printre care manualul universitar „Managementul resurselor umane” (ediţia I-a, 1998, şi ediţia a II-a; 2000), 6 articole ştiinţifice publicate în reviste ştiinţifice naţionale şi internaţionale; 6 discursuri prezentate în cadrul unor conferinţe ştiinţifice naţionale şi internaţionale; cu publicarea integrală a discursurilor; 3 discursuri, cu caracter de teze, prezentate la conferinţele ştiinţifice naţionale. Volumul total al lucrărilor publicate de autor constituie 19,05 c.a. Lucrarea a fost discutată şi aprobată la şedinţa catedrei „Economie şi management public” a Academiei de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii şi în cadrul şedinţei Seminarului Ştiinţific de Profil al Universităţii Libere Internaţionale din Moldova. Structura lucrării constă din introducere, trei capitole ce reflectă conţinutul de bază al cercetărilor, sinteza rezultatelor obţinute, concluzii şi recomandări, bibliografie. În Capitolul I „Specificul managementului resurselor umane în administraţia publică” este abordată concepţia managerială şi ajustarea acesteia la specificul organizaţiilor administraţiei publice, importanţa atribuită resurselor umane în sporirea eficienţei activităţii autorităţilor administraţiei publice. Capitolul II „Politica resurselor umane în administraţia publică” este consacrat analizei politicii resurselor umane în administraţia publică, determinării algoritmului ştiinţific al componentelor acesteia. În baza cercetărilor şi investigaţiilor sociologice efectuate de către autor este definit aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra politicii resurselor umane în administraţia publică. În Capitolul III „Planificarea strategică a managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova” sunt trasate direcţiile şi mecanismele de perfectare şi implementare a managementului resurselor umane în administraţia publică din R. Moldova. Este arătat impactul strategiei propuse de către autor asupra sistemului administraţiei publice. În Concluzii şi recomandări

sunt generalizate rezultatele obţinute pe parcursul

cercetării, principalele sugestii şi propuneri privind măsurile de îmbunătăţire a managementului resurselor umane în administraţia publică din Moldova.

7

Capitolul I. Specificul managementului resurselor umane în administraţia publică 1.1. Concepţia managerială în administraţia publică Administraţia publică din Republica Moldova s-a văzut confruntată în ultimii ani cu schimbări semnificative în ceea ce priveşte cadrul propriu de funcţionare, aşteptările din partea politicului şi cetăţenilor, atribuţii şi responsabilităţi. Includerea ei, cel puţin declarativ, în procesul general de reforme a făcut-o să se confrunte cu un set de dileme caracteristice întregii societăţi. Ideea de reformă, atât de frecvent vehiculată, este prea des legată de formulări generale, soluţii formale, iar procesele de conducere şi organizare nu sunt considerate atât de importante în reformarea sistemului administrativ, accentuându-se tot mai des importanţa cadrului legislativ [91, pp.80-83]. Nu putem nega importanţa acestuia în reforma administraţiei publice, dar ignorarea necesităţii unei perspective strategice, lipsa unor preocupări constante referitoare la pregătirea managerială a responsabililor administrativi şi-a pus şi tinde să-şi pună încă amprenta asupra unor instituţii administrative, activitatea cărora este prea puţin bazată pe iniţiativă şi flexibilitate. Considerăm că reforma administraţiei publice trebuie să ia în consideraţie – pe lângă o viziune integratoare pe termen mediu şi lung asupra transformărilor din administraţia publică şi o creştere a capacităţii acesteia de a-şi defini priorităţile şi de a opta pentru implementarea diferitor practici administrative moderne - formularea de obiective concrete, cuantificabile şi asigurarea unui management eficient orientat spre realizarea acestora. Reforma în administraţia publică trebuie să conducă la o profesionalizare a activităţii desfăşurate în autorităţile publice, precum şi la o schimbare a valorilor şi a modului de acţiune a personalului public, la dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice unei administraţii publice moderne, şi aceasta nu este doar extrem de necesar, ci şi inevitabil. Astfel, paralel cu cadrul legislativ, managementul public reprezintă suportul teoretic şi practic necesar implementării schimbărilor în cadrul

autorităţilor publice. Pe când, managementul

resurselor umane, ca parte a sistemului managementului public, în opinia noastră, reprezintă componenta funcţională şi operaţională a aplicării legislaţiei din domeniul administraţiei publice. De aici şi rezultă importanţa elaborării şi implementării în administraţia publică a unei strategii a managementului resurselor umane, deoarece organizaţiile publice, spre deosebire de

8

cele de profit, nu au foarte multe resurse la dispoziţie. Dintre cele pe care le au cea umană este cea mai preţioasă şi cea mai eficientă. Studierea metodică a conceptului managerial în administraţia publică presupune precizarea prealabilă a unor noţiuni şi concepte. De aceea, considerăm necesar prezentarea sintetică a noţiunilor şi conceptelor fundamentale în această materie de cercetare şi studierea punctelor de tangenţă şi dependenţă a unora faţă de altele, şi anume:“administraţia publică”, “managementul public”. a). Administraţia publică. Termenul “administraţie” este de provenienţă latină, “administer” ce se traduce ca: agent, ajutor, servitor, instrument. Verbul “a administra” în Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX) [55, p.13] este explicat ca: a conduce, a cîrmui, iar cuvîntul “administraţie” este prezentat ca: totalitatea autorităţilor administrative existente într-un stat, secţie sau serviciu, care se ocupă de problemele administrative ale unei instituţii sau ale agentului economic. Din multitudinea sensurilor termenului „administraţie”, preocupările teoretice ale savanţilor Ch. Debbasch [53], G.Becker [34-35] , M.Starr [154], I.Bodiguel [36], H.Bowen [3738], J.Caude [44], G.Geţe [59], I. Alexandru [28-29], A. Iorgovan [64-65], M. Platon [95-97], M. Orlov [91] ş.a., s-au axat pe determinarea noţiunii de “administraţie publică”, ca formă de exercitare a puterii executive în stat, a modului în care trebuie să fie organizată realizarea ei în practică, rolul statului în organizarea şi conducerea societăţii. “Dictionary of American Government and Politics”[102, p.62] reţine pentru sintagma “public administration” următoarele explicaţii: 1. Funcţia executivă în guvern, pentru executarea (aplicarea) politicii publice; 2. Organizarea şi conducerea poporului şi a altor resurse pentru atingerea obiectivelor guvernării; 3. Arta şi ştiinţa conducerii aplicată la sectorul public. „Administraţia publică” este un termen mai larg decât conducerea publică pentru că aceasta nu se limitează la management, ci include împrejurările politice, sociale, culturale şi legale care afectează conducerea instituţiilor publice. David H. Rosembloom, în lucrarea “Public Administration” relevă faptul, că “Administraţia publică, ca multe alte strădanii umane, este

9

dificil de definit, dar oamenii au cu toţii un sens al acesteia, deşi sunt păreri diferite despre cum ar putea fi realizată”[100, pp.3-36]. Cercetările în domeniu ne demonstrează un moment important, că administraţia publică este o categorie atât de abstractă şi variată, încât poate fi descrisă în termeni diferiţi. În acest context oferim o varietate de definiţii formulate de către autori [103, p 72]. John J. Carson şi J.P.Harris definesc administrarea publică “activitatea prin care se realizează scopurile şi obiectivele guvernului”. John Pfiffner şi Robert Preshus constată că “administrarea publică este un domeniu de activitate preocupată de mijloacele pentru implementarea valorilor politice”. James W. Davis consideră că ”administrarea publică poate fi cel mai bine identificată cu ramura executivă a guvernării”. Dwight Waldo relevă că “procesul administraţiei publice constă în acţiunile de realizare a intenţiei sau dorinţei guvernului. Din această cauză este o activitate continuă, cea mai “de afaceri” a guvernului, preocupată de aplicarea legilor care sunt realizate de corpurile legislative şi interpretată de curţile de judecată, prin procesul de organizare şi gestiune”. O definiţie mai amplă a fost dată de către Felix şi Lozd Nigro “administraţia publică este un efort al unui grup care cooperează într-un cadru public, are un rol important în formarea politicii publice şi de aceea este o parte a procesului politic, este diferită de administraţia privată prin trăsături semnificative şi este asociată de numeroase grupuri private şi de indivizi”. Administrarea publică este procesul de organizare şi gestiune a resurselor umane şi materiale în vederea realizării sarcinilor, care stau în faţa conducerii. Savantul român Ioan Alexandru defineşte administraţia publică ca “folosirea teoriilor şi proceselor manageriale, politice şi juridice în vederea realizării mandatelor guvernării legislative, executive şi judecătoreşti, pentru a asigura reglementările şi serviciile pentru societate în ansamblu, cît şi pentru segmentele acesteia”[64, pp.80-83]. În Legea Republicii Moldova nr.186-XIV din 06.11.98 „privind administraţia publică locală”, se dă următoarea definiţie de administraţie publică – „formă de organizare şi executare nemijlocită a puterii executive ale statului, factor esenţial de care depinde în mare parte exercitarea rolului statului în organizarea şi conducerea societăţii” [91, p.83]. Din toate acestea putem conchide că administraţia publică implică activitate, are tangenţă cu politica, tinde să fie concentrată în ramura executivă a guvernului, diferă de administraţia privată şi este preocupată de aplicarea legii.

10

Generalizând cele expuse putem defini într-un mod propriu, că „administraţia publică” înseamnă activitate, procese organizaţionale sau persoane care activează în organele de stat, responsabile de instituirea şi înfăptuirea prevederilor Constituţiei ţării, a legilor şi a altor acte adoptate de către organele legislative, precum şi de respectarea strictă a Constituţiei, a tuturor actelor normative emise de către autorităţile statale [96, p.29]. Deci, spre deosebire de administraţia privată, care urmăreşte realizarea unui interes privat, administraţia publică are scopul de satisfacere a interesului public, în mod dezinteresat, prin crearea unor servicii (instituţii) publice, la nivel naţional sau la nivelul colectivităţilor locale. Ca sistem de organizare administraţia publică este alcătuită din elemente bine structurate cu atribuţii diferite şi care conlucrează: Preşedintele Republicii Moldova, Guvernul, ministere, alte autorităţi administrative centrale, organizate în subordonarea Guvernului ori a ministerelor sau ca autorităţi administrative autonome, serviciile publice ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale din unităţile administrativ-teritoriale, autorităţile autonome ale administraţiei publice locale (consiliile locale, primarii, consiliile raionale), instituţii publice, regiile autonome, etc [12]. Deci, astăzi administraţia publică nu o putem defini numai ca o componentă a puterii executive, ci şi ca o activitate exercitată de către autorităţile publice cu ajutorul unui corp profesional de funcţionari, sub autoritatea puterii executive, în special a Guvernului. Acest corp de funcţionari trebuie să fie specializat, cu caracter permanent şi să activeze pentru a asigura continuitatea serviciilor publice, puse la dispoziţia cetăţenilor. O deosebire esenţială avem între administraţia publică într-un stat unitar şi cea dintr-un stat de drept. Administraţia publică dintr-un stat totalitar este la dispoziţia exclusivă a puterii unice, fiind organizată centralizat şi unitar la nivelul întregii colectivităţi naţionale şi care constituie întotdeauna o “administraţie de stat”. În condiţiile statului de drept, la baza căruia stau principiile separaţiei puterilor, descentralizarea serviciilor şi autonomia administrativă, structurile funcţionale şi organizaţionale sînt stabilite atât la nivelul statului, situaţie în care avem administraţia publică centrală, cît şi la nivelul colectivităţilor locale, unde este organizată şi funcţionează administraţia publică locală. Referindu-ne la Republica Moldova constatăm faptul că administraţia publică într-o perioadă destul de mică (1989-2004) a suportat transformări structurale radicale, care au influenţat într-un mod sau altul procesele economice, politice, sociale şi culturale. Astfel, în perioad de referinţă numărul autorităţilor administrative centrale varia între 15-16 ministere în

11

1989-1991, 20-17 ministere în anii 1992-1997. Din anul 2000 se constată o stabilitate a structurii administraţiei publice centrale [6, 12] (tabelul 1.1.). Tabelul 1.1. Structura administraţiei publice centrale (numărul ministerelor, departamentelor şi agenţiilor ce execută funcţiile guvernului)

Anul

Ministere

1985 1989 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005**

Comitetele de stat, departamente pe lângă Guvern 19 17 13 8 8 11 11 11 8 5 6 6 9 10* 12 * 12* 13

30 15 16 20 20 17 17 17 17 16 14 14 15 15 14 14 15

Total 49 32 29 28 28 28 28 28 25 21 20 20 24 25 26 26 28

* În plus, există în jur de 30 agenţii de stat, asociaţii, servicii şi organizaţii ale administraţiei publice centrale ** Din 2005 autorităţi administrative centrale (Legea pentru modificarea Legii nr.64-XII din 31 mai 1990 cu privire la Guvern, nr.23-XVI din 14.04.2005) Sursa: Analiza este efectuată de către autor în baza studierii Legii cu privire la Guvern [6, 12].

Comparând cu alte state constatăm, că în Ungaria, Austria, Spania, Irlanda, Norvegia şi Elveţia funcţionează de la 10 la 12 ministere, pe când în Danemarca, Lituania, Polonia, România, Albania activează 16 ministere [153]. Deci, în fiecare ţară există o anumită putere administrativă, datorită continuităţii activităţilor administraţiei şi a serviciilor sale, datorită permanenţei, tehnicităţii, competenţei şi funcţionalităţii sale, şi de asemenea, datorită existenţei unei “caste”, formate din personalul public, performanţa căruia caracterizează o administraţie sau alta ca fiind performantă sau mai puţin performantă. De aici şi legătura inversă între performanţa administraţiei publice şi cea a personalului public.

12

b) Managementul public Managementul se situează de-a lungul preocupărilor tradiţionale a ştiinţei organizaţiilor, percepută ca ştiinţă a bunei gestiuni. Iniţial folosit în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o dezvoltare rapidă pe toate meridianele globului. Pentru a putea preciza

în mai bune condiţii sensul

conceptului „management” considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică. Managementul este abordat în mod obişnuit în trei modalităţi: ca activitate umană, ca profesie şi ca ştiinţă. Etimologic, cuvântul management provine de la cuvântul latin “manus” (mână), din franţuzescul “manege” şi reprezintă ca expresie literară “manevrare”, “pilotare”, iar cel chemat să organizeze această pilotare sau manevrare este managerul care participă nemijlocit la organizarea şi efectuarea acţiunii manageriale [70, p.35]. În limba română termenul de management nu se traduce, în scop didactic şi practic convenindu-se că termenii “management” şi „conducere” sunt sinonimi. Un element important, care rezultă din analiza evoluţiei în timp a managementului, îl constituie discrepanţa dintre istoria îndelungată a activităţii de management şi vârsta tânără a ştiinţei managementului. Se poate afirma că activitate de conducere are o existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanţiale, fără de care nu ar fi fost posibil progresul societăţii omeneşti [68, p.34]. Cu toate acestea, ştiinţa managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul sec. al XX-lea, ca o consecinţă firească a acumulărilor substanţiale de cunoştinţe, de informaţii factologice şi ştiinţifice din secolele XVIII şi XIX. [52, p.11] Anterior domeniului economicului, termenul “management” este folosit la sfârşitul sec. al XVIII-lea începutul sec. al XIX-lea în Anglia în sfera politicii şi a ziaristicii. În domeniul politicii managementul era folosit, pe de o parte, pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic în postul cel mai potrivit pregătirii sale, iar pe de altă parte, personalul politic britanic era menajat potrivit principiilor manageriale [43, 54]. În sec. al XVIII-lea termenul de „management” s-a impus şi în domeniul administraţiei publice, cu accent în chestiunile de poliţie, probleme navale şi militare [69, p.56]. Folosit în toate activităţile economice şi socio-politice, termenul „management” s-a impus în sfera acestor domenii acum 60 de ani datorită lucrării lui James Burnham “The managerial revolution” publicată pentru prima dată la New York în anul 1941, considerată pe drept o “revoluţie” în ştiinţa managerială. Ţinând seama de realităţile vieţii sociale şi economice ale perioadei sale, J. Burnham a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului. El vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să întemeieze o organizaţie în spirit novator şi performant, de aceea el considera că 13

orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri performanţi dacă vrea să prospere în ritm creator şi novator [62, p.32]. Deci, activităţile manageriale nu pot fi puse în discuţie fără referire la latura umană şi performanţele acesteia, poziţia managerilor în organizaţie nefiind înţeleasă doar ca un simplu titlu, ci însăşi îndeplinirea practică a unei activităţi. Într-o altă opinie, “managementul organizaţiei rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”[67, p.179]. Astfel, tot mai des în domeniul public este utilizat termenul de management public, care a constituit obiect de reflecţie şi cercetare pentru teoreticieni şi practicieni. Unii savanţi consideră că managementul public ar fi o ştiinţă politică [112, p.131; 93, p.114] sau o ştiinţă socială, care studiază intervenţia socială a statului, ori o ştiinţă cu caracter economic [58, p.34; 111, p.3] care cercetează gospodăria bunurilor pentru realizarea scopurilor statului. De asemenea, în decursul timpului, au existat savanţi care au susţinut că managementul public ar avea un caracter tehnic, prin ea urmărindu-se să se identifice acele soluţii necesare organizaţiei sau obţinerea unei eficienţe maxime prin perfecţionarea gestiunii administraţiei publice [30, pp.20-24]. În mod concret, procesul de management constă în ansamblul fazelor şi al proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resurselor şi proceselor de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului. În acest scop sunt folosite metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cît mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea unei organizaţii, în timp ce relaţiile de management pot fi definite “raporturile care se stabilesc între componentele unui sistem şi între acestea şi componentele altor sisteme, în procesele previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţii unei organizaţii” [88, pp. 39-44]. Alt punct de vedere expus este că: ”Managementul este procesul de stabilire şi atingere a scopurilor prin utilizarea şi coordonarea resurselor umane, tehnice şi financiare în contextul mediului” [33, p.39; 87]. Din interpretarea definiţiilor enunţate rezultă următoarele elemente: - managementul este un proces de stabilire şi atingere a unor obiective. Orice organizaţie este creată şi operează pentru a realiza anumite obiective prestabilite, gama acestora fiind de o diversitate incomensurabilă;

14

- managementul utilizează resursele umane, materiale, financiare şi informaţionale ale organizaţiei. Pentru a îndeplini scopurile acesteia managerii folosesc împreună cu angajaţii materiale, bani, tehnologie, managementul implicând folosirea creativă, eficientă şi eficace a acestora. Am redat aceste definiţii pentru a evidenţia faptul că, indiferent de multitudinea lor, toate duc spre un numitor comun, acela că managementul este elementul esenţial şi determinant în realizarea eficientă şi eficace a obiectivelor pe care le propune o organizaţie. Având în vedere caracterul aplicativ al acestei ştiinţe, un rol major în cadrul său îl deţine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi proceduri de management al organizaţiei în ansamblul său şi ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului şi proceselor de conducere şi a legităţilor descoperite, elementele metodologice ale ştiinţei managementului reprezintă instrumentul pus la dispoziţia managerilor şi colaboratorilor acestora pentru eficientizarea activităţii organizaţiei. Practic, astăzi, programul unei organizaţii care poate fi o companie (firmă, corporaţie, agent economic etc), serviciu public sau o colectivitate, este de neconceput fără un management corespunzător. Managementul public prezintă un ansamblu de particularităţi, spre deosebire de managementul organizaţiilor private, care interzic o supunere necondiţionată la management, deoarece [89, p. 15]: a) Managementul presupune o raţiune strategică, vizând atingerea anumitor obiective. Or, dacă întreprinderea privată are un scop clar (căutarea şi maximizarea profitului) în funcţie de care ea îşi poate organiza acţiunile şi modela gestiunea, situaţia nu este identică administraţiei publice, deoarece misiunea ei de a urmări realizarea “interesului general” este echivocă, or organizaţia publică este constituită pentru satisfacerea unor interese care o depăşesc: finalitatea ei este extrovertă. b) Managementul

presupune deţinerea de către organizaţie a unei capacităţi de acţiune

strategică, care îi permite să atingă obiectivele pe care şi le-a fixat. După părerea noastră, această capacitate de acţiune este redusă la organizaţiile publice, deoarece ele se caracterizează prin interdependenţa acţiunilor lor, dependenţa de puterea politică şi cea legislativă. Tocmai aceste elemente în mare măsură le privează de flexibilitatea necesară, lipsindu-le de posibilitatea de reorganizare şi de reorientare în funcţie de dificultăţile întâlnite. Pentru administraţia publică criteriul de organizare, de cele mai multe ori, nu este cel de eficacitate economică, dar cel de conformitate politică: alegeri ce par “iraţionale” în termeni de management se pot dovedi necesare, datorită voinţei exprimate de către aleşii politici. 15

c) Managementul este construit în funcţie de o lege: cea a pieţei. Organizaţia privată este înserată într-un sistem concurenţial, care o obligă la un efort permanent de raţionalizare şi modernizare, pe când administraţia publică se află în afara disciplinei pieţei. Ea este dotată cu privilegii care îi permite să elimine presiunea concurenţei. În condiţiile accentuării caracterului democratic al societăţii, există o serie de argumente care explică necesitatea cunoaşterii managementului public (figura 1.1.).

MANAGEMENT PUBLIC studiază

Procesele şi relaţiile de management

formează perfecţionează este influenţat de şi influenţează

Principii şi legităţi Organizarea şi funcţionarea instituţiilor Valorile economice, politice, sociale, culturale

urmăreşte satisfacerea

Intereselui public Figura 1.1. Importanţa managementului public. Sursa: Androceanu A. Management public. -Bucureşti, Ed.Economică, 1999 [30, p.17].

La baza managementului public se află un ansamblu de principii, formulate în urma unor riguroase şi aprofundate cercetări, a unei îndelungate experienţe [100, p.181]. Principiile managementului public au menirea de a asigura cadrul general pentru o bună desfăşurare a activităţii administrative. Conştientizarea acestor particularităţi va conduce, deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management public.

Gradul de specificitate al

managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar alegerile strategice diferă în funcţie de finalităţi [85, p.56]. Alţi savanţi consideră că managementul public trebuie să dezvolte propriile modele şi propriile mijloace de gestiune, să se ferească a imita întreprinderea privată [30, p.13]. Desigur există

unele asemănări între managementul public şi cel realizat în

întreprinderile private. Administraţia publică, la fel ca şi întreprinderile private, trebuie să

16

folosească cît mai bine mijloacele ce îi sunt destinate, dar eficacitatea sa se va aprecia prin raportarea la gradul de realizare a obiectivelor fixate de către aleşi şi nu în funcţie de simpla “rentabilitate” financiară. De aceea, considerăm că managementul public tinde să amelioreze calitatea acţiunilor, prin folosirea a noi mijloace de gestiune, să atenueze anumite rigidităţi de organizare şi să îmbunătăţească sistemul de comunicare cu exteriorul. Generalizând cele expuse putem conchide, că definirea managementului public nu poate fi privită ca un efort facil, datorită diferitelor modalităţi de percepere a acestui domeniu, precum şi diferenţelor amintite între sectorul public şi cel privat. Managementul public îl putem percepe ca un demers de gestionare şi organizare necesar organizaţiilor publice în cadrul cărora modelul tradiţional de organizare şi conducere a devenit inoperant. Termenul de „management public” este utilizat din anii 1950. În prezent, în cele mai multe ţări europene îşi face tot mai mult simţită prezenţa noul management public - un curent nou, internaţional, [30, p.36]. Această doctrină pătrunde tot mai mult în domeniul administrării publice. Originea sa se află în unirea a două curente de idei: noua economie instituţională şi managerialismul.

Primul termen s-a constituit pe teoria publică, teoria costurilor şi teoria

factorială, iar al doilea curent s-a bazat pe managementul ştiinţific şi orientările acestuia. Potrivit acestei doctrine, funcţionarii publici sunt identificaţi cu nişte agenţi activi ai politicii

de

dezvoltare şi nu numai ca persoane ce participă la implementarea acesteia. Adepţii ambelor curente consideră că Noul Management Public (NMP) se caracterizează printr-o serie de noi caracteristici [99, p.57; 117, p.37]: -

este mai apropiat de clienţi – cetăţeni;

-

este ghidat de performanţă (ţinte şi standarde) şi nu neapărat de un set de reguli;

-

are o ierarhie simplificată, aplatizată, este puternic descentralizat, cu funcţionari flexibili şi inovativi;

-

practică un control strict al costurilor, folosind tehnici contabile importate din sectorul privat;

-

utilizează sisteme performante pentru recrutarea, promovarea şi motivarea personalului;

-

este mai preocupat de elaborarea strategiei, decât de decizii punctuale;

-

pune accentul pe prevenirea problemelor, nu pe rezolvarea lor;

-

foloseşte mecanisme de piaţă, fie prin introducerea unor reguli de piaţă între furnizorii din sistemul public, fie prin privatizarea serviciilor publice sau contractarea unor firme private pentru a le furniza;

17

-

se bazează pe parteneriatul între autorităţile administraţiei publice şi organizaţii din sectorul privat sau non-guvernamentale;

-

demonstrează un ataşament continuu faţă de îmbunătăţirea calităţii serviciilor. De asemenea, îmbunătăţirea sistemului de gestiune a personalului public, dezvoltarea şi

pregătirea profesională a acestuia, crearea posibilităţilor reale de realizare a unei cariere profesionale de către funcţionarii publici, îmbunătăţirea calitativă a performanţelor profesionale, atitudinea faţă de cetăţean, ş.a. sunt unele din orientările noului management public [30, pp.2224] şi implicit a managementului resurselor umane. Potrivit concepţiei Noului Management Public, echitatea socială, drepturile minorităţilor şi alte probleme au fost deplasate din centrul atenţiei societăţii. Descentralizarea, fundamentarea proiectelor, contractelor, pregătirea personalului, îmbunătăţirea organizării, atitudinea faţă de cetăţean în dubla sa calitate de contribuabil şi client al administraţiei, implicarea acestuia la procesul decizional - sunt fundamentele noii orientări a managementului public. Proiectarea şi implementarea sistemului economiei de piaţă, trecerea de la economia socialistă, hipercentralizată, la economia de piaţă, concurenţială, este un proces deosebit de complex, care presupune mutaţii profunde atât în sistemul public cît şi în cel privat. În opinia unor savanţi [88, p.71; 114, p.35], principalele direcţii care trebuie urmate pentru realizarea economiei de piaţă sunt următoarele: -

instituirea unui sistem de protecţie socială a populaţiei;

-

descentralizarea sistemului de management al economiei naţionale;

-

elaborarea şi aplicarea unei strategii de reformă economică;

-

liberalizarea utilizării pârghiilor economice;

-

privatizarea masivă a economiei;

-

apelarea la capitalul străin;

-

remodelarea sistemului de impozite;

-

formarea unei pieţe a capitalurilor;

-

realizarea convertibilităţii valutei naţionale;

-

formarea unei pieţe a muncii;

-

implementarea unui nou tip de management la nivelul economiei naţionale şi agenţilor economici. În Republica Moldova multe din ele au fost în anumită măsură realizate, dar cu efecte

slabe. Absenţa unor strategii coerente de dezvoltare economico-socială, la nivel global de

18

ramură, a făcut ca evoluţia societăţii să urmeze trasee nedorite, ajungându-se la soluţii neviabile pentru probleme fundamentale. Această situaţie a fost generată în mod indiscutabil de carenţele managementului în general şi ale managementului public în special. Plecând de la realitatea că Republica Moldova se află într-un proces de tranziţie, de schimbare, în care structurile de ordin economic, social, politic au cunoscut o nouă dinamică în încercarea de adaptare la noile condiţii, trebuie să conştientizăm că un sistem democratic va fi funcţional numai atunci când economia înregistrează reuşite şi în măsura în care se dezvoltă un spirit democratic în mentalitatea socială. În această transformare nu se poate face abstracţie de sistemul administraţiei publice din Republica Moldova, de necesitatea introducerii unei dimensiuni manageriale în acest domeniu şi realizarea reformei în administraţia publică. Considerăm că nu greşim afirmând că, în administraţia publică din Republica Moldova în anii ’90, s-a practicat şi încă se practică conducerea empirică, specifică evoluţiei societăţilor dezvoltate până la finele sec. al XIX-lea şi începutul sec. al XX-lea. Este tipul de conducere clasică, tradiţională, neştiinţifică, ce asigură rezolvarea problemelor pe baza calităţilor personale ale conducătorilor, fără analize previzionale [127]. Reuşita acţiunilor de conducere în administraţia publică a depins, şi depinde, de intenţia, bunul simţ, imaginaţia, capacitatea de analiză şi sinteză, de relaţiile şi talentul factorilor de decizie, atât de la nivelul central cît şi de la cel local. Managementului practicat în administraţia publică din Republica Moldova î-i sunt caracteristice următoarele limite [107, pp.15-21; 144]: -

absenţa unor obiective clare definite pentru fiecare autoritate publică, atât la nivel central cît şi la cel local;

-

adaptarea la problematica societăţii, în general şi a colectivităţilor locale în particular, în loc de anticiparea acesteia, cu prefigurarea soluţiilor optime;

-

lipsa unor instrumente şi organe adecvate, necorupte pentru exercitarea unui control eficient;

-

se elogiază doar experienţa proprie (a partidului sau grupului de interese din care face parte conducătorul) şi se ignoră rezultatele pozitive ale altor conducători;

-

baza de informaţii este în general precară, cu efecte nefaste asupra procesului decizional;

-

predomină improvizaţia, ce caută

soluţii pe măsura confruntării cu problemele

administraţiei publice, activităţile conducătorilor fiind predominant de rutină, curente, în detrimentul celor de coordonare, conducere şi decizie; 19

-

lipsa de perspectivă, a unui set de obiective şi programe care să asigure conducerea corespunzătoare a unei autorităţi publice pe timpul unui mandat etc.;

-

angajarea personalului public, în marea majoritate a cazurilor, pe criterii politice, ignorându-se competenţa, organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor asigurând doar aparenţa de legalitate şi dorinţa de profesionalizare a posturilor.

Acest tip de conducere nu mai este aplicat în nici una din ţările cu o democraţie dezvoltată şi în consecinţă - trebuie să fie combătut şi abandonat. Bunele intenţii, intuiţia nu mai sunt considerate condiţii suficiente pentru un manager în administraţia publică, problematică cu care se confruntă autorităţile administraţiei publice sunt mult mai complexe decât cele a unei firme. Este nevoie de multă raţiune şi imaginaţie creatoare, fundamentată pe noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii, pentru a rezolva diferitele situaţii deosebit de complicate adeseori, dar în acelaşi timp este necesar un efort creator, o adaptare şi combinare a tehnicilor furnizate de cunoaşterea ştiinţifică, de practica managerială. Acest gen de conducere este bazat pe un ansamblu logic, închegat de reguli, principii şi activităţi ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca în scopul de a realiza obiectivele organizaţiei. Obiectivul acestei conduceri este deci, obţinerea unor rezultate maxime cu eforturi cît mai mici, folosind în mod eficient, valorificând optim performanţele profesionale ale angajaţilor, resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Definind managementul, specialiştii în materie consideră că esenţa sa rezidă în funcţiile sale, cunoaşterea şi înţelegerea acestora constituind o premisă majoră pentru aplicarea practică a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor sale [145, p.27]. Din cele expuse mai sus putem să concluzionam, că sistemul administraţiei publice în reforma pe care o parcurge trebuie să prevadă pe termen lung, mediu şi scurt sau în funcţie de mijloacele umane, financiare şi materiale de care dispun.

20

1.2. Resursele umane - factor important al creşterii eficienţei activităţii administrative. Transformările profunde din viaţa economică, politică şi socială sunt expresia concretă a nevoii de schimbare. În aceste evoluţii complexe, rolul determinant îl au centrele de decizie, în special intervenţiile manageriale profesioniste. Astfel, performanţa autorităţilor publice depinde în mare măsură de competenţa şi profesionalismul resurselor umane ce activează în ele, de felul în care personalul concepe obiectivele ce stau în faţa autorităţilor publice, de modul în care le soluţionează, de măsura în care îşi asumă responsabilitatea pentru consecinţele activităţii lor, de felul în care conlucrează cu cetăţenii. Pornind de la faptul

că realizarea deciziilor politice şi progresul economico-social

general depinde în mare măsură de calitatea administraţiei, este lesne de înţeles atenţia deosebită acordată studierii şi poziţionării adecvate a

resurselor umane de către savanţi, ca factor

primordial în realizarea deciziilor organizaţionale [72, p.245]. Ţările exsovietice inclusiv şi Republica Moldova, ce au depăşit regimul totalitar şi pun bazele unei administraţii publice eficiente, doar se apropie de studierea acestei problematici, de conceperea esenţei şi semnificaţiei ei. Abordarea ştiinţifică a resurselor umane a cunoscut câteva etape în abordare – de la „Homo economicus” (“om economic”) la „ Homo intelligens” (“om social”) (figura 1.2.). Pînă la 1920 Conceptul managementului ştiinţific „Om economic”

Anii 1920-1950 Conceptul „relaţiilor umane” „Om psihologic”

Anii 1950 - 1970 Conceptul „dezvoltării organizaţionale” „Om profesionist”

Începând cu 1970 până în prezent Conceptul managerial „Om social”

Figura 1.2. Evoluţia viziunilor asupra angajatului şi managementului personalului în ţările avansate. Sursa: Травин В., Дятлов В., Основы кадрового менеджмента, Москва, 1995 [105, p.89; 124, p.195]

În literatura de specialitate tot mai frecvent se întâlnesc diverse puncte de vedere în tratarea angajatului, utilizându-se multiple noţiuni cum ar fi: „forţă de muncă”, „resurse de muncă”, „resurse umane”, „capital uman” etc [63, 76, 101, 146, 149, 159]. Eficientizarea tranziţiei la economia de piaţă, realizarea eficientă a transformărilor din administraţia publică impune constituirea unei noi viziuni asupra angajaţilor. După părerea noastră, mai adecvat pentru organizaţiile publice ar fi tendinţa spre reflectarea naturii angajaţilor ca „capital uman”, deoarece anume capitalul uman include cunoştinţele, abilităţile, deprinderile

21

personale, sistemul de valori etice şi estetice, educaţia, sănătatea, capacitatea spre mobilitate şi flexibilitate prin perceperea schimbărilor [56] (tabelul 1.2.). Tabelul 1.2. Conceptele manageriale privind angajaţii. Criterii definitorii Modul de abordare a gestiunii angajaţilor

Activitatea de evaluare a performanţelor profesionale Motivarea muncii Structura angajaţilor

Conceptul „forţă de muncă” Global, ca masă de oameni capabili să efectueze o muncă

Conceptul „resurse umane” Individual, ca persoane cu necesităţi, comportament şi sistem de valori specific

Conceptul „capital uman” Activ, cu capacitatea de a genera idei, noi tehnologii, informaţie, bunuri, venituri,

Formală, nesemnificativă

Esenţială

Prioritară

Conform sarcinii realizate Ca entitate nestructurată

În funcţie de rezultatul obţinut Structurată în baza colectivelor de muncă

În funcţie de obiectivele realizate General şi specific

Sursa: Generalizarea efectuată de către autor.

Noţiunea de „capital uman” desemnează faptul, că angajatul posedă abilităţi, experienţă şi cunoştinţe, ce au valoare economică la nivel de persoană, organizaţie, societate. Totodată, crearea şi dezvoltarea capitalului uman necesită investiţii din partea individului, organizaţiei şi statului. Pornind de la opinia

savantului A. Manolescu, potrivit căreia

„esenţa oricărei

organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor din cadrul organizaţiei”[76, p.24], este evident că nu numai aptitudinea de a munci determină performanţele organizaţiei, acestea fiind influenţate şi de potenţialul intelectual, aptitudinile de a cunoaşte, creative, inovative ale angajaţilor, capacităţile lor de a analiza previzional şi de a anticipa schimbările şi a se alinia rapid la exigenţele organizaţiei şi ale mediului extern social, politic, economic şi cultural. Prin prisma viziunii expuse considerăm, că anume categorisirea resurselor umane ale autorităţilor publice ca „capital uman” reflectă integral ansamblul performanţelor personale (creative, de muncă, inovative, adaptabile, mobile şi flexibile etc.), complexitatea lor şi se înscrie integral în conceptul şi teoriile ştiinţei manageriale [113]. Anume creativitatea şi spiritul novator al resurselor umane determină astăzi potenţialul de realizare a autorităţilor publice. Aceasta ne confirmă şi estimările unor economişti [104, p.23; 148], care consideră că creşterea productivităţii muncii este asigurată de: nivelul de pregătire profesională a angajaţilor cu 42 %;

22

de aprofundarea cunoştinţelor de domeniu şi aplicarea lor în practică – 36 % şi doar 9 % se datorează majorării investiţiilor directe. Datele de mai sus ne confirmă că pentru asigurarea unei activităţi avansate, resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie în organizaţie. Cele confirmate reiese din următoarele: 1. în organizaţiile publice aspectele organizaţionale, economice, de decizie devin tot mai dependente de resursele umane, în deosebi de

capacităţile, aptitudinile, performanţele

profesionale ale lor; 2. reformarea şi modernizarea administraţiei publice implică schimbări esenţiale în condiţiile muncii şi factorii care influenţează direct potenţialul resurselor umane şi utilizarea lor eficientă; 3. modificarea sistemului managerial al administraţiei publice, a structurii şi dinamicii resurselor umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregătire profesională, perfecţionarea cunoştinţelor profesionale etc. Deci, succesul transformărilor în administraţia publică sunt în raport tot mai strâns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a autorităţilor publice nu va înregistra performanţe esenţiale până când la toate nivelele organizaţionale nu se va percepe adevărul că, resursele umane reprezintă forţa motrice principală, iar dezvoltarea lor trebuie să constituie reperul fundamental şi baza oricărei reforme [77]. Resursele umane ale autorităţilor administraţiei publice reprezintă categoriilor de angajaţi, care au

totalitatea

diferite poziţii în ierarhia administrativă, diferite

responsabilităţi, sunt angajaţi în baza diferitor sisteme de management al resurselor umane, caracteristice numai domeniului administrativ, şi au diferită acoperire legislativă. Astfel, când vorbim de resursele umane din autorităţile administraţiei publice avem în vedere (figura 1.3.):

Resursele umane din AP

Personal public

Funcţionarii publici: - politici; - de carieră.

Personal auxiliar şi contractual

Figura 1.3. Structura resurselor umane din administraţia publică. Sursa: Elaborată de autor conform Legii serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.61/681, din 02.11.1995 [2].

23

Funcţionarii publici, în sensul strict, sînt titularii unor funcţii permanente, în condiţiile legii, în cadrul unei administraţii publice şi cărora li se aplică regimul prevăzut de dreptul constituţional şi dreptul administrativ. Sunt împărţiţi în diferite categorii, fiecare având responsabilităţile şi îndatoririle sale în dependenţă de locul ce-l ocupă în scara ierarhică administrativă. Este important de menţionat, că în Republica Moldova, spre deosebire de alte state, noţiunea de „funcţionar public” este tratată într-un mod deosebit. Dacă, de exemplu, în Belgia, Olanda, Portugalia, Franţa şi alte

state europene [32, pp.76-78], funcţionari publici

sunt

considerate nu numai persoanele din autorităţile administraţiei publice, ci şi angajaţii din învăţământ, ocrotirea sănătăţii şi din alte sfere de deservire a populaţiei, apoi în Republica Moldova funcţionarii publici sînt persoanele care ocupă funcţii de stat remunerate şi care dispun de ranguri şi grade, stabilite în conformitate cu principiile stabilite de lege [2]. Personalul auxiliar şi contractual este învestit cu funcţii secundare şi provizorii din administraţia publică, care, activând pe baza contractului individual de muncă, cu durata determinată sau nedeterminată, este supus regimului prevăzut de dreptul muncii. În sensul strict al cuvântului personalul public este titularul unei activităţi permanente, dar care poate fi menţinut un timp mai mult sau mai puţin îndelungat în administraţie şi, de asemenea, poate să-şi consacre doar o parte din activitatea sa. Funcţionarii publici sunt acea categorie de angajaţi, activităţile şi deciziile cărora se răsfrâng nu numai asupra organizaţiei sau a unui colectiv de oameni ci asupra întregii societăţi. De aceia, de modul cum iau deciziile, cum realizează politicile publice depinde bunăstarea întregii societăţi. Unii savanţi occidentali consideră, că raportul dintre numărul de funcţionari publici şi populaţie demonstrează eficenţa administraţiei publice, realizarea deciziilor şi serviciilor publice de către autorităţile administraţiei publice în ţară [47, p.17]. În tabelul de mai jos este demonstrat raportul acestor doi factori în ţările Uniunii Europene şi Republica Moldova [115] (tabelul 1.3.). Din tabel rezultă că într-o bună parte de ţări: Danemarca, Belgia, Franţa şi Luxemburg cuantumul funcţionarilor publici, vis-à-vis de numărul populaţiei, este cel mai înalt şi variază între 9,3-7,35%, iar numărul de populaţie ce revine unui funcţionar public este de 11-15 persoane, ceea ce demonstrează că administraţia publică din aceste ţări este mult mai predispusă să realizeze acele responsabilităţi ce stau în faţa lor şi să satisfacă cerinţele populaţiei

24

Tabelul 1.3. Raportul funcţionarilor publici la numărul de populaţie Denumirea ţării Danemarca (2000) Belgia (1999) Franţa (1999) Luxemburg (1999) Italia (2000) Germania (2000) Spania (1999) Anglia (2000) Portugalia (1999) Irlanada (2000 Olanda (1999) Grecia (1999) Republica Moldova (2004)

Populaţia 5 300 000 10 200 000 59 100 000 390 000 57 300 000 82 100 000 39 000 000 59 500 000 9 800 000 3 500 000 15 800 000 10 200 000 3 635 112

Nr. de funcţionari publici 490 600 830 600 4 582 800 26 000 3 500 000 4 676 000 2 196 800 3 315 000 533 000 184 900 715 700 430 300 115 163* (44 570)

Efectivul global f.p./ populaţie 9,3 % 8,3 % 8,0 % 6,6 % 6,1 % 7,35 % 5,6 % 5,7 % 5,4 % 5,3 % 4,8 % 4,2 % 3,2 % (0,012 %)

Nr. de populaţie ce revine la un funcţionar public 11 12,3 13 15 16,4 17,6 17,8 18 18,4 19 22 23,7 32 (81,6)

* În categoria funcţionarilor publici sunt incluşi: toate categoriile de angajaţi din autorităţile publice (44 570 persoane) [171], angajaţii din sistemul de învăţământ (30 251 persoane) şi angajaţii din sistemul ocrotirii sănătăţii (40 454 persoane) [168], deoarece în statele CE sunt incluse toate aceste 3 categorii.

Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza datelor expuse în lucrarea Aner Astrid. La fonction publique dans l’Europe de 15. Realites et Perspectives.- Mastricht, Ed. IEAP, 2000, [31, p.67-88], pentru Republica Moldova – Anuarul statistic al Republicii Moldova [168].

oferindu-le servicii publice de calitate. În celelalte state cu toate că cuantumul f.p./nr.populaţie este mai redus, fiind între 6,6 – 4,8%, numărul de populaţie ce revine unui funcţionar nu diferă cu mult şi variază între 16-23 persoane, ceea ce le oferă posibilitatea la fel să fie mai receptivi la necesităţile societăţii. În Republica Moldova efectivul global de funcţionari la numărul populaţiei este de 3,2%, fiind luaţi în calcul şi angajaţii din sistemul ocrotirii sănătăţii (40 454 angajaţi) şi al învăţământului (30 251 angajaţi), deoarece în ţările investigate sunt luate în calcul şi aceste categorii de angajaţi. În Republica Moldova se înregistrează cel mai mic procent şi cel mai mare număr de populaţie la un funcţionar - 32 de persoane. Astfel, este şi firesc faptul că marea majoritate a populaţiei nu este satisfăcută de calitatea serviciilor oferite de către administraţia publică, dar ea nici nu este capabilă să-şi realizeze responsabilităţile, deoarece real unui funcţionar public îi revine 82 de persoane, cărora trebuie să le satisfacă diverse servicii publice. Funcţionarii publici fiind supuşi principiului ierarhiei administrative trebuie să respecte o disciplină strictă, fiind sub autoritatea şefilor şi să execute ordinele acestora, trebuie să-şi îndeplinească funcţia într-un mod satisfăcător şi să ţină seama permanent de corectitudinea conduitei sale. Aceste îndatoriri, care, cu diferite nuanţe, există în toate ţările şi în pofida 25

eforturilor făcute pentru a determina creşterea responsabilităţii, se simt din ce în ce mai mult prizonieri într-o reţea de reguli, de ordine, de controale [57, p.122]. Astfel, în baza principiului ierarhiei administrative şi a gradului de calificare, personalul public este împărţit în diferite categorii [123, p.66], cum ar fi: în Belgia este împărţit în 19 ranguri care sunt repartizate în 5 niveluri: nivelul 1 – 8 ranguri, nivelul 2+ - 4 ranguri, nivelul 2 – 3 ranguri, nivelul 3 – 2 ranguri şi nivelul 4 – 2 ranguri; în Grecia – 5 categorii: A,B,C,D,E; în Italia – 9 niveluri de rang inferior şi mediu şi 2 niveluri de rang superior, în Spania – 5 grupe: A,B,C,D,E,

fiecare dintre care mai are 2 nivele; în Irlanda – 7 nivele. Principal, Assistant

Principal, Higher

Executive Officer-Administrative Officer, Staff Officer, Clerical Officer,

Clerical Assistant; în Austria - 5 categorii: A,B,C,D,E, fiecare având cîte 19 grade, ceia ce aduce la creşterea responsabilităţii personalului. În Republica Moldova, conform art.8 din Legea serviciului public, distingem 3 ranguri de funcţionari publici, pentru fiecare fiind stabilite, conform art. 9, alineatul 1, câte 3 grade de calificare [2] (figura 1.4.): FUNCŢIONARII PUBLICI (6818 funcţionari)

RANGUL I ( 107 funcţionari - 1,6%)

consilier de stat al Republicii Moldova de clasa I; consilier de stat al Republicii Moldova de clasa II; consilier de stat al Republicii Moldova de clasa III;

RANGUL II ( 2234 funcţionari 32,7%)

consilier de stat de clasa I; consilier de stat de clasa II; consilier de stat de clasa III;

RANGUL III (4477 funcţionari 65,7%)

consilier de clasa I; consilier de clasa II; consilier de clasa III;

Figura 1.4. Categoriile de funcţionari publici în Republica Moldova. Sursa: Elaborată de autor conform Legii serviciului public, MO nr.61, 1995 [2] şi în baza datelor statistice a Direcţiei pentru Politica de Cadre (1994) [171].

Rangul întâi include funcţionarii de conducere din autorităţile publice centrale, conducătorii autorităţilor administraţiei publice a unităţilor teritoriale autonome cu statut special; Rangul doi, include funcţionarii de conducere din unităţile autorităţilor publice centrale, funcţionarii de execuţie din aceste autorităţi şi funcţionarii de conducere din autorităţile administraţiei publice locale; Rangul trei, include ceilalţi funcţionari din aparatul autorităţilor administraţiei publice locale.

26

Analiza datelor statistice prezentate de către 52 de autorităţi publice, dintre care 16 ministere, 13 departamente şi 23 de instituţii şi organizaţii republicane, care se află sub incidenţa Legii serviciului public, ne demonstrează că la data de 01.01. 2004 în Republica Moldova efectivul de funcţionari publici ce deţineau grade de calificare era de 6818, dintre care: rangul I – 107 funcţionari sau 1,6% din numărul total de funcţionari publici ce deţin grad de calificare, rangul II – 2234 funcţionari sau 32,7% şi rangul III îl deţineau 4477 sau 65,7% funcţionari publici [171]. Toate acestea denotă faptul că distanţa dintre rangurile de calificare este foarte mare şi cea mai mare parte de funcţionari sunt de rangul al III-lea. De aceea, în viziunea autorului, este necesar de efectuat unele modificări în clasificarea funcţionarilor publici, oferind un spectru mai larg de categorii şi clase de calificarea, ceea ce va oferi o mobilitate mai mare de creştere pe scara ierarhică administrativă, atât pe verticală cît şi pe orizontală. În dependenţă de gradul de calificare funcţionarii publici beneficiază de un spor lunar la salariu în următoarele limite (figura 1.5.) [2]:

90

Consilier de stat al RM de clasa I

86,4

Consilier de stat al RM de clasa II

82,4

Consilier de stat al RM de clasa III

79,2

Consilier de stat de clasa I

75,6

Consilier de stat de clasa II

72

Consilier de stat de clasa III

68,4

Consilier de clasa I

64,8

Consilier de clasa II

63

Consilier de clasa III 0

10

20

30

40

Sporul, in lei

50

60

70

80

90

100

Figura 1.5. Sporul la salariul funcţionarilor publici pentru gradele de calificare în Republica Moldova. Sursa: Legea nr. 520-XV din 10.11.2001 privind modificări în Legea serviciului public [2].

Analizând datele din figura 5 constatăm că diferenţa sporului la salariu funcţionarilor publici de la o categorie la alta este neconsiderabil. Astfel, sporul acordat funcţionarilor publici de rangul II în comparaţie cu rangul I variază între 9,0 – 10,8 lei, iar între rangul II şi III este de 10,4 – 10,8 lei. Aceasta ne demonstrează că motivaţia funcţionarilor publici pentru a ocupa un rang mai înalt este foarte joasă. Din acest considerent este necesar de a face unele modificări în salarizarea funcţionarilor publici prin diferenţierea mai mare a motivării acestora în raport cu responsabilităţile ce îi revin fiecărei categorii. Acesta, în mare măsură, este potenţialul uman al autorităţilor publice şi de performanţa lui profesională depinde realizarea obiectivelor şi sarcinilor administraţiei publice şi în rezultat creşterea eficienţei administrative.

27

Cercetările mediului administraţiei publice au demonstrat că eficienţa administrativă poate fi evaluată şi prin indicatorii măsuraţi în baza cercetării opiniei funcţionarilor publici. Astfel, unul din aceşti indicatori este nivelul mediului instituţional care se determină prin aprecierea nivelului de încredere a funcţionarilor publici faţă de politica instituţională, faţă de regulile şi capacitatea de asigurare a stabilităţii lor în funcţii şi previziunea asigurării lor materiale. Indicatorul mediului instituţional integrează rezultatele opiniei funcţionarilor publici pe următoarele

aspecte:

consecutivitatea

politicilor

instituţionale;

transparenţa

politicilor

instituţionale; susţinerea politicilor instituţionale de către funcţionarii publici; posibilitatea funcţionarilor publici de a influenţa şi contribui la procesul de conducere şi „micromanagement”. În acest context prezintă interes opiniile funcţionarilor publici chestionaţi de către autor [178], care

consideră

importanţi

administrative: dezvoltarea

următorii factori privind

potenţialului

creşterea eficienţei activităţii

resurselor umane – 91.3%; utilizarea eficientă a

resurselor umane – 76,%; stabilitatea în funcţiile administrative – 73,1 %; extinderea motivaţiilor extrinseci – 66,3%; modernizarea conţinuturilor activităţilor – 45,3%; diversificarea calificării – 38,3%; dezvoltarea activităţilor în colectiv – 36,7%; extinderea motivaţiilor intrinseci – 32,1%; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă – 29,4%. Din cele expuse mai sus rezidă, că angajaţii pun accentul pe acele activităţi, care duc la creşterea potenţialului profesional, că realizarea reformelor din administraţia publică poate fi efectuată de funcţionari bine pregătiţi, profesionişti, cunoştinţele cărora corespund cerinţelor ştiinţelor moderne. Realizarea acestor deziderate necesită investiţii, atât din partea organizaţiilor publice cît şi din partea angajatului. Dar pentru aceasta este necesar de a modifica paradigmele de gestiune şi recunoaştere a angajaţilor ca principală resursă a organizaţiei, principalul factor al succesului ei. Situaţia existentă, se caracterizează prin relaţia (figura 1.6): utilizare Resurse umane Trebuie substituită prin: existente

REZULTATE

aport

Performanţe ale organizaţiei

Trebuie substituită prin: Resurse umane existente

utilizare

REZULTATE

INVESTIŢII

Figura 1.6. Paradigmele de gestiune eficientă a resurselor umane. Sursa: Relaţia formulată de către autor

28

aport

Performanţe ale organizaţiei

Aceasta ar favoriza trecerea de la conceptul “personal - cheltuieli” la conceptul “personal – investiţii - performanţă” cu accent pe oportunitate, performanţe, optimizare, calitate, flexibilitate etc. Necesitatea celei din urmă abordări este dictată de faptul că resursele umane, ca şi ceilalţi factori, au nevoie de investiţii pentru întreţinere – amortizare – dezvoltare, astfel încadrând dimensiunile de capital pentru organizaţie – capital intelectual. Deci atitudinea faţă de resursele umane din administraţia publică trebuie revăzută. Una din cele mai importante investiţii care poate fi efectuată pentru dezvoltarea capitalului uman sunt investiţiile în perfecţionarea cunoştinţelor şi ridicarea calificării profesionale. În ţările cu o economie dezvoltată volumul necesităţilor de investiţii pentru dezvoltarea resurselor umane prin instruire se determină prin dependenţa funcţională dintre investiţiile în tehnologiile noi şi în capitalul uman (figura 1.7.).

23,8

25 20 15

11

10,9 8,5

10

5,5

4,3

5 0 Japonia

Europa perfectionare, instruire

America

tehnologii noi (%)

Figura 1.7. Nivelul mediu a investiţiilor în perfecţionarea personalului şi în tehnologiile noi din ţările dezvoltate a lumii (cu cota parte din profitul organizaţiei). Sursa: Ончункова Т. Управление трудовыми ресурсами региона, - Москва, 1994 [122, p.7]

Datele din figura 1.7 ne demonstrează că ţările dezvoltate tot mai mult îşi schimbă accentul în investiţii, mai mult se investeşte în dezvoltarea capitalului uman decât în noile tehnologii. Primele încercări de a trata omul ca “capital” au fost făcute încă în perioada secolului al XVIII-lea – începutul secolului al XIX-lea. În teoria economică a acestei perioade existau două concepte în ceea ce priveşte esenţa capitalului uman. Aşa economişti ca: J. Mill, U. Beidjhot, G. Sidjuik, F. List

raportau la “capital”

capacitatea omului de a munci, cunoştinţele, deprinderile, pregătirea şi calificarea profesională, incluzându-le în definirea avuţiei naţionale, recunoscând importanţa investiţiilor în omul muncii ca mijloc efectiv de ridicare a productivităţii muncii, deoarece “în primul rând, valoarea educaţiei şi instruirii omului apar sub forma unor cheltuieli reale; în al doilea rând, munca unui 29

om instruit este mai productivă prin urmare, cheltuielile pentru instruire contribuie la mărirea avuţiei naţionale”[82, p.149]. “Omul, însă, ca o simplă fiinţă umană nu este capital” – spunea J. Mill “Omul serveşte drept scop în numele căruia există bogăţia” [83, p.756]. Totodată, “pe termen lung, valoarea unui stat este valoarea indivizilor ce-l compun: şi un stat care lasă pe planul al doilea interesul dezvoltării şi înălţării lor spirituale, preferând un grad mai mare de competenţă administrativă sau acea simulare de competenţă pe care îl dă practica în chestiuni de amănunt; un stat care face din cetăţenii săi nişte pitici, pentru ca ei să fie instrumente mai docile în mâinile sale, chiar dacă o face în scopuri benefice – un asemenea stat va constata că nici un lucru realmente mare nu se poate realiza cu oameni mici…”[82, p.149]. Economiştii J. Senyor, G. Makleod, I. Fisher, L. Walras susţineau conceptul că omul, ca personalitate, împreună cu cunoştinţele şi deprinderile sale trebuie tratat în calitate de capital uman. Ei au încercat să aprecieze valoarea capitalului uman şi să folosească aceste evaluări în scopuri practice. În a doua jumătate a sec. al XX-lea, sub influenţa progresului tehnico-ştiinţific şi a schimbărilor structurale din economie s-a simţit că mecanismele de piaţă nu asigură în mod automat necesităţile economiei în resurse umane calificate. Prin urmare, erau necesare eforturi adăugătoare pentru a “produce” resurse umane cu calităţi noi [46, p.26]. Acest fapt a servit drept premisă pentru apariţia unui curent nou în gândirea economică – teoria capitalului uman, cu aşa reprezentanţi ca: T. Schultz, G. Becher, I. Mincer, M. Friedman, Sh. Rosen ş.a. Adepţii teoriei capitalului uman se bazează pe postulatul despre existenţa în procesul de producţie a două tipuri de capital: capitalul neuman şi capitalul uman. În componenţa capitalului neuman numit şi “fizic”, “material”, “obişnuit” se includ toate mijloacele de producţie, şi anume: maşinile, uneltele, construcţiile, pământul prelucrat ş.a [61, p. 37]. În teoria capitalului uman, există mai multe definiţii a noţiunii de “capital uman”: - “şcolarizarea, un curs de practică la un computer, cifra îngrijirii medicale şi cursuri asupra virtuţilor punctualităţii şi cinstei reprezintă un capital”[34]; - serviciile oferite pe piaţă de purtătorii capitalului uman, care reprezintă capacitatea de a include în procesul de producţie a altor unelte şi servicii”[120, p.37]; - “elemente aparte a cunoştinţelor, care pot fi patentate, pentru a fi vândute şi cumpărate”[106, p.32]. Utilitatea socială a capitalului uman constă în capacitatea resurselor umane de a crea, prin intermediul muncii asociate, bunuri materiale şi servicii utile societăţii, cu scopul de a satisface necesităţile individuale şi sociale. 30

O caracteristică importantă a oricărui tip de capital este capacitatea de a se acumula. Esenţa economică a procesului de acumulare a capacităţilor producătoare ale omului constă în posibilitatea lor de a realiza o utilitate socială în decursul unei oarecare perioade de timp. Sunt supuse acumulării aşa calităţi ale individului ca: capacitatea intelectuală, calificarea, măiestria, experienţa profesională, educaţia ş.a. Pentru a confirma teza despre necesitatea acceptării conceptului de capital uman, vom reliefa identitatea lui cu capitalul fizic, utilizând şi următoarele argumente: a) ambele tipuri de capital se formează şi se acumulează datorită investiţiilor capitale; b) ambele tipuri de capital aduc venit proprietarilor săi. În acelaşi timp, argumentând identitatea capitalului uman cu cel fizic, evidenţiem trăsăturile specifice ale capitalului uman care-l fac deosebit de capitalul fizic. În primul rând, capitalul uman este întruchipat în oameni, în sens că “nu poţi separa o persoană de cunoştinţele, calificările, sănătatea sau valorile ei, aşa cum este posibil să mişti capitalul financiar sau fizic în timp ce proprietarul acestora nu se implică personal”[34, p.135]. Purtătorul capitalului uman evoluează ca proprietar, şi, în acelaşi timp, controlează, în anumite limite, utilizarea acestui capital, indiferent de izvorul investiţiilor îndreptate spre formarea lui. În al doilea rând, dacă în procesul de formare a “capitalului neuman” şi de utilizare a lui nu sunt necesare în mod obligatoriu cheltuielile de muncă ale organizaţiei, atunci, în cazul creării capitalului uman este absolut necesar aportul organizaţiei. Acest fapt este determinat de caracterul inseparabil al capitalului uman de proprietarul său. Omul nu poate învăţa, acumula experienţa profesională, îmbunătăţi sănătatea, schimba locul de muncă şi de trai fără participarea directă a sa. Mai mult ca atât, caracteristicile capitalului uman sunt determinate de unele calităţi înnăscute ale purtătorului, cum ar fi moştenirea unor capacităţi deosebite ca talentul, sănătatea, ş.a. În al treilea rând, capitalul uman nu poate fi retras de la proprietarul său, excepţie fac cunoştinţele, care pot fi patentate şi vândute. În contextul celor expuse, prezintă interes investigaţiile şi concluziile efectuate de către unul din fondatorii teoriei capitalului uman T.Shults (laureat al Premiului Nobel în economie pentru anul 1979), care a demonstrat că în economia SUA venitul de la capitalul uman este mai mare decât de la cel fizic. Din calculul şi pronosticul autorului rezultă că ţările în curs de dezvoltare trebuie să învestească, în primul rând, în învăţământ, ştiinţă, ocrotirea sănătăţii. Aceasta este mai eficient decât construcţia noilor întreprinderi. [125, p. 231]. După L.Walras, capitalul uman este “…veşnic, deoarece fiecare generaţie produce asemeni ei”[109, p.48]. Cu părere de rău, cunoştinţele şi experienţa – elementele de bază ale 31

capitalului uman - nu se transmit prin ereditare de la o generaţie la alta. Ultimele sunt o “producţie” numai a oamenilor, care pot deveni posesori ai capitalului uman, cu condiţia că dispun de capacităţi pentru formarea lui şi nu mai puţin important, de resurse materiale şi financiare necesare. Actualmente, atitudinea faţă de resursele umane din autorităţile administraţiei publice previzional deja trebuie revăzută, considerându-le, în opinia noastră, drept capital uman, deoarece potenţialul uman este principala resursă a organizaţiilor publice, căruia îi revine primatul în raport cu ceilalţi factori. De ce capital intelectual ? În primul rând, pentru că singurul „bun” a cărui valoare creşte în cadrul organizaţiei publice este capitalul intelectual. Capitalul intelectual trebuie să crească pentru ca organizaţia să-şi sporească eficienţa. Din această perspectivă, scopul managementului este să transforme capitalul intelectual în valoare de piaţă. În al doilea rând, serviciul public, în general, provine din relaţii bazate pe competenţa şi dăruirea angajaţilor. În consecinţă, capitalul intelectual al funcţionarilor publici contribuie decisiv la formarea percepţiei cetăţenilor faţă de calitatea serviciilor efectuate. În al treilea rând, mulţi manageri ignoră sau nu apreciază corespunzător capitalul intelectual al propriilor subordonaţi, invocând faptul că managementul public este mai mult rezultatul unei voinţe politice şi că structura acesteia devine una politizată de diferite grupuri care caută permanent reprezentare. În al patrulea rând, la nivelul instituţiilor şi organizaţiilor prestatoare de servicii publice se constată un paradox: cele mai mari investiţii se fac pentru instruirea celor cu funcţii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare, în timp ce percepţiile cetăţenilor sunt determinate de angajaţii de la nivelul inferior, care sunt prea uşor schimbaţi şi în pregătirea cărora se investeşte mult mai puţin. Aceasta ne-o confirmă şi datele

statistice

prezentate de către

Academia de Administrare Publică pe lângă Preşedintele Republicii Moldova. Pe parcursul celor zece ani Academia a instruit 1849 funcţionari publici, 75,6% dintre care au fost cu funcţii de conducere [172]. Majoritatea specialiştilor în prezent recunosc importanţa capitalului intelectual, puţini, însă, pot să-l cuantifice explicit. Această lipsă de concizie face conceptul relevant şi important, dar vag. În viziunea noastră, definirea capitalului intelectual trebuie să permită estimarea acestuia. În consecinţă, propunem definirea conceptului prin următoarea ecuaţie:

32

CI = A + E + I + Dăruire unde: CI – capital intelectual; A – abilităţi; E – efort; I – instruire profesională. Această ecuaţie permite formularea următoarelor concluzii: - autorităţile administraţiei publice cu o competenţă ridicată, dar cu o dăruire redusă au angajaţi talentaţi, dar care nu se implică în rezolvarea tuturor problemelor; - autorităţile administraţiei publice cu dăruire ridicată, dar cu competenţă redusă au angajaţi care se implică în rezolvarea tuturor problemelor, dar eficienţa acestora este scăzută; - capitalul intelectual are atât competenţă, cât şi dăruire, un nivel redus pentru competenţă sau pentru dăruire reduce semnificativ capitalul intelectual total. Astfel, ţinând seama de faptul că personalul este cea mai importantă resursă în realizarea eficientă a managementului administraţiei publice, aceste noţiuni sunt indispensabile atunci când evaluăm, analizăm sau reformăm domeniul administrativ.

33

1.3. Sisteme de gestiune a resurselor umane în administraţia publică Eficacitatea activităţii autorităţilor administraţiei publice depinde de mai mulţi factori, cel mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor reformelor şi schimbărilor care este supusă astăzi administraţia publică. În viziunea savanţilor conceptul de gestiune a personalului public poate fi analizat în două sensuri [47, p.87]: - material-funcţional, când prin gestiunea personalului public se are în vedere actele juridice şi operaţiunile

administrative şi tehnico-materiale prin care se realizează recrutarea

personalului public şi se materializează situaţia lor

profesională de către structurile

organizate în acest scop; -

formal – organizatoric, sunt autorităţile, organismele implicate în gestiunea personalului public, atât al administraţiei publice centrale cît şi al celei locale. Actualmente, în gestiunea personalului public trebuie de ţinut cont şi de faptul că asupra

personalului public acţionează un şir de atribuţii legale pe care trebuie să le exercite în interes public şi că acestea nu constituie drepturi patrimoniale ale lor. Analizând mecanismul gestiunii resurselor umane în administraţia publică şi practicile deja stabilite în majoritatea statelor europene, savanţii disting două tipuri de sisteme a gestiunii resurselor umane, caracteristice numai sectorului public, care scot în evidenţă atât punctele convergente cît şi cele divergente ce există în modurile de organizare ale funcţiei publice şi trăsăturile esenţiale ale căror sînt mai mult sau mai puţin formale sau reale [39, p.121]. Acestea sânt: sistemul de merit sau de carieră şi sistemul politic sau de posturi. [80, pp.72-90]. Fiecare din aceste sisteme îşi au caracteristicile sale distinctive şi unice (Tabelul 1.4.). Tabelul 1.4. Caracteristicile tipice ale sistemelor de gestiune a resurselor umane în administraţia publică. Criteriile I.

Condiţii de acces în funcţia publică

II. Metode de recrutare

Sistemul de carieră (merit) sau închis 1. Recrutarea strictă pentru un post care permite realizarea unei cariere profesionale; 2. Diplomă şi formare profesională specifică postului; 3. Limită de vârstă; 4. Perfecţionare profesională pe parcursul carierei – condiţie de bază pentru avansare în post. 5. Metode formale;

34

Sistemul de posturi (politic) sau deschis 1. Recrutarea pe parcursul realizării carierei profesionale; 2. Nu este necesară diploma de pregătire profesională în postul recrutat dar sunt necesare prezenţa unor performanţe profesionale pentru realizarea postului; 3. Nu este limită de vârstă; 4. Perfecţionarea profesională nu este o condiţie pentru avansare în post. 5. Metode identice sectorului privat;

III.Evoluţie în carieră

6. Sisteme de promovare stabile; 7. Posibilitate de mobilitate în funcţie cu mărirea salariului în aceiaşi funcţie;

IV. Formarea profesională pe parcursul carierei V. Transparenţa administrativă VI. Sistema de remunerare

8. Formare profesională obligatorie pentru promovare în carieră; 9. Se face public posturile vacante

6. Nu există un sistem de promovare stabil; 7. Valorează experienţa profesională în sectorul public; 8. Nu este obligatorie; 9. Nu se publică posturile vacante;

10. Contracte colective sau individuale; 11. Progresie în salarizare în baza negocierilor individuale; 12. Nu este sistema de vechime în muncă; 13. Remunerare în conformitate cu performanţa profesională; VII. Regim de 14. Contracte colective sau individuale; angajare 15. Contribuţia; VIII. Legislaţie 16. Nu există o reglementare specifică disciplinară pentru funcţia publică; IX. Dreptul muncii 17. Legislaţie specifică 17. Condiţiile de muncă sunt determinate de către administraţie şi angajat în baza contractelor individuale de muncă cu participarea sindicatelor. Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza lucrării Claisse A. Fonctions publiques en Europe. - Paris, 1998. [47, p.34]. 10. Regim statutare de salarizare; 11. Progresii fixe de salarizare în dependenţă de stagiu; 12. Sistema de vechime în muncă; 13. Nu se ţine seama de performanţa profesională; 14. Regim statutar; 15. Regim special; 16. Dispoziţii fixate în baza legii;

Sistemul de merit sau de carieră predomină în majoritatea statelor europene (cu excepţia Olandei), se defineşte prin combinarea multiplelor elemente şi se caracterizează prin trăsături specifice cum ar fi: -

se aplică la angajarea funcţionarilor–specialişti pentru autorităţile publice specializate;

-

recrutarea funcţionarului se face la baza unei cariere specifice pe parcursul căreia el este promovat şi remunerarea sa creşte în funcţie de reglementările statutare;

-

recrutarea în posturi ierarhice se face din mediul organizaţiei, fiind ca o succesiune ierarhică a postului;

-

ca criterii de bază la momentul angajării sînt luate cunoştinţele şi performanţele, deprinderile şi abilităţile practice ale angajaţilor specifice autorităţii publice;

-

progresarea ierarhică în post se efectuează în succesiune de la o treaptă la alta, iar condiţiile de derulare sînt determinate de legi şi regulamente care permit ocuparea posturilor succesiv; - personalul nu este angajat în urma unui favorism politic şi sînt protejaţi de înlăturarea din funcţie datorită unor acţiuni “politice”, adică fără un motiv temeinic, care ar putea fi: incapacitatea salariatului de a-şi îndeplini funcţia în baza insuficienţei de cunoştinţe, deprinderi practice şi a neîndeplinirii sarcinii de serviciu în timpul destinat sau a încălcării unor reguli interne de muncă, nici un oficial ales, politician sau partid politic nu

35

pot concedia un angajat. Anume inabilitatea de a înlătura din funcţie un angajat fără un motiv temeinic asigură succesul şi stabilitatea în gestiunea autorităţii publice şi oferirea serviciilor publice; -

toţi angajaţii şi candidaţii pentru posturi trebuie să fie trataţi echitabil şi corect în toate aspectele managementului de personal, fără referire la afelierea politică, rasă, culoare, religie, origine naţională, sex, stare civilă, vârstă sau eventual handicap, precum şi cu o considerare corespunzătoare a aspectelor private şi cele ce ţin de drepturile constituţionale;

-

salarizarea egală cu munca îndeplinită şi stimularea performanţei;

-

autorităţile publice vor menţine angajaţii performanţi, în caz că performanţa profesională este neadecvată, se oferă posibilitatea de a o corecta, iar în cazul când angajatul nu poate sau nu doreşte să atingă standardele necesare de performanţă poate fi disponibilizat;

- legea prevede condiţii minime de acces la formare dar agenţia publică poate oferi o formare corespunzătoare pentru angajaţi, în cazul în care acela ar duce la o mai bună organizare şi performanţă în organizaţia unde este angajat, totodată aceasta duce la creşterea profesionalismului care contribuie la creşterea productivităţii muncii; - funcţionarul obţine un serviciu permanent după urmarea unei perioade de formare sau a unei perioade de încercare. Unul din scopurile fundamentale ale sistemului de merit este de a atinge o eficienţă administrativă cît mai înaltă [53, p.93]. Într-un sistem de merit, după cum s-a menţionat, funcţionarii sînt angajaţi în baza calificării lor pentru a efectua o anumită muncă, astfel devenind cei mai performanţi în efectuarea acestei munci, asigurând o livrare mult mai eficientă

a

serviciilor publice. Ei pot râvni la o avansare în cariera profesională pentru a obţine nivele mai înalte de responsabilitate, precum şi compensaţia suplimentară pe care noua responsabilitate o presupune. Un obiectiv important al sistemului de merit îl constituie protejarea şi menţinerea drepturilor angajaţilor. Politicile şi procedurile organizaţionale trebuie stabilite în aşa mod, încât salariaţii să fie trataţi cinstit, imparţial, remuneraţi obiectiv şi fără favorism. Acest tip de sistem este puternic ierarhizat şi se bazează pe diferite niveluri şi evoluţii de carieră [53, p.86]. Condiţiile de muncă, remunerarea şi pensionarea funcţionarilor sînt statutare, reglementate legal. Spre deosebire de sistemul de merit sau carieră, sistemul politic sau de posturi se aplică mai mult în alegerea sau numirea factorilor de decizie ai autorităţilor publice, fie la nivel central

36

(miniştrii, conducătorii altor autorităţi administrative centrale, ş.a.) fie la cel local ( primari) [47, p.86]. Totodată, este important de menţionat, că nu fac excepţie cazurile când în baza sistemului politic sînt numiţi şi managerii subdiviziunilor autorităţilor administraţiei publice, fie că fac parte din acelaşi partid politic cu top managerul, fie că-i este prieten sau rudă, cu scopul formării unui anturaj sau mediu de susţinători ai politicilor şi obiectivelor lansate şi promovate de top manager, adică vor lucra conform voinţei acestuia şi totodată pot fi înlăturaţi din funcţie pentru unele acţiuni improprii sau pentru performanţe neadecvate. Se disting două motive principale pentru folosirea unor şefi numiţi politic a conduce o autoritate publică [48, p.39]. În primul rând, aceste numiri pot fi o răsplată pentru sprijinul politic, deoarece funcţionarii publici aleşi sau numiţi doresc de obicei să-i răsplătească pe cei care i-au ajutat să fie ales sau numit. În al doilea rând, numirile politice asigură răspunderea din partea persoanei care a fost numită de către funcţionarul public ales sau numit. Specificul esenţial al sistemului politic sau de posturi este că funcţionarii nu sînt recrutaţi într-o carieră specifică, dar într-un post particular. Acest sistem se mai caracterizează şi prin astfel de trăsături [48, p.41]: -

candidatul trebuie să satisfacă cerinţele stabilite de către autoritatea publică;

-

acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanent şi nici promovarea în mijlocul unui sistem statutar de evoluţie în carieră;

-

condiţiile de muncă, remunerarea şi pensiile sînt bazate, în mod esenţial, pe normative şi reglementări legale care sînt flexibile, pentru a răspunde intereselor individuale şi a necesităţilor autorităţii publice;

-

condiţiile contractului de muncă sînt flexibile pentru a răspunde intereselor individuale şi a necesităţilor organizaţiei în cadrul convenţiilor colective;

-

serviciul în sistemul de post este, într-o mare măsură, comparabil cu un post din sectorul privat. Este important de menţionat, că în nici o ţară a Comunităţii Europene, precum şi în

Republica Moldova, în gestiunea personalului public nu este folosit pur, numai unul din aceste două sisteme, dat fiind faptul că în toate autorităţile administraţiei publice avem atât angajaţi veniţi în baza sistemului politic sau de posturi cît şi angajaţi veniţi în baza sistemului de merit sau de carieră. Deosebirea esenţială este numai că în unele state prevalează sistemul politic, iar în altele sistemul de merit (tabelul 1.5) [81, p.56]. 37

Spania

Franţa

Irlanda

Luxemburg

Olanda

Austria

Portugalia

Finlanda, Suedia

Anglia

Moldova

Rezultatele sistemului deschis –D Rezultatele sistemului închis –Î Evaluarea sistemului dominant

Grecia

Accesul cetăţenilor UE într-un post public este limitat Nu se ţine cont de experienţa profesională obţinută pe parcursul carierei Sistem de promovare bine stabilit Posibilităţi limitate de mobilitate Formarea obligatorie ca o condiţie de promovare

Germania

Recrutarea la intrarea în post Diplome specifice şi cunoştinţe noi pentru carieră specială Limita de vârstă Formarea iniţială sistematică Proceduri formale de recrutare

Danemarka

Elementele tipice sistemului MERIT (carieră) sau închis (Î)

Belgia

Tabelul 1.5 Studiul comparat al elementelor tipice ale sistemului închis şi ale sistemului deschis de gestiune a funcţiei publice în Uniunea Europene

Î

D

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

Î

Î

D

Î

D

Î

D

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

Î

Î

D

Î

Î

Î

D

Î

Î

D

Î

Î

Î

D

Î

D

D

Î

D

Î

D

Î

Î

D

Î

D

Î

D

Î

D

D

Î

D

Î

D

Î

Î

Î

Î

Î

Î

D

Î

Î

D

Î

Î

Î

D

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

Î

D

D

Î

Î

D

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

Î

D

D

D Î

Î

D

Î

Î

Î

Î

Î

Î

D

Î

Î

D

D D

Î

D

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

Î

D

D

D Î

Î

Î

Î

Î

Î

Î

Î

Î

D

Î

D

D

D D

0

9

0

O

2

0

6

0

10

0

6

10

4

5

10

1

10

10

8

10

4

10

0

10

4

0

6

4

Î

D Î

Î

Î

Î

D Î

D Î

D D

Elementele tipice Sistemului POLITIC (posturi) sau deschis (D) Recrutarea pe parcursul carierei Nu este necesitatea de diplome speciale dar de aptitudini specifice;

Nu este limită de vârstă Nu se practică formarea iniţială sistematică Nu sânt folosite proceduri formale de recrutare Accesul cetăţenilor UE în funcţia publică Se ţine cont de experienţa profesională acumulată în alte ţări Nu este un sistem de promovare bine stabilit Posibilităţi largi de mobilitate Formarea nu este o condiţie obligatorie în promovare

Î D D = 6 state;

Î = 8 state.

Sursa: Analiza efectuată de către autor

Analizând datele expuse în tabelul 6 concluzionăm că în statele Uniunii Europene se practică atât sistemul închis ( 8 state) de gestiune a resurselor umane din administraţia publică cît şi sistemul deschis (5 state). Esenţial este că unele state: Belgia, Germania, Grecia, Franţa, Luxemburg

şi Austria

utilizează

sistemul închis pur de gestiune a personalului public,

Finlanda, Suedia, Danemarca şi Olanda - utilizează sistemul deschis. În ultimul timp statele europene utilizează atât elementele caracteristice sistemul închis cît şi elementele sistemului deschis: Spania, Irlanda, Anglia şi Spania. Acest sistem este caracteristic şi pentru Republica Moldova. În ultimii ani se observă o tendinţă crescândă de a combina elementele caracteristice ale ambelor sisteme într-un număr din ce în ce mai mare de state. Aceste modele pot fi numite

38

mixte, deoarece există un echilibru între cele două sisteme în configurarea funcţiei publice ale statelor membre [81, p. 62]. Pentru confirmarea celor expuse, aducem câteva exemple ce caracterizează practicarea sistemului de merit sau de carieră în gestiunea resurselor umane din administraţia publică. Belgia. Posturile de conducere în administraţia publică a acestei ţări sînt de natură administrativă. Accesul la funcţiile de conducere în administraţia publică centrală este rezervat funcţionarilor de carieră. Acţionează aşa numita “varianta belgiană a agenţiilor”. Anunţul despre iniţierea concursului pentru ocuparea unui post de conducere este publicat în “Moniteur belge”, după care urmează examenul candidaturilor. În baza rezultatelor acestuia puterea politică numeşte în funcţie candidatul care corespunde exigenţelor stabilite. Pentru celelalte posturi din administraţia publică condiţiile formale sînt foarte precise, fondate pe gradul şi vechime anterioară ( la rangul 15 - Director de administrare, Consilier general sau Inspector general. Pentru accesul la rangul 16, Director general sau

Secretar

general, este necesar o anumită perioadă de activitate în rangul 15). Procedura este asemănătoare celor precedente: la fel se publică în “Moniteur belge”, ulterior candidaţii susţin un examen organizat de către Consiliul de directori al Departamentului ministerial unde sunt posturi vacante. Consiliul de directori este format, de obicei, din funcţionari principali ai Departamentului. Ministerul poate numi singur în funcţie. În realitate însă, deciziile de numire în aceste funcţii înalte sînt deseori adunate într-un “pachet” de numiri şi este hotărât la nivel guvernametal. În ultimul timp, propunerile unanime ale Consiliului de directori sânt, de obicei, confirmate de puterea politică. Aceste numiri sînt cu caracter definitiv, ceea ce înseamnă că viitorii miniştri nu pot reîncrimina aceste nominări, nici nu pot mări responsabilităţile funcţionale ale personalului numit anterior. Cadrele de conducere ale cabinetelor ministeriale de cele mai deseori vin din administrarea publică. Exercitarea de către ei a funcţiilor

intermediare în

administraţia publică constituie o importanţă enormă pentru realizarea carierei lor personale şi pentru accesul ulterior la cele mai înalte funcţii din administraţia publică. Astăzi se face o reflecţie asupra

introducerii unei tehnici de mandate, care ar permite

de a numi cadrele de conducere pentru o durată determinată (5 ani) ce se poate eventual renova. Această reformă e legată de evaluarea performanţelor profesionale a acestor cadre. Germania [141]. Pentru ocuparea posturilor vacante, în scopul promovării funcţionarilor din cadrul autorităţii publice, se face un anunţ în interiorul organizaţiei sau a domeniului de activitate ale acestei autorităţi publice. De obicei, nu se aplică nici o procedură formală de selectare.

39

Pentru posturile de conducere, decizia î-i revine Ministrului Federal sau Secretarului de Stat în baza unei propuneri al Serviciului de personal al ministerului federal, ţinând seama de următoarele criterii de selectare: -

cadrele de conducere trebuie să posede o diplomă de studii superioare ce corespunde posturilor lor;

-

trebuie să aibă experienţă profesională în domeniul lor (de cele mai dese ori în administraţia publică) şi să fie calificaţi pentru a exercita funcţia de conducere în cauză.

În scopul determinării performanţei profesionale, funcţionarii sînt evaluaţi periodic de către superiorii lor ierarhici. Aceste evaluări pot servi drept bază pentru promovarea în posturi de conducere. Nu există nici o dispoziţie ce să stipuleze că posturile de conducere sînt supuse unui examen sau unei proceduri de selectare prealabilă. De asemenea, nu există nici o instanţă (Birou federal al personalului) care să decidă nivelul calificărilor solicitate pentru anumite posturi specifice de conducere. În unele cazuri pentru accesul la funcţii superioare (de exemplu trecerea de la rangul de funcţionar de nivel mediu la nivel superior) participarea la cursuri de formare este un imperativ. Grecia Posturile de conducere, cum ar fi, Secretar general, sînt de natură politică şi de o durată limită acelei ale mandatului ministrului. Aceste posturi sînt deschise şi pentru

ne-

funcţionari publici. Postul de Director general din contra este de natură administrativă. Alegerea Primilor este la discreţia Guvernului, cei din categoria a 2 trebuie să fie titulari de gradul A şi să aparţină categoriei PE. În afară de aceasta, ei deja trebuie să se afle în fruntea unei direcţii dintr-o autoritate publică. Procesul de selectare este operat printr-o procedură de deliberare de un organ ad-hoc ce poate impune autorităţilor politice plasarea candidaţilor. Spania Posturile de vârf ale ierarhiei administrative în Spania, Servicii generale şi Directorii generali, sînt de natură politică. Funcţiile lor sînt deschise funcţionarilor dar, de asemenea şi candidaţilor ne-funcţionari publici, în timp ce funcţiile de Vicedirector general sînt deschise numai funcţionarilor publici. Nivelul de formare universitar este un criteriu determinatoriu. Titularii acestor posturi sînt legaţi de titularul politic (Ministru sau Secretar de Stat) al departamentului ministerial. Pentru toate posturile de conducere este operată o aplicare de titluri şi calificări de către un organ ad-hoc şi o clasare a candidaţilor care este transmisă autorităţilor politice care ulterior aleg independent de lista candidaţilor pe cei care satisfac condiţiile formale ale desemnării. Franţa [158]. Franţa nu cunoaşte funcţia de Secretar general al departamentelor ministeriale cu excepţia Ministrului afacerilor externe cu postul de Secretarul general al Cheii d’Orsay. Funcţiile de Director general sînt de natură administrativă. Dacă accesul la acest nivel 40

şi la gradul la care îl însoţeşte este practic ireversibil, ocuparea funcţiei nu este ireversibilă. Un funcţionar poate fi chemat în această funcţie la plecarea unuia din principalele instituţii statale. (Inspecţia de Finanţe, Curtea de Conturi sau Consiliul de Stat) şi revenirea la acest corp de origine după câţiva ani de exercitare a funcţiei de Director general a unei administrări ministeriale. Aşa numitele marile corpuri constituie întotdeauna în Franţa mijlocul de bază al marilor comisii de stat. Trebuie de asemenea de menţionat, că condiţiile formale (grad şi vechime) sînt solicitate pentru accesul în funcţiile de conducere şi că mobilitatea interministerială este mare la acest nivel. Irlanda.

Numirile în posturile de conducere - Assistent Secretary şi Secretary sînt

puterea Top Level Appointments Committee (TLAC; Comitetul Numirilor la Nivel Înalt), compus din cel puţin trei (de obicei cinci) Secretari de departament în funcţie şi de un membru ne-funcţionar. Posturile vacante sînt folosite în promovarea personalului în funcţie, acesta e cazul pentru toate posturile de Assistent Secretary. La nivel de Assistant Secretary este efectuată o primă selectare în urma unor interviuri preliminare, urmate de un interviu final al candidaţilor reţinuţi de TLAC. Acest clasament determină candidaţii. La nivel de Secretary, interviurile duse de TLAC trebuie să permită reţinerea maximum a trei candidaţi. Numirea e la discreţia Guvernului. Luxemburg. Cadrele de conducere ale administraţiei luxemburgheze sînt în mod necesar funcţionari de carieră. Selectarea lor respectă criteriile de titlu şi de grad determinate. O durată minimală de deţineri a acestui grad nu este cerută. Autoritatea singură alege dintre candidaţii ce satisfac condiţiile formale de desemnare. Austria. Unele posturi de conducere şi alte funcţii importante sînt expuse într-un anunţ public. După unele convorbiri sau după aplicarea altor metode larg recunoscute, comisiile de expertiză independente întocmesc un raport privind aptitudinea candidatului. În cadrul procedurii de decizie candidaţii exteriori pentru o funcţie publică pot fi luaţi în consideraţie în egală măsură dacă ei satisfac condiţiile cerute pentru a fi angajaţi sub statut public. De menţionat că posturile de conducere în interiorul ministerelor federale sînt supuse unor condiţii specifice. Pentru unele categorii de funcţionari, salarizarea lor prevede o serie de eşaloane şi de promovări. Atât timp cât promovările nu sînt însoţite de modificări funcţionale, care ar duce spre obligaţia anunţului public, aceste promovări vor rămâne proceduri ce nu prevăd nici un concurs printre funcţionarii în serviciu sau printre candidaţii din exterior.

41

Portugalia. Funcţionarii de conducere (Director general, Subdirector general şi echivalentele) pot fi recrutaţi în afara administraţiei publice. În această împrejurare ei nu integrează o “carieră” şi sînt numiţi printr-o decizie indisolubilă a Prim-ministrului sau a ministrului competent. O dată ce sînt funcţionari, numirea lor este totuşi temporară şi limitată în dependenţă de durata în funcţie a ministrului lor responsabil. În Danemarca, Italia, Ţările de Jos, Finlanda, Suedia, Regatul Unit se utilizează sistemul politic sau de post [53, p.103]. Danemarca. Toate posturile de conducere sînt accesibile candidaţilor ce provin fie din sistemul administraţiei publice, fie din afara acesteia. Posturile vacante de diferite niveluri formează de obicei obiectul unui anunţ public. Nu e stabilită nici o condiţie formală, cerinţele sînt determinate în dependenţă de caz, conform necesităţilor funcţiei ce trebuie ocupată. Toate tehnicile de selectare pot fi utilizate şi autoritatea politică este liberă de a alege din candidaturile ce răspund cerinţelor funcţiei date, dar ea trebuie să aleagă candidatul cel mai calificat pentru acest post. Posturile de conducere sînt totuşi atribuite titularilor sub statut de “funcţionar”, contrar personalului administrativ general, angajat fie cu statut de funcţionar, fie în baza contractelor colective. Italia.

Funcţiile în administraţia publică, cu excepţia funcţiilor de cariere speciale, sînt

organizate într-un sistem de tip funcţional şi neierarhizat. Rangurile funcţionale sînt subdivizate conform criteriilor de profesionalism, de responsabilitate şi de autonomie funcţională şi se încadrează ca simple activităţi funcţionale pentru primul rang, activităţi ce au un conţinut mai înalt de profesionalism (rangurile 8 şi 9). Mai sus de aceste ranguri, există un profil numit “de conducere”, de “conducere înaltă” în care conţinutul profesionalismului şi al responsabilităţilor este mai înalt. Pentru accesul la rangul de conducere

este

prevăzut un concurs-examen

organizat de fiecare autoritate a administraţiei publice cu scopul de a completa 70% din posturile disponibile în fiecare organizaţie la 31 decembrie în fiecare an. În cadru acestui procentaj o jumătate din posturi sînt rezervate personalului intern. Se are acces la celelalte 30% din posturi, trecând printr-un curs – concurs de formare, organizat de către Şcoala Superioară de Administare Publică. În Italia există o carieră în sensul strict, numai pentru membrii de necesităţi “speciale” a corpurilor diplomatice şi ale prefecturilor. Ţările de Jos. Nici o condiţie formală nu este prevăzută de către legislaţie. Funcţionarul titular al unui post nu are nici un drept şi nici o prioritate la o numire în alt post, cu excepţia cazului de eliminare din postul iniţial, dar şi atunci are mai puţin dreptul la o numire într-un post ierarhic superior sau mai bune remunerat. Şeful serviciului, odată ce caută să completeze un nou post, nu 42

este obligat să examineze în primul rând candidaturile funcţionarilor în funcţie, el poate recruta persoanele direct din exteriorul administraţiei. Aceasta nu împiedică funcţiei publice olandeze să fie în principiu o funcţie publică profesională. Funcţionarul rămâne de obicei în administraţia publică şi îndeplinindu-şi întreaga sa carieră prin ocuparea succesivă a diferitor posturi ierarhic superioare. Din motive organizatorice posturile vacante sânt aduse sistematic la cunoştinţa departamentelor ministeriale şi atrag mai uşor funcţionarii publici în funcţie, decât persoanele din exteriorul administraţiei. Procedurile concrete de recrutare şi de selectare sînt determinate de către direcţia serviciilor în care trebuie să fie atribuite posturile. Centrele private de evaluare sînt utilizate în cadrul competenţelor de gestiune şi nu într-un cadru juridic sau formal. În practică, totuşi, există diferenţe

relativ

înalte între ministere. Majoritatea

funcţionarilor îşi fac cariera lor în interiorul aceluiaşi minister. S-a constatat, că numai 0,3% din personal îşi părăsesc departamentul. În raport cu mobilitatea externă (recrutările şi plecările), acest procentaj este neesenţial. Finlanda. Nu există proceduri codificate de selectare şi de numire a funcţionarilor în posturi de conducere. Agenţiile publice sînt libere de a face apel la servicii de evaluare a personalului şi de “vânători de creieri” a sectorului privat, dacă ele o doresc. Selectarea funcţionarilor de conducere este operată pe bază de aspecte bine definite, de calificări şi de experienţe obţinute. Pot fi utilizate toate tehnicile de selectare. O selectare restrâns operată de către comisia ad-hoc este transmisă autorităţii politice care alege singură dintre candidaţii propuşi. Suedia. Selectarea şi numirea funcţionarilor la posturi ierarhice nu sînt supuse nici unei condiţii formale sau reglementare. Guvernul este acel care desemnează şi numeşte persoane în aceste posturi ierarhice, atât în departamentele ministeriale cît şi în agenţii. Numirile sînt totuşi decise pentru mandate cu o durată limitată: -

6 ani pentru directori generali ai ministerelor (centraţi asupra funcţiilor de elaborare a politicilor de legislaţie şi de negociere şi control al contractelor de gestionare al agenţiilor) şi directorii de autorităţi publice (responsabili de executarea politicilor publice);

- 5 ani pentru posturile de carieră specifică. Regatul Unit.

Posibilitatea pentru cei din exteriorul administraţiei publice există la toate

nivelurile de responsabilitate. Departamentale, ministeriale şi agenţiile sînt ele însuşi responsabile de recrutare până la gradul 5. La gradul 5 şi mai sus departamentele şi agenţiile organizează recrutarea sub previziunea Civil Servise Commissioners. Ei independent trebuie să aprobe toate angajările în afara de Civil Service pentru aceste niveluri. Departamentele şi 43

agenţiile pot alege, fie de a-şi organiza operaţiile de recrutare ele însăşi, fie de a recurge la serviciile private de recrutare sau de a utiliza Recruitment and Assessment Agenncy (o agenţie publică a Cabinet Office (OPSS) ). Selectarea e de obicei efectuată pe baza unei combinări de competenţe, experienţă şi testări. Departamentele ministeriale şi agenţiile sînt responsabile de promovarea sub gradul 3. Angajările şi promovările la posturile 3 şi mai jos se fac în acord cu procedurile fixate de către directorii succesivi din Home Civil Service. De fiecare dată când există un post vacant la cele trei niveluri cele mai înalte, se respectă angajarea prin întocmirea unui anumit anunţ deschis pentru post. Întrebările ce trebuie discutate în asemenea cazuri: există deja un număr suficient de candidaţi în serviciu în interiorul departamentului? sau, de a dispune de un ansamblu adecvat de candidaţi este necesar de a extinde recrutarea funcţiei publice în sens larg sau de a

organiza un concurs întru totul deschis? Există alte cauze în interesul

departamentului sau a funcţiei publice în întregime de a favoriza sosirea de noi recruţi în departament sau în funcţia publică prin intermediul acestui serviciu vacant. Acţiunea ce vizează furnizarea de posturi vacante de gradele 1 şi 2 prin promovare sau concurs deschis este întreprinsă în partineriat de către secretarul permanent al departamentului în care există postul vacant şi Appointment Selectioon Committee (SASC) prezidat de Home Civil Service (funcţia publică naţională). La acest nivel aprobarea primului ministru, la recomandarea directorului de la Home Civil Service, este impusă. O primă responsabilitate pentru angajările în posturile de gradul 3 le revine departamentelor ministeriale, dar acordul al Cabinet Office (OPSS) este cerută pentru promovare la acest nivel. Angajările şi transferurile eventuale în gradele 1 şi 2 trebuie să fie aprobate de către primministru, îndrumate de către directorul de la Home Civil Service. În Republica Moldova sistemul de gestiune a personalului public se realizează atât în baza sistemului de post sau politic cît şi în baza sistemului de merit sau de carieră. În baza sistemului de post sau politic vin persoanele de conducere a autorităţilor administraţiei publice, atât din interiorul lor cît şi din exterior, dar care reprezintă un partid sau o fracţiune politică. În ce priveşte funcţionarii de nivel mediu şi inferior sînt numiţi de către persoanele de conducere, care pot aplica atât sistemul de merit cît şi sistemul de post în baza art.14 al Legii serviciului public [2]. Se aplică metode ca: alegerea şi concursul. Caracterul mobil al administraţiei publice impune necesitatea crescândă a cunoaşterii materiei de gestiune publică. De aceea este important ca selectarea cadrelor de conducere în administraţia publică să fie operată, pe cît de posibil, în baza criteriilor de competenţă profesională, în bază de concurs. 44

Este unanim recunoscut faptul că aplicarea numai a unui sistem de gestiune a resurselor umane în administraţia publică, practic este imposibil. De acea marea majoritate a statelor cu un sistem de administraţie publică eficient tind în procesul de management al resurselor umane în administraţia publică să aplice atât elemente ale sistemului politic cît şi ale sistemului de carieră. Analizând elementele caracteristice unui sau altui sistem de gestiune a personalului public vom determina următoarele trăsături caracteristice pentru Republica Moldova: -

recrutarea într-o funcţie publică se face pe parcursul carierei, fie că este o funcţie politică fie de carieră. Cu toate că conform art. 14 al Legii serviciului public ca metode de recrutare sunt nominalizate: concursul, numirea şi angajarea, însă nu este concretizat pentru care funcţii – politice sau de carieră. Lipsa unor concretizări oferă posibilitate autorităţilor administraţiei publice să utilizeze acea metodă care o consideră că este utilă şi care au un caracter formal. De cele mai multe ori nu se ţine seama de practica acumulată într-o funcţie publică. De aceea este important de a deosebi metodele de recrutare utilizate pentru posturile politice şi separat pentru posturile de carieră profesională;

-

la încadrarea într-o funcţie publică o cerinţă obligatorie este prezenţa diplomei de calificare care oferă posibilitate solicitantului să ocupe un post de specialitate;

-

de cele mai dese ori nu este limită de vârstă pentru marea majoritate a posturilor;

-

pentru funcţiile politice nu este importantă formarea iniţială sistematică, pe când pentru funcţiile de specialitate (de carieră) este importantă formarea iniţială. Din 1993 în Republica Moldova a fost iniţiat procesul de pregătire a specialiştilor în domeniul administraţiei publice, oferind a doua specialitate, însă aceasta nu prezintă un factor motivator pentru avansare pe o scară ierarhică mai superioară;

-

nu există un sistem de promovare în funcţia publică bine stabilit, care ar oferi posibilitate autorităţilor administraţiei publice crearea rezervei de cadre, în deosebi pentru funcţiile politice. În concluzie vom menţiona că în Republica Moldova sunt aplicate elementele ambelor

sisteme, dar este foarte important să fie studiate minuţios şi de acceptat doar acelea care oferă administraţiei publice posibilitatea să fie mai eficientă, transparentă şi aproape de cetăţean.

45

Capitolul II. Politica resurselor umane în administraţia publică 2.1. Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică Evoluţia reformei administraţiei publice iniţiate încă în anul 1990 a demonstrat destul de evident, pe parcursul anilor ce s-au scurs că, alături de implementarea noilor principii de gestionare a administraţiei publice, de schimbările structural-organice şi funcţionale ale organelor administraţiei publice, de crearea unui nou sistem informaţional în activitatea acestor organe, o însemnătate deosebită în cadrul reformei îi revine instituţionalizării serviciului public şi promovării unei noi politici a resurselor umane, politici ce ar conţine noi cerinţe şi responsabilităţi ale funcţionarilor din administraţia publică. Astfel devine imperios necesar de elaborat o nouă politică a personalului public în care să fie incluse toate elementele managementului resurselor umane, noile tehnici, principii şi metode de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, capabili să facă faţă noilor realităţi. Situaţia

economică şi social-culturală a Republicii Moldova la etapa contemporană

atestă, că problemele economice şi spirituale pot fi realizate doar de oameni avizaţi, de specialişti a căror performanţă profesională corespunde standardelor mondiale. De aceea, cercetarea fenomenelor şi proceselor ce ţin de rolul şi locul funcţionarului public în dezvoltarea societăţii are actualmente o importanţă deosebită. Analizând doctrina de specialitate precum şi actele normative existente în materia gestionării resurselor umane se conturează două noţiuni de politică a resurselor umane în administraţia publică [30, p.184]. În primul rînd, noţiunea de politică a resurselor umane are un sens restrâns, referindu-se la principiile şi regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de muncă, precum şi drepturile, obligaţiile personalului din administraţia publică. În această privinţă nu există deosebiri esenţiale între regimul juridic al persoanelor salariate în cadrul autorităţilor administraţiei publice şi ceilalţi salariaţi [65, p.123]. În al doilea rînd, noţiunea de politică a resurselor umane, are un sens larg, cuprinzând în plus principiile şi regulile ce se referă la organizarea condiţiilor necesare de a fi create în cadrul autorităţilor administraţiei publice pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii personalului. În acest sens politica resurselor umane

are în vedere: pregătirea, recrutarea,

selectarea, promovarea şi perfecţionarea funcţionarilor publici şi a celorlalţi salariaţi, relaţiile în cadrul autorităţilor administraţiei publice şi cu administraţia publică.

46

beneficiarii administraţiei specializaţi în

În concepţia savanţilor Iakubovskii O.P şi Prihodcenko L.L poltica resurselor umane în administraţia publică trebuie să corespundă următoarelor exigenţe (tabelul 2.1.): Tabelul 2.1. Exigenţele faţă de politica resurselor umane în administraţia publică Politica resurselor umane în AP să întrunească

la bază să fie

Trăsăturile Caracter ştiinţific Sistemică, complexă, dinamică Novatoare şi previzională Morală Legală Conducere profesională Autorealizare profesională

Principiile Profesionalism şi moralitate înaltă Democratism Legalitate Umanism Control şi autocontrol Neutralitate politică Libertatea drepturilor

să utilizeze anumite

Tehnologii, mecanisme şi tehnici Normativ-legale Organizaţionale Ştiinţifico-organizatorice Consecutivitete Programare, planificare, alternative Dezvoltare profesională Sistema controlului

Sursa: Iakubovskii O.P., Prihodcenko L.L. Кадри, елiти, лiдерство в державному управлiннi. Одеса: Оptimum, 2001, [125, p.154].

Deci, politica resurselor umane în administraţia publică trebuie să se realizeze potrivit unor coordonate [30, pp.182-186]: - Politica resurselor umane are un rol funcţional, scopul ei constă în înfăptuirea optimă a sarcinilor administraţiei publice; politica resurselor umane se desfăşoară cu respectarea fermă a criteriilor etico-morale şi profesionale de apreciere, de repartizare şi de promovare; politica resurselor umane

în administraţia publică are un caracter unitar pentru toate autorităţile

administraţiei publice, deoarece însăşi autorităţile administraţiei publice formează un sistem unitar; politica resurselor umane se bazează pe raţionalitate şi continuitate. - Politica resurselor umane este raţională, şi presupune, de asemenea, măsuri de schimbare şi transformări treptate. Măsurile radicale şi prea frecvente pot determina o instabilitate a resurselor umane din administraţia publică sau mai mult o diminuare, atât a încrederii în funcţionarii publici, cât şi a cetăţenilor în administraţia publică. De aceea prin politica resurselor umane autorităţile administraţiei publice trebuie să-şi asigure continuitatea, relativa stabilitate pentru acei care activează în administraţia publică.

47

- Politica resurselor umane în administraţia publică se caracterizează de asemenea printr-un profund umanitarism, care trebuie să aibă ca scop în sine nu numai derularea eficientă a activităţilor, ci şi bunăstarea angajaţilor, nefiind neglijate interesele acestora. Esenţa problemei abordate rezidă în faptul, că cele mai progresiste metode de gestiune a resurselor umane din lume au la bază experienţa verificată de istorie ce s-a acumulat decenii şi secole la rând. Aceste metode se sprijină pe cel mai trainic suport, reprezentat de tradiţiile istorice, care, de fapt, alimentează toate ramurile sistemului administrativ central şi al administraţiei publice locale [151, pp.19-20]. În ceea ce priveşte Republica Moldova, analizând din punct de vedere evolutiv, atât politica resurselor umane în particular, cât şi administraţia publică în general, au avut de suportat schimbări şi modificări radicale. Aceasta se datorează situaţiei geopolitice a Republicii Moldova, ca fiind un punct de intersecţie a mai multor interese politice, culturi şi tradiţii. Argumentarea ştiinţifică a politicii resurselor umane a devenit о necesitate vitală. Este necesar de a înţelege din punctul de vedere al ştiinţei esenţa proceselor în politica resurselor umane, cauzele greşelilor comise şi apariţiei greutăţilor în activitatea cu personalul şi de a stabili caile si mijloacele de depăşire a acestor greutăţi. Cum ne demonstrează practica, crearea politicii resurselor umane este un proces complicat şi multilateral în care interacţionează atât factorii obiectivi cât şi cei subiectivi. Acest proces poate fi efectiv în cazul respectării stricte a unor cerinţe şi condiţii, incluzînd în sine realizarea succesivă a unui şir de acţiuni de natură: ştiinţifică, organizatorică, politică şi legislativă. In acest proces о deosebită importanţa are respectarea raportului dintre inovaţie şi succesiune, pragmatism si perspectivă [119, p.23]. E necesar de evidenţiat faptul, că majoritatea resurselor umane din administraţia publică sunt purtătoare ale tradiţiilor şi ideilor care sunt depăşite atît din punct de vedere al practicii manageriale, cît şi al practicii administrative. Pentru elaborarea politicii resurselor umane este important de a evidenţia următoarele etape: -

elaborarea doctrinei politicii resurselor umane;

-

elaborarea concepţiei politicii resurselor umane;

-

determinarea conţinutului (scopul, obiectivele, priorităţile, principiile etc.);

-

elaborarea strategiilor de implementare, planurilor si mecanismelor de realizare a politicii resurselor umane.

48

Prima etapa, şi cea mai importantă, în elaborarea politicii resurselor umane în administraţia publică este argumentarea teoretico-ştiinţifică a acesteia şi elaborarea unor mecanisme şi instrumente de implementare şi realizare, utilizînd cele mai eficiente metode. Prezenţa unei concepţii va permite mai concret de a determina structura, elementele, principiile politicii resurselor umane statale pentru a ne orienta la un rezultat concret. Aceasta este filosofia politicii resurselor umane, temelia ei teoretico-ştiinţifică [97, p.28]. Prin politica resurselor umane din administraţia publică (unde ca subiect este statul) se înţelege strategia şi direcţiile principale ale managementului resurselor umane din administraţia publică. Aceasta este strategia statului de formare, dezvoltare şi valorificare raţională a resurselor umane, a rezervei resurselor umane a tarii. Astfel, în Republica Moldova aceasta este stabilit în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public. În context de structură şi conţinut, politica resurselor umane în administraţia publică constituie multitudinea de activităţi, instrumente, metode, principii, priorităţi, oficial recunoscute, pentru organizarea şi reglementarea proceselor de gestiune a resurselor umane. În acelaşi timp, politica resurselor umane în administraţia publică, după formă, mecanisme, tehnologii de exprimare şi realizare este subiectivă, care de cele mai multe ori este stabilită de acţiunile subiective ale diferitor lideri politici, conducători ai autorităţilor administraţiei publice, şi depinde de modul lor de percepere şi conştientizare a importanţei acesteia pentru eficientizarea activităţii administraţiei publice [150, p.8]. De aceea este important ca ea sa nu devină о manifestare a samovolniciei şi a administrării volitive a managerilor din administraţia publică. Din cele expuse mai sus rezulta, ca politica resurselor umane în administraţia publică, activităţile şi diversele mecanisme de realizare a ei, constituie un proces social reglementat, un instrument al guvernanţilor, bine organizat şi orientat, una din cele mai importante pârghii pentru realizarea eficientă a obiectivelor şi sarcinilor administraţiei publice. Concepţia politicii resurselor umane în administraţia publică îmbină diferite elemente şi acţiuni organizatorice, îmbogăţeşte reciproc teoria şi practica, care rezulta din [97, p.36]: a) Elaborarea şi realizarea politicii resurselor umane statale. Este una din cele mai dificile, multilaterale şi contradictorii probleme de scară statală. Ea nu poate fi redusă numai la soluţionarea problemelor de organizare si conducere, sau selectarea si numirea în funcţie a funcţionarilor publici. Este important de a determina legăturile şi interacţiunea dintre resurse umane angajate în administraţia publică, procesele şi subsistemele sociale, economice, politice, administrative si culturale cu tradiţiile si stereotipurile, deja constituite în conştiinţa cetăţenilor. Deci, la 49

elaborarea politicii resurselor umane în administraţia publică, la soluţionarea problemelor resurselor umane din administraţia publică este necesar de a ţine cont de multitudinea de aspecte şi anume: social, economic, politic, juridic, administrativ, cultural, moral si spiritual. 2) Politica resurselor umane în administraţia publică este о totalitate de funcţii sociale foarte diverse. Determinând metodele şi mijloacele pentru asigurarea realizării reformei managementului resurselor umane în administraţia publică, care este pârghia principală a conducerii statale, fiind factorul principal al menţinerii şi consolidării integrităţii statale, stabilitatea social-politică a societăţii, ea tot odată se pronunţă ca element al autoreglării vitalităţii populaţiei, unul din mijloacele autoconducerii. 3) Politica resurselor umane are о logică obiectivă a sa, ea reflectă nivelul de dezvoltare, necesităţile şi posibilităţile societăţii şi ale statului, situaţia reală a resurselor umane, nivelul lor de profesionalism şi legităţile dezvoltării proceselor de gestiune a personalului, dependenţa lor de caracterul şi nivelul orînduirii social-politice şi economice existent şi de prezenţa elementelor democratice în societate [119, p.17]. Scopul, priorităţile şi principiile politicii resurselor umane în mare măsură depind de rolul autorităţilor administraţiei publice în societate, de modul de soluţionare a problemelor globale, de nivelul de democratizare şi de diviziunea şi interacţiunea puterilor legislativă, executivă şi judecătorească în stat, delimitarea funcţiilor, împuternicirilor, perspectivelor schimbării posibile a structurii puterilor. Este important de menţionat, că consolidarea statului de drept, care activ va regla dezvoltarea economiei de piaţă şi a instituţiilor democratice, necesită elaborarea unei strategii a managementului resurselor umane care va asigura administraţia publică cu personal performant. Anume aceasta determină conţinutul funcţionarilor publici, modul lor de gândire şi percepere a fenomenelor, stilul de activitate, numărul şi nivelul profesional. De aceea, politica resurselor umane în administraţia publică nu trebuie să poarte un caracter ocazional, care se aplică de la caz la caz, menită numai pentru acoperirea cu personal a autorităţilor administraţiei publice. Este necesar de a elabora о politică a resurselor umane luând în consideraţie atât prezentul cât şi viitorul administraţiei publice, în particular, şi a societăţii în ansamblu, având în vedere că mai activează şi structuri ale sistemului vechi, formate în condiţiile sistemului administrativ de comandă, cu funcţionari cu gândire, tradiţii, experienţă veche şi structuri noi în cadrul cărora se formează о nouă generaţie de funcţionari publici. Elaborarea unei concepţii a politicii resurselor umane nu poate fi realizată pe loc gol, mai ales că este vorba de lucrul cu personalul, care în mare parte, s-a format în regimul comunist, hipercentralizat (în sistemul autoritar). Totodată nu putem determina trăsăturile esenţiale ale noii 50

politici a resurselor umane fără a face о comparaţie cu cea vechi. În calitate de premise necesare de elaborare a concepţiei noii politici a resurselor umane avem următoarele condiţii [97, p.46]: În primul rând, folosirea principiilor ştiinţifice de cunoaştere a fenomenelor sociale (sistematizare, istoricul, determinare sociala); interpretarea critică şi aplicarea creativă a cunoştinţelor acumulate în domeniul administrării publice, aprecierea reală a situaţiei si calităţii resurselor umane, recunoaşterea dificultăţii proceselor în politica resurselor umane în administraţia publică. Toate problemele legate de aceasta trebuie soluţionate în complex, multilateral, dar în nici un caz în interesul şi ambiţia unor funcţionari aparte. În al doilea rând, analiza critică a experienţei angajaţilor, analiza şi sesizarea punctelor forte şi a celor slabe ale acestei experienţe, luând în consideraţie tradiţiile, trăsăturile şi mentalitatea cetăţenilor. În al treilea rând, la elaborarea politicii resurselor umane în administraţia publică trebuie de luat în consideraţie mai întâi de toate posibilităţile reale şi necesitatea de implementare. Anume experienţa acumulată, analiza componentei calitative şi cantitative a resurselor umane ne permit de a face concluzii despre eficienţa unor sau altor idei, inovaţii, ne dă posibilitatea de a descoperi noi tendinţe şi necesităţi. Actualmente în Republica Moldova, în virtutea transformărilor ce au loc, politica resurselor umane din administraţia publică a suportat un şir de transformări, devenind comparativ cu începutul anilor 90 ai sec. al XX-lea, mai consecventă şi cu un scop mai bine determinat. Cu toate acestea trebuie să recunoaştem, că dificultăţile politicii resurselor umane în perioada de tranziţie se înfruntă foarte încet, de aceea tendinţa reformelor produse în politica resurselor umane în administraţia publică sunt segmentare şi axate doar pe unele activităţi, care nu pot oferi în totalitate o eficienţă necesară organizaţiilor publice. Despre necesitatea efectuării unor modificări în politica resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova ne vorbesc datele unui sondaj efectuat pe un eşantion de 727 de respondenţi care şi-au expus opiniile vizând tendinţele politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova (figura 2.1.) [178]. Analizând rezultatele sondajului expuse în tabel, concluzionăm, că pentru eficientizarea politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova este necesar de efectuat : - elaborarea unei strategii generale, complexe a managementului resurselor umane; - elaborarea unor criterii şi mecanisme concrete ce ar oferi o stabilitate în funcţia publică; - efectuarea unor schimbări în sistemul de remunerare a funcţionarilor publici; - realizarea programelor de perfecţionare profesională continuă. 51

325 11

473 570

9

623 683

7

691 727

5

727 727

3

727 727

1

727 0

200

400

600

800

1. Strategia generală a politicii resurselor umane în AP. 2. Programe de perfecţionare profesională continuă. 3. Criterii şi mecanisme ce oferă stabilitate în funcţia publică. 4. Reformarea sistemelor de remunerare. 5. Sisteme de management al performanţei. 6. Timp de muncă mai flexibil. 7. Metode specifice privind selectarea, recrutarea sau promovarea. 8. Evaluarea performanţelor managerilor privind responsabilitatea în domeniul MRU. 9. Sisteme de evaluare a performanţelor. 10. Clasificarea sau definirea posturilor. 11. Egalitatea şanselor la angajaţi. 12. Sistem formal de evaluare a posturilor.

Figura 2.1. Tendinţele politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza sondajului de opinii realizat în mediul funcţionarilor publici.

Pentru realizarea acestor transformări au optat 100% din respondenţi, considerând că ele vor contribui esenţial la eficentizarea funcţiei publice. La fel de important pentru funcţionarii publici este posibilitatea de a avea un regim de lucru mai flexibil – 727 persoane, utilizarea unor metode de recrutare şi selectare a resurselor umane specifice organizaţiilor publice şi mai eficiente – 691 persoane, etc. Reieşind din cele expuse, autorul consideră că funcţionarii publici chestionaţi au sensibilizat problemele cele mai importante cu care se confruntă administraţia publică în promovarea politicii resurselor umane. Aceste probleme stau la baza unei politici eficiente, de aceea urgentarea rezolvării lor va contribui la promovarea unei politici a resurselor umane în administraţia care va corespunde cerinţelor actuale. Pentru aceasta o politică a resurselor umane în administraţia publică trebuie să întrunească următoarele trăsături esenţiale: a) complexă, având la bază principii, forme şi metode identice pentru toate autorităţile publice de acelaşi nivel, luând în consideraţie diferite aspecte a soluţionării problemelor economice, sociale, politice, morale, social-psihologice şi altele; b) previzională, sa aibă о viziune de depăşire a momentelor actuale, cu scopul formării resurselor umane pentru viitor, să ia în consideraţie progresul social si schimbările ce au loc în societate; c) spiritual-morală, pentru a educa în fiecare funcţionar public dragostea şi stima fată de oameni, sinceritate, convingere, fermitate şi responsabilitate pentru funcţia încredinţată;

52

d) legitimă, realizarea căreia să fie numai şi numai în baza legii, care va garanta soluţionarea justă a tuturor problemelor. Anume aceste calităţi, care au devenit principii (realitate, orientare creativă, analiză în complex, democraţie, umanism, legitimitate) îi atribuie politicii de personal о însemnătate primordială în dezvoltarea de mai departe a societăţii. Savantul rus Pirogov, analizînd materia de studiu, propune ca politica resurselor umane în administraţia publică să includă următoarele componente principale: -

scopul şi perspectivele;

-

priorităţile şi direcţia principala de dezvoltare a tarii;

-

subiectele şi obiectele politicii de personal şi caracterul interacţiunii lor;

-

principiile şi mecanismele de realizare a politicii de personal;

-

tehnologiile dezvoltării profesionale a personalului din administraţia publică [119, p.23]. Pentru o conştientizare mai profundă a materiei de studiu vom face o analiză a politicii

resurselor umane elaborată şi implementată în diverse ţări din lume, care ar putea servi drept orientare a politicii resurselor umane din administraţia publică în Republica Moldova. Pentru a corecta deformările produse în sistemul de angajare a personalului în autorităţile administraţiei publice, ale lipsei de control în activitatea organelor de conducere şi pentru a stimula dezvoltarea adecvata a sistemului de administrare, este necesar de a folosi rezultatele pozitive obţinute în domeniul dat în alte ţări. Ţările cu о economie avansată au evoluat rapid şi în domeniul reformelor administrative. În S.U.A. se consideră, spre exemplu, că oamenii care lucrează pentru о agenţie publică sunt la fel de importanţi ca şi banii sau materialele necesare pentru ca agenţia respectivă să-şi ofere serviciile. Ca şi banii sau materialele, resursele umane trebuie să fie gospodărite cu grijă. Aceasta asigură о productivitate înaltă a salariaţilor respectivi şi în cele din urma îmbunătăţeşte productivitatea agenţiei publice însăşi [110, p.2]. Managementul resurselor umane în administraţia publică a S.U.A. este un sistem compus dintr-un set de politici organizaţionale, proceduri şi reguli ce guvernează conduita tuturor persoanelor care lucrează pentru о agenţie publică [143]. Managementul resurselor umane este şi un proces, care consta dintr-un set bine definit de activităţi care asigură ca salariaţii agenţiilor publice să contribuie productiv la oferirea de bunuri şi servicii către public. Aceste activităţi includ analiza profesiei şi descrierea, clasificarea activităţii, recrutarea şi selectarea, pregătirea şi dezvoltarea, supravegherea şi evaluarea performantei. În S.U.A. [120, pp.97-123] sunt aplicate ambele sisteme de gestiune a personalului din administraţia publică: sistemul de merit şi sistemul politic. Conform sistemului de merit salariaţii 53

publici sunt angajaţi ţinându-se seama de cunoştinţele şi abilitatea lor de a efectua о activitate eficientă. Ei sunt protejaţi împotriva unor înlăturări din funcţie din cauza unor evenimente politice. "Motiv temeinic" înseamnă că salariatul nu este capabil sau nu vrea să-şi îndeplinească sarcinile care-i sunt încredinţate sau a încălcat o anumită lege. Aceasta asigură stabilitate în operarea agenţiei publice şi oferirea serviciilor publice. Aplicarea sistemul de merit are drept scop ridicarea eficienţei activităţilor administrative, livrarea eficientă şi calitativa a serviciilor publice. În sistemul de merit salariaţii sunt trataţi mai obiectiv, sunt angajaţi sau promovaţi numai pe baza calificării lor. Personalul este sigur de poziţia lor, ştiind că nu poate fi concediat pentru motive arbitrare. Salariatul angajat în baza sistemului de merit trebuie să acţioneze într-o manieră neutră din punct de vedere politic. Deşi sistemul de merit ajută la asigurarea stabilităţii administrative, a eficienţei şi productivităţii în autorităţile publice, deseori se creează un sistem politic de personal în care şefii agenţiilor publice sau departamentelor sunt fie aleşi, fie numiţi de către un oficial ales. Persoanele politice sunt numite de obicei la nivelele ierarhice ale agenţiei publice. Ei se supun direct şefului ierarhic şi administrează activitatea salariaţilor unităţii pe саге о conduc. Sunt două motive principale pentru folosirea unor şefi angajaţi prin sistemul politic. Mai întâi aceste numiri sunt о răsplată pentru sprijinul politic, în al doilea rând numirile politice asigură răspunderea din partea persoanei care lucrează în rezultatul numirii de către persoana oficială aleasă. În cele mat multe agenţii publice din S.U.A. funcţiile managementului de personal sunt concentrate într-o unitate centralizată, separată numită Departamentul de personal. Aici experţii în managementul de personal se angajează în activităţi ca: descrierea şi clasificarea activităţilor, pregătirea personalului, elaborarea programelor de salarizare şi beneficii, recrutarea salariaţilor, elaborarea sistemului de evaluare a performanţei. Şeful Departamentului de personal este de obicei о persoana numită politic care răspunde direct în faţa şefului Agenţiei [110, p.5]. În Franţa funcţionarii publici nu sunt supuşi Codului Muncii. Ei se împart în doua categorii [118, p.223] : 1. Funcţionari titulari care sunt supuşi statutului funcţiei publice, recrutaţi pe bază de concurs pentru о perioadă nedeterminată şi nu pot fi eliberaţi din funcţie decât în cazul că dau dovadă de incompetenţă profesională sau lipsă de disciplină. Salariul este fixat în funcţie de un indice stabilit la nivel naţional pentru agenţiile publice ce ocupa posturi cu anumită calificare şi au un nivel ierarhic identic. Această remunerare nu este negociabilă. 2. Funcţionarii netitulari, care sunt angajaţi pe bază de contract şi recrutaţi ре о perioadă determinată pentru a depune о anumită activitate. Ei sunt aleşi cu scopul de a ocupa posturile

54

libere stabilite. Legea prevede şase cazuri în care о comună poate recruta un agent pe bază de contract [108, p.180]: a) pentru a înlocui un funcţionar titular aflat în concediu (durata maxima a înlocuirii este de un an); b) pentru munci sezoniere de maxim şase luni; c) când, prin statut, nu este definit un corp de funcţionari care să acopere funcţiile corespunzătoare; d) pentru a exercita funcţii ce necesită calităţi tehnice cu o altă specializare. Funcţionarii care ţin de punctele "c" si "d" sunt angajaţi pentru о perioadă de maxim trei ani ce se poate reînnoi doar о data. e). pentru a acoperi posturi a căror durată nu depăşeşte 31 ore pe săptămână în comunele cu mai puţini de 2000 de locuitori; f). membrii cabinetului primarului. Remunerarea agenţilor netitulari este fixată prin contract şi nu poate fi mai mare decât cea a funcţionarilor de stat care ocupa funcţii echivalente [108, p. 185]. În România, în virtutea unor funcţii pe care le deţin, unele persoane răspund de desfăşurarea activităţii într-o unitate sau sector de activitate având dreptul de a lua decizii în acest scop, acestea fiind funcţii de conducere: miniştrii şi adjuncţii ori asimilaţii acestora, directori

şi

directori

generali,

şefi serviciu şi

şefi

birou, prefect, subprefect, primar,

viceprimar şi secretar al consiliului, preşedinţi, vicepreşedinţi etc. [108, p.187]. În alte cazuri, cel ce deţine о funcţie nu are dreptul de decizie, nu răspunde pentru întreaga activitate a autorităţii publice sau sectorului de activitate, obligaţiile sale profesionale fiind în principal cu caracter prestator - acestea sunt funcţii de execuţie. Sfera acestora este foarte largă şi poartă diverse denumiri, în raport şi de pregătirea de specialitate a celui ce deţine funcţia: medic, inginer, jurist, tehnician, inspector, casier, contabil etc. Sunt deci: funcţionari publici de conducere şi funcţionari publici de execuţie. Funcţiile de conducere au un grad mai mare de răspundere şi independenţă, iar funcţiile de execuţie răspund de activitatea lor având, desigur, о independenţă şi о răspundere mai mică. În Republica Moldova politica resurselor umane în administraţia publică şi-a găsit reflectare în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, aprobată prin Hotărîrea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002, în care se menţionează, că democratizarea şi consolidarea serviciului public, ca totalitate a autorităţilor publice menite să realizeze prevederile Constituţiei Republicii Moldova, pot fi efectuate prin

55

promovarea şi realizarea următoarelor principii: umanism, legalitate, transparenţă, accesibilitate, echitate socială, conlucrare, stabilitate, profesionalism [13]. În conformitate cu Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public recrutarea şi selectarea personalului public are loc numai în bază de concurs, cu unele excepţii: a) în posturile în care persoanele sunt numite de către conducătorii Aparatului Parlamentului, Preşedintelui Republicii Moldova, Cancelariei de Stat, ministerelor şi a altor autorităţi publice centrale în funcţiile de consilieri, ajutori, funcţionari în serviciile de presă şi secretari, care sunt angajate şi eliberate din funcţie odată cu numirea, demisionarea, eliberarea conducătorului; b) persoanele angajate pentru îndeplinirea unor lucrări speciale pe un termen limitat pînă la 12 luni; c) persoanele a căror activitate este reglementată prin acte legislative speciale privind statutul lor juridic. Cu toate acestea nu putem constata că în Republica Moldova procesul de selectare are loc conform prevederilor stipulate în Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public şi Legea serviciului public, deaorece de cele mai multe ori concursul nu este unica metodă de angajare în serviciul public. Aceasta ne confirmă şi informaţia prezentată de către ministere şi alte autorităţi administrative centrale Aparatului Guvernului [170] că în perioada iunie 2003 – iunie 2004 au fost organizate concursuri pentru ocuparea unor funcţii publice vacante numai în 5 ministere: Finanţelor, Sănătăţii, Justiţiei, Muncii şi Protecţiei Sociale, Agriculturii şi Industriei Alimentare. Concursurile au fost desfăşurate în conformitate cu Regulamentul cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante, aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1038 din 7 noiembrie 1997 [15]. În celelalte ministere nu au fost anunţate nici un concurs pentru ocuparea funcţiilor vacante, cu toate că pe parcursul perioadei nominalizate au fost efectuate angajări. După părerea autorului aceasta are loc deoarece nu există un mecanism de implementare a politicii de personal în administraţia publică, în care s-ar stabili strict rolurile fiecărui participant al realizării politicii de personal. În concluzie vom menţiona că pentru

realizarea procesului de democratizare şi

consolidare a serviciului public din Republica Moldova este necesar de stabilit o politică a resurselor umane care ar rezolva problemele existente în sistemul de gestiune a resurselor umane din administraţia publică.

56

2.2. Algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor umane Politica resurselor umane trebuie să reflecte şi să orienteze activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca componentele acestei politici să fie detaliate şi concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea de resursele umane necesită precizarea unor reguli generale, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli şi atitudini constituie politica organizaţiei în raport cu resursele umane. Considerăm că stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să ţină seama de: importanţa resurselor umane pentru organizaţie; obiectivele organizaţiei în acest domeniu; de responsabilitatea ce-i revine administraţiei. O politică a resurselor umane corect formulată, echilibrată şi chibzuită este elementul esenţial în obţinerea unor rezultate performante. Eficienţa procesului de management al resurselor umane în organizaţie depinde de componentele politicii resurselor umane acceptate în organizaţie, care obligatoriu trebuie să fie consecutive, precis stabilite, avînd la bază un algoritm ştiinţific de derulare. Cercetătorii teoriei managementului resurselor umane propun practicienilor algoritmul de derulare a gestiunii resurselor umane în organizaţii [42, 49, 71, 76, 78, 79, 84, 66], care prezintă o importanţă deosebită pentru autorităţile administraţiei publice. Acest algoritm ştiinţific, care reprezintă o consecutivitate bine stabilită de activităţi de management a resurelor umane, expuse în politica resurselor umane a organizaţiei, precum şi principii, metode şi tehnici manageriale, este elaborat de către cercetători în management în rezultatul depistării (în colaborare cu practicienii) şi analizei minuţioase a problemelor (barierilor, dificultăţilor, punctelor slabe) cu care se confruntă practicienii în domeniul gestiunii resurselor umane [51, p.73; 66, p.19; 87, p. 26]. În felul acesta algoritmul ştiinţific al componentelor politicii resurselor umane, sintetizat şi propus de către autor pentru organizaţiile administraţiei publice, este următorul: 1. Planificarea strategică a resurselor umane. Prin această activitate managementul resurselor umane se situează la nivelul înalt de gestiune, reprezentând o preocupare strategică. Procesul de planificare strategică urmăreşte anticiparea schimbărilor în societate (mediul extern al organizaţiei) şi efectele lor asupra organizaţiei, astfel ajutând la structurarea adecvată a resurselor umane din autorităţile administraţiei publice. Ea presupune [92, p.56]: a) identificarea nevoilor viitoare ale organizaţiei; b) compararea acestor nevoi cu resursele umane existente;

57

c) determinarea numărului de angajaţi care trebuie să fie recrutaţi de către organizaţie la un moment dat. Toate organizaţiile trec prin procesul de planificare a resurselor umane, formal sau informal. Modalitatea formală, explicită este mai rar întâlnită şi, de obicei, are mai multe erori. În opinia unor savanţi [86, p.79] principalele motive pentru care este necesar de efectuat planificarea strategică a resurselor umane în autorităţile administraţiei publice sunt: pentru a folosi mai eficient şi mai eficace resursele umane; pentru a ridica nivelul de motivaţie şi satisfacţie al angajaţilor; pentru oferirea posibilităţilor de realizare a carierei profesionale şi dezvoltare profesională. Planificarea trebuie să preceadă toate activităţile managementului resurselor umane. Planificarea personalului asigură şanse în plus angajaţilor. Este evident că perspectiva unui viitor mai bun în organizaţie are un efect benefic asupra motivaţiei angajaţilor. În Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, aprobată prin Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr.1227-XV din 18.07.2002 [13] compartimentul – “planificarea resurselor umane” lipseşte completamente, de aceea această componentă importantă a politicii resurselor umane se realizează mai mult formal, fără a face o analiză previzională a necesarului de resurse umane. Aceasta o confirmă şi participanţii la sondajul de opinie [178], care au declarat, că în organizaţiile în care funcţionează nu se practică planificarea strategică a resurselor umane. Această opinie este relatată de către 658 respondenţi, sau 90,5%, care este susţinută şi de 25 de şefi ai Serviciului resurse umane din cadrul ministerelor şi a altor autorităţi administrative centrale [177]. După părerea lor, lipsa unei planificări strategice a resurselor umane în organizaţie, în deosebi la momentul stabilirii noilor obiective, duce la apariţia unor decalaje enorme între cerinţele organizaţiei şi posibilităţile de realizare a acestora, deoarece resursele umane existente în organizaţie nu tot timpul sunt pregătite profesional pentru realizarea noilor obiective. În ţările cu o administraţie publică performantă şi eficientă se atrage o atenţie deosebită acestui component al politicii resurselor umane. Ca exemplu poate servi Suedia, Finlanda, Belgia, Anglia, Franţa, Noua Zelandă, ş.a.[98] unde reformele managementului resurselor umane în administraţia publică au început încă în anii 80 ai sec. al XX-lea. (Anexa 1) Cu toate acestea, majoritatea statelor consideră, că mai au multe de realizat pentru atingerea unui nivel satisfăcător de planificare a resurselor umane. Chiar şi în statele unde aceste procese sunt în dezvoltare deseori nu este completamente integrat procesul de planificare a resurselor umane în politica resurselor umane realizat de facto în organizaţie [98, p.29].

58

În practică majoritatea statelor au constatat dificultăţi în dezvoltarea capacităţii organizaţiilor pentru planificarea strategică a acestora. De aceea savanţii susţin, că planificarea strategică a organizaţiilor publice trebuie să treacă prin zece stadii [40, p.35], şi anume: 1. 2. 3. 4.

Iniţiere şi acordul asupra procesului de planificare strategică; Identificarea mandatelor organizaţionale; Clarificarea misiunii şi valorilor organizaţionale; Evaluarea mediilor externe şi interne ale organizaţiei pentru a identifica punctele forte, punctele slabe, şanse şi riscuri; 5. Identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia; 6. Formularea strategiilor pentru a rezolva aceste probleme; 7. Revizuirea şi adoptarea planului sau planurilor strategice, 8. Stabilirea unei viziuni eficiente a organizaţiei; 9. Dezvoltarea unui proces eficient de implementare; 10. Reevaluarea strategiilor şi a procesului de planificare strategică. Aceste zece stadii trebuie să ducă la anumite acţiuni, rezultate şi evaluări, care trebuie să apară în fiecare stadiu, de la început până la sfârşitul planificării. (figura 2.2.) Forţe/tendinţe: • • • • •

Politice Economice Sociale Tehnologice Educaţionale

Resurse principale

• • • • •

Concurenţă: • Forţe concurenţiale Colaboratori: • Forţe de colaborare

Controlori Clienţi Consumatori Plătitori Membri

Mediu extern Şanse şi eşescuri Mandate Probleme de strategie: Acord iniţial

Acţionari: externi, interni

Misiune / valori

• • • •

Abordare directă Abordarea ţelurilor Abordarea viziunii de succes Abordare indirectă

Puncte forte, slabe Mediu intern

Resurse: • • • •

Umane Economice Informaţie Competenţe

Strategie prezentă: • Generală • Subdiviziune • Funcţională

Performanţe: • Indicatori • Rezultate • Istorie

PLANIFICAREA STRATEGIEI

Figura 2.2. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit în zece stadii Sursa: Bryson J. Planificarea strategică pentru organizaţii publice şi nonprofit.- Chişinău, Ed. ARC, 2004 [40, pp.26-27]

59

Implementarea şi evaluarea procesului de planificare strategică nu trebuie să aştepte pînă la “sfârşitul ” procesului, ci trebuie să fie o parte integrantă şi constantă a sa. Planificarea strategică se bazează atât pe particularităţile organizaţiei cît şi pe condiţiile, tendinţele, oportunităţile, riscurile pe care le prezintă mediul. Conţinutul strategiei resurselor umane ţine seama de strategia organizaţiei şi invers, pentru că numai în felul acesta strategia resurselor umane va reuşi să furnizeze suportul pentru realizarea obiectivelor organizaţionale. Din cele expuse concluzionăm, că planificarea strategică trebuie să fie o componentă obligatorie a politicii resurselor umane, pentru a impulsiona eşaloanele superioare de conducere vizând gândirea strategică referitoare la modul în care resursele umane pot fi utilizate mai eficient pentru realizarea obiectivelor şi activităţilor organizaţiei. 2. Analiza postului (funcţiei). Activitatea de analiză a postului reprezintă una din cele mai complexe şi semnificative activităţi de management a resurselor umane. În opinia cercetătorilor de domeniu, aceasta reprezintă o modalitate sistemică şi sistematică de culegere şi analiză a informaţiilor cu privire la conţinutul postului, cerinţele umane pentru îndeplinirea acestuia şi contextul în care se realizează activitatea de muncă [66, p.37]. Analiza posturilor vizează stabilirea cerinţelor posturilor în vederea elaborării criteriilor în baza cărora se va face recrutarea şi selectarea resurselor umane necesare organizaţiei. În baza informaţiilor oferite de analiza postului, se realizează descrierea şi specificaţia acestuia. În autorităţile administraţiei publice devine tot mai necesar efectuarea analizei posturilor, deoarece în contextul reformelor acestui domeniu, posturile (funcţiile) devin mai complexe, mai dificil de realizat, necesitând nu numai o pregătire profesională teoretică vastă, dar şi prezenţa unor abilităţi şi deprinderi practice foarte specifice organizaţiilor publice [94, p.17]. La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaţiilor: 1. Titularul postului analizat – persoana care deţine postul analizat este o primă sursă de informare, deoarece poate descrie cât mai exact activităţile efectuate în cadrul acestuia, să facă aprecieri asupra activităţilor necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor specifice postului deţinut. 2. Superiorul ierarhic – informaţii asemănătoare trebuie să fie obţinute şi de la persoana care ocupă postul imediat superior celui analizat. 3. Un analist pregătit în domeniul respectiv. Fiecare din aceste surse oferă informaţii utile, dar pot avea anumite erori sau aprecieri subiective. Deaceia analiza postului necesită un grad ridicat de coordonare şi cooperare între toţi acei care sunt implicaţi în analiza postului. Din acest considerent, se impune utilizarea concomitentă a cel puţin două surse de culegere a informaţiilor pentru analiza postului. 60

În autorităţile administraţiei publice din Republica Moldova, în conformitate cu Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public din anul 2002 [13], este obligatoriu de efectuat analiza posturilor şi elaborate fişele de post pentru fiecare post, în care sunt stipulate componentele obligatorii: calificarea, stagiu de muncă, responsabilităţile, cerinţele postului, oportunităţile, posibilităţile de avansare, ş.a. Este important de menţionat, că practica instituită în autorităţile administraţiei publice în efectuarea analizei posturilor ne demonstrează că aceasta, de cele mai deseori, este efectuată de către însăşi angajat sau în unele cazuri de către specialistul resurse umane din organizaţie. De această părere sunt şi 73% din specialiştii resurse umane din ministere şi departamente [176]. În concluzie vom menţiona, că cele expuse mai sus ne demonstrează că analiza posturilor este efectuată, de cele mai deseori, unilateral, de o singură persoană ceea ce nu poate reflecta obiectiv conţinuturile postului şi că este necesar de implementat elementele definitorii ale managementului resurselor umane în gestiunea personalului public. 3. Recrutarea şi selectarea resurselor umane. Recrutarea resurselor umane reprezintă totalitatea activităţilor întreprinse de organizaţie pentru a atrage un număr cît mai mare de candidaţi pentru ocuparea unui post vacant. Selectarea resurselor umane este alegerea, din numărul celor recrutaţi, a celei mai potrivite persoane pentru un anumit post vacant. Aceste două componente ale politicii resurselor umane în administraţia publică, reprezintă cheia succesului organizaţiilor publice, deoarece eficienţa activităţilor administrative depinde de faptul, ce persoane vor fi selectate în funcţiile publice, de conţinuturile acestora. Deaceia vorbind despre recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, caracteristice unei sau altei perioade de evoluţie a societăţii, nu putem exclude cazul când în antichitate şi evul mediu erau folosite metode democratice de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici, iar în perioada contemporană metode nedemocratice. De exemplu în China feudală [65, p.131] până în 1905 s-a menţinut sistemul examenelor de stat (Keijushi) pentru ocuparea funcţiilor de stat. Candidaţii pentru funcţiile de stat trebuiau să susţină o probă scrisă în faţa unei comisii desemnate de împărat. În baza rezultatelor obţinute, dobândeau un titlu ştiinţific care oferea dreptul la una din funcţiile administrative ierarhizate după cele trei trepte ale respectivelor titluri ştiinţifice: xincai - titlu dat funcţionarilor din administraţia regională, juren - titlu dat funcţionarilor din administraţia provincială, jinshi - titlu dat funcţionarilor din administraţia capitalei imperiului. La curtea împăratului erau admişi numai academicienii "hanlin”, cei mai renumiţi dintre „jinshi”, viitorii membri ai Academiei "Pădurea pensulelor - Hanlinjan''. Nu putem uita de şcoala de formare a funcţionarilor din evul mediu din Germania, pe fondul doctrinei camerale. 61

După cum s-a menţionat, nepotismul şi favoritismul, ca metodele cele mai răspândite în antichitate şi evul mediu, nu pot fi excluse ca metode folosite şi în perioada contemporană. Nu în puţine situaţii confirmate de realităţile din ţările cu puternice tradiţii democratice şi şcoli administrative, nepotismul şi favoritismul, mai ales din interes de partid, sânt argumentele hotărâtoare pentru ocuparea unui post public şi nu argumentul valorii candidatului, ca să nu mai vorbim de subiectivismul care se aplică în cazul folosirii metodei selectării libere, folosită ca metodă oficială în multe ţări, în sensul că are o consacrare legislativă. La baza aplicării tuturor metodelor de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici stau unele principii care se impun de a fi respectate. Cercetătorii în ştiinţa administraţiei, cît şi cei de drept public [156], consideră unanim că la ora actuală democraţia nu mai poate sta la uşa de acces pentru funcţionarii publici, aceştia trebuie să fie accesibili pentru orice cetăţean, în virtutea principiului egalităţii în drepturi. Cu toate că pe parcursul anilor 1980-2000 numărul ţărilor cu regimuri democratice a crescut de la 41 la 82, la începutul mileniului al III-lea valul democraţiei a scăzut din forţă – din cele 82 de ţări cu regimuri democratice doar 47 pot fi considerate drept democraţii autentice [113]. Pe de altă parte, viaţa a demonstrat că în funcţiile publice, în general, nu pot rezista decât persoanele care au anumite calităţi, au un anumit nivel intelectual şi profesional, competenţă. Toate constituţiile scrise ale ţărilor Uniunii Europene consacră principiul egalităţii în faţa legii, fac excepţie constituţiile Danemarcii şi Republicii Irlanda [48, p.37]. De asemenea, toate legislaţiile naţionale din Uniunea Europeană [65, p.178], fie fundamentale, fie ordinare, constată că la baza recrutării şi selectării trebuie să fie concursul, precum şi o serie de condiţii prealabile înscrierii la concurs, ceea ce face ca ideea egalităţii accesului să aibă mai mult o semnificaţie publico-morală, decât managerială. Egalitatea accesului trebuie înţeleasă ca o egalitate a şanselor, a condiţiilor, dar în competiţie nu pot intra decât cei care întrunesc acele condiţii generale care sânt puse, urmând ca dintre aceştia în baza sistemului de merit să fie aleşi şi apoi angajaţi în funcţia publică. Alte principii de care trebuie de ţinut cont sunt: problema naţionalităţilor, condiţiile moralităţii, condiţiile de vârstă, condiţiile de aptitudine fizică, accesul femeilor, originile etnice, geografice, sociale etc. Astăzi, în baza principiilor expuse mai sus, metodele de recrutare şi selectare aplicate în diferite state ale Europei implică mari divergenţe. Cu toate acestea, se disting două grupe mari de state: 1. grupa de state în care recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se efectuează în baza unor reglementări specifice; 62

2. grupa de state în care recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici nu este supusă unei reglementări specifice [134]. În prima grupă de state, cele care au deja proceduri de recrutări şi selectări stabilite, funcţia publică este organizată în baza sistemului de carieră, caracterizat prin următoarele elemente: recrutarea este efectuată la intrarea în sistemul public; intrarea în cadrul organic sau într-un corp ierarhic de posturi; categoriile omogene de posturi; cariera se realizează conform unei succesiuni de posturi prin promovarea de la un grad obţinut la altul superior; condiţiile de promovare (accesul la gradele superioare) juridic prestabilite; sistemul este închis pentru intrarea în el pe parcursul carierei a candidaţilor din exterior. De aici şi distingem două sisteme tipice: sistemul închis al funcţiei publice şi sistemul deschis. Acestui grup de state nu este caracteristic sistemul închis. În cea de-a doua grupă de state, cele care nu au proceduri stabilite, funcţia publică este organizată în baza sistemului de posturi şi sistemului deschis al funcţiei publice. Totodată, este necesar de menţionat, că în multe state din Europa se foloseşte pe larg ca metodă de recrutare - concursul, atât în scris cit şi oral. Aceasta este caracteristic Belgiei, Franţei, Greciei, Irlandei, Italiei, Luxemburgului, Portugaliei, Spaniei. [90, p.75] De exemplu, în Franţa există două tipuri de concursuri. Concursuri externe - care sânt organizate în scopul de a recruta persoane pentru posturi specifice în funcţii determinate. Aceste concursuri sînt deschise pentru toate persoanele interesate, care corespund cerinţelor iniţiale - cunoştinţe şi stagiu de muncă. Concursuri interne - care se utilizează pentru recrutarea candidaţilor deja în post, dar care ar putea ocupa un post mai înalt. Concursurile interne reprezintă nu altceva decât modalităţi de promovare internă. În Grecia, recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici se efectuează în baza concursurilor, eventual completându-se lista priorităţilor şi criteriilor prevăzute de lege. Gestiunea sistemului de recrutare şi selectare este încredinţată unei autorităţi administrative centrale şi independente - Consiliul Superior de Selectare a Personalului. Recrutarea prin concurs este aplicată pentru funcţionarii titulari - specialişti care au obţinut o formare universitară, tehnică. Un membru al Consiliului Superior de Selectare a Personalului participă la concursul ce se desfăşoară în cadrul Consiliului Local de Selectare a Personalului. După susţinerea probelor în cadrul concursului, candidaţii sânt înscrişi în listă conform rezultatelor obţinute. Decizia finală de selecţie este luată de Consiliul Superior. Prioritate au absolvenţii Şcolii Naţionale de Administrare Publică, care le dă posibilitatea de avansare în rang şi progresie de patru niveluri în eşalonul de remunerare. 63

În Irlanda, de asemenea se practică concursul ca metodă de recrutare, organizat de Comisia Servicii Civile pentru posturile intermediare în structura administrativă generală. Spre deosebire de alte state, nu există o listă de rezervă a funcţionarilor publici. În Italia, anterior funcţionarii publici erau clasificaţi în patru grupe: A,B, C, D. Actualmente, există 9 niveluri de rang inferior şi mediu şi 2 niveluri pentru funcţionarii publici superiori. Se utilizează patru tipuri de concursuri. Pentru nivel inferior, este folosit concursul oral-scris. Pentru nivel superior, sânt înaintate norme mult mai serioase de cunoaştere a materiei, de evaluare a capacităţilor. Sunt selectate acele persoane care demonstrează performanţe şi experienţă profesională înalte. Există şi un curs-concurs special pentru avansare în post care începe cu un curs de formare şi se finalizează cu un examen. Pentru Luxemburg este specific faptul că la concursurile de recrutare şi selectare sânt admise numai persoanele care au deja un stagiu de activitate în funcţia publică sau privată, aceasta fiind şi o condiţie pentru a fi numit într-o funcţie publică. Numai în cazuri excepţionale un funcţionar poate fi numit într-o funcţie, fără a avea stagiu, la cererea Marelui Duce. Astfel, numai pentru 20% din posturile vacante sânt recrutaţi funcţionari interni. În Portugalia, similar ca în Franţa, sânt utilizate în recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici atât concursurile interne, cât şi concursurile externe. Personalul este selectat în baza rezultatelor obţinute în urma concursului, cu excepţia funcţionarilor de rang superior. În Spania, se practică trei tipuri de concursuri : 1). "oposicion" - se foloseşte la recrutare şi este o probă scrisă; 2). "concurso-oposicion" - este o combinare a primului tip de concurs "oposicion" plus valorificarea meritelor profesionale şi evaluarea diplomelor de specialitate; 3). "concurso" - prevede recrutarea funcţionarilor publici în baza diplomelor şi a activităţii anterioare. Acest tip este utilizat în cazuri excepţionale şi se practică rar [136]. Nu în toate statele Europei se foloseşte concursul pentru a ocupa o funcţie publică. Spre exemplu, în Austria şi Germania, pentru a ocupa o funcţie publică trebuie de trecut mai multe etape. În Austria despre existenţa unui post vacant se face un anunţ în care sânt indicate date precise despre post, fiind concretizate cerinţele de performanţă ale angajatului care ar dori acest post. În procesul recrutării uneori se foloseşte testarea în scris, dar care nu joacă rolul decisiv în luarea deciziei de angajare. Candidaţii consideraţi apţi de a ocupa postul vacant sânt invitaţi la un interviu, după care o parte sânt angajaţi pe un termen de încercare de 6 luni În această perioadă funcţionarul-candidat trebuie să demonstreze performanţele necesare postului. După

64

expirarea termenului, are loc un nou interviu de analiză a activităţii luându-se decizia de a angaja sau nu candidatul. În Germania unele criterii de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici sânt stabilite strict de lege şi acte normative, altele sânt fixate de Bund sau de Lander, sau de departamentul unde apare un post vacant, cu descrierea amplă a acestui post. Criteriile de selectare sânt aptitudinile, cunoştinţele şi rezultatele activităţii anterioare. Modalitatea de selectare este descentralizată. O altă grupă de state sânt acelea care, în procesul de recrutare şi selectare, folosesc sistemul de posturi, deci sistemul deschis al funcţiei publice, după cum s-a arătat anterior. Din această grupă de state pot fi menţionate Danemarca, Finlanda, Olanda, Suedia, Regatele Unite [90, p.105]. Metodele de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici sânt folosite exclusiv cele care se practică în sectorul privat, care implică cerinţe şi responsabilităţi înalte, exigenţe faţă de formarea specială, performanţe. În Danemarca şi Olanda, recrutarea şi selectarea este efectuată în baza necesităţilor stricte de personal, cu o descriere detaliată a fiecărui post cu exigenţele şi performanţele necesare, aplicându-se tot mai des metoda evaluării performanţelor persoanelor-candidaţi. În Suedia, în Constituţie şi Legea privind funcţia publică, sânt fixate criteriile de selectare a funcţionarilor publici, însă sânt folosite diverse metode, inclusiv şi cele practicate în sectorul privat. În Regatele Unite, Civil Service Commissioners Recruitment Code fixează metodele de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici în dependenţă de grad. Departamentele şi agenţiile publice sânt responsabile exclusiv de organizarea recrutării şi selectării, deoarece se consideră că ele cunosc mai bine exigenţele necesare unui sau altui post. În Republica Moldova, conform prevederilor art.14 al Legii serviciului public [2] şi în conformitate cu Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public, [13] încadrarea într-o funcţie publică se face prin angajare, numire, alegere şi concurs, în dependenţă de funcţie şi grad. De exemplu, funcţiile de specialişti se ocupă prin angajare şi concurs, iar funcţiile de conducere (de răspundere) se ocupă prin numire, alegere şi concurs. Ocuparea funcţiilor publice prin numire se efectuează de autoritatea publică ierarhic superioară sau de persoana cu funcţie de răspundere împuternicită cu asemenea responsabilităţi. Ocuparea funcţiilor publice prin angajare, alegere şi concurs se efectuează de autoritatea publică în cadrul căreia persoana urmează să lucreze.

65

Este important de menţionat faptul că pentru a ocupa o funcţie publică mai este nevoie ca persoanele să dispună de gradul de calificare necesar, iar în caz că acesta lipseşte, persoanei i se dă un termen de probă conform art.16 al legii citate, iar comisia de testare examinează, în perioada stabilită, corespunderea acesteia funcţiei deţinute şi decide asupra conferirii gradului de calificare. La încadrarea într-o funcţie publică prin angajare sau numire este instituită o perioadă de probă în care se verifică dacă persoana corespunde funcţiei. Această perioadă poate fi nu mai mult de 6 luni [2]. La expirarea acestei perioade, dacă funcţionarul continuă să activeze, înseamnă că proba a fost susţinută, în caz contrar, persoana este eliberată. Dacă în statele europene cel mai frecvent, după cum am văzut, se practică concursul ca metoda cea mai efectivă în alegerea celei mai bune candidaturi pentru a ocupa o funcţie, atunci, cu regret, în ţara noastră concursul este practicat foarte rar. Aceasta ne-au demonstrat-o rezultatele investigaţiilor efectuate de Cancelaria de Stat şi Academia de Administrare Publică în ministere şi departamente. Peste 83% din respondenţi au arătat că nu au fost angajaţi în funcţie în bază de concurs, ci au fost numiţi [179]. Un loc important în procesul de recrutare şi selectare a funcţionarilor publici îl ocupă publicitatea locurilor vacante. În majoritatea statelor europene, informaţia despre exigenţa posturilor vacante este dată publicităţii, pentru ca doritorii să poată participa la concursuri. În Finlanda, Suedia, Regatele Unite, nu există metode unice recunoscute oficial de publicitate a locurilor vacante. Fiecare departament este liber de a alege metoda de publicare a locului vacant. Indiferent de metoda folosită, principalul este ca postul vacant să fie ocupat de persoana care corespunde cel mai mult acestui post. De obicei, se practică întocmirea unui Catalog oficial privind posturi vacante. În Austria, autorităţile publice cooperează pe larg cu Centrul pentru angajări care este obligat să afişeze posturile vacante pe un panou intern de anunţuri. În Franţa, în fiecare an în luna decembrie se publică un Calendar provizoriu ce include posturile vacante şi condiţiile concursurilor despre care se anunţă în Revista oficială cu indicarea datelor principale. În Belgia, publicitatea locurilor vacante se face în revista oficială "Monitorul belgian", în Italia în "Gazeta Uficiale", în Luxemburg în "Memorial", în Portugalia în revista "Diaro da Republica", în Spania în "Boletin Oficial del Estado ". Spre deosebire de statele europene, în Moldova nu există metode unice de publicare a locurilor vacante şi presă periodică unde s-ar anunţa despre existenţa locurilor vacante. Fiecare organizaţie este în drept să folosească acele metode ce le consideră efective la moment.

66

Făcând o generalizare, se poate constata că în majoritatea statelor europene recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici este efectuată în baza principiilor de egal acces în serviciul public şi recrutare după merit. Principiul de egal acces în funcţia publică pentru prima dată a fost formulat în "Declaraţia drepturilor omului şi cetăţeanului" (Franţa, 1789 ), articolul 6, în care se spune că toţi cetăţenii pot fi admişi în mod egal la toate locurile şi posturile publice, după capacităţile lor, şi fără altă distincţie decât cea a virtuţilor şi a talentelor lor. Acest principiu se impune peste tot, fiind preluat şi de "Declaraţia universală a drepturilor omului". În articol se menţionează că orice persoană are dreptul de a avea acces, în condiţii de egalitate, la funcţiile publice în ţara sa. Cel de-al doilea principiu — recrutarea după merit, la ora actuală în ţările europene este foarte generalizat şi persistă tendinţa de a fi aplicat peste tot în mod integru. Totodată, este necesar de menţionat că nicăieri nu este aplicat integral şi exclusiv. Principiile expuse mai sus sunt luate ca bază la încadrarea în serviciul public şi în Republica Moldova. In articolul 13 al Legii serviciului public se spune că dreptul de a se angaja în serviciul public îl au cetăţenii Republicii Moldova, indiferent de rasă, naţionalitate, sex, confesiune care domiciliază permanent în ţară, posedă studiile corespunzătoare [2]. Este important de constatat că totuşi nu putem spune că nu este o diferenţiere, că nu contează cine şi în ce moment poate să ocupe o funcţie publică, nu contează în ce post ş.a, Adică la încadrarea în funcţia publică se mai ţine seama de unele realităţi şi excepţii ca: condiţiile moralităţii, condiţiile de vârstă, condiţiile de aptitudine fizică, accesul femeilor, originea etnică, geografică, socială ş.a. Tendinţa actuală a statelor europene este de a elimina, pe măsura posibilităţilor, din practica încadrării în serviciul public acele tendinţe şi restricţii care ar leza drepturile omului, bazându-se, în cele mai dese cazuri, pe principiul recrutării şi selectării după merit. Acest principiu este binevenit de utilizat şi în Republica Moldova pentru a recruta în serviciul public persoanele cele mai performante, cele mai pregătite şi cele mai devotate funcţiei publice. 4. Motivarea resurselor umane. Motivarea umană este o chestiune pe cât de complexă pe atât de importantă pentru managementul organizaţiei, în deosebi pentru cele publice, unde accentul motivaţional se pune pe motivaţia intrinsecă. “Oamenii sînt entităţi complexe şi variabile, care reacţionează la o mare varietate de strategii manageriale şi sînt influenţaţi în mod diferit de sarcini şi grupuri de muncă diferite” [76, p.395]. Motivaţia apare astfel ca un “contract psihologic” avînd la bază dezideratele fiecăreia dintre părţi în legătură cu comportarea celeilalte şi în măsura în care aceste deziderate ajung să

67

fie împlinite. Motivaţia poate fi definită ca “procesul de selectare, orientare şi menţinere a comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii”[41, p.480]. Motivaţia în organizaţiile publice, la fel ca şi în organizaţiile private, este un rezultat al relaţiei dintre funcţionar public şi autoritatea publică în care lucrează. Această relaţie şi poate fi definită în funcţie de contractul psihologic încheiat între cele două părţi. Contractul psihologic cuprinde în esenţă un set de aşteptări. Adică angajatul aşteaptă să obţină, în munca sa, o serie de rezultate, recompense, de la organizaţie, în schimbul depunerii unor eforturi şi furnizării unor aptitudini.

Organizaţia, la rândul ei, aşteaptă din partea angajatului anumite contribuţii la

activitatea care se desfăşoară, în schimbul recompenselor şi al altor elemente stimulative pe care le oferă angajatului. Motivaţia funcţionarilor publici de a realiza performanţe în muncă este strâns legată de moralul acestuia. Cu cît moralul lui este mai înalt cu atât există premise ca să fie motivat în ceea ce face, şi invers, cu cît moralul este mai scăzut, cu atât motivarea poate fi de durată mai scurtă. Numai un climat organizaţional bun poate susţine motivarea angajaţilor pe termen lung. Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizaţie. Este important ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorinţa de a munci eficient pentru organizaţie. În literatura de specialitate motivarea este definită astfel: “procesul prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, acel comportament care este adecvat pentru a-şi atinge scopurile personale”[50, p.100]. În general funcţionarii publici sînt motivaţi de nevoia de a-şi asigura cele necesare existenţei, dar şi de nevoia de a-şi valorifica potenţialul, de a le fi recunoscute şi apreciate realizările şi de a promova pe scară socială. Nevoile sînt cele care ne îndeamnă să ne oferim potenţialul de lucru de care dispunem. Majoritatea factorilor de motivare prezintă un dublu aspect: pe de o parte exercită influenţe asupra performanţei profesionale, iar pe de alta sînt direct influenţaţi de ea. Este important însă ca oamenii să fie convinşi de existenţa unei legături clare între performanţă şi recompensă. Există şi alţi factori exteriori, care influenţează performanţa, presupun riscuri pentru ambele părţi, şi care ar putea să ducă la rezultate neintenţionate. Pentru a menţine motivarea trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei de motivaţie a angajaţilor - demotivaţia. Demotivaţia se defineşte ca “procesul de alterare a comportamentului uman generat de dificultăţi în realizarea obiectivelor individului” [41, p.483], deci demotivaţia este situaţia caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. 68

Printre factorii demotivatori care se întâlnesc cel mai des în organizaţiile publice am putea menţiona: nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă; inechitatea angajaţilor din organizaţie; lipsa promovărilor interne şi promovarea la funcţii manageriale din exteriorul organizaţiei; condiţii de muncă neprielnice, etc. Factorii demotivatori pot exista şi pot fi percepuţi fără efecte negative doar o perioadă scurtă de timp. La momentul când devin o constantă a organizaţiei, ei afectează serios motivarea angajaţilor. Prezenţa acestor factori demotivatori îi va nemulţumi pe angajaţi, pentru că ei aşteaptă să le fie satisfăcute condiţiile minime de muncă şi salarizare, să fie recunoscută importanţa activităţii lor pentru organizaţie, în caz contrar, îi va determina să caute un alt loc de muncă. Factorii care menţin satisfacţia în muncă a funcţionarilor publici (denumiţi factori de igienă prin anologie cu faptul că igiena nu îmbunătăţeşte sănătatea, dar previne îmbolnăvirea) nu cresc motivarea, dar lipsa lor creează insatisfacţia şi demotivarea acestora. Din categoria factorilor de igienă am putea enunţa aşa factori cum ar fi: a) condiţiile de muncă neprielnice care distrag atenţia şi atrag frustrarea angajaţilor, de aceea crearea condiţiilor ireproşabile de muncă pentru toţi angajaţii permit exprimarea normală a potenţialului acestora; b) siguranţa postului şi promovare funcţională se referă în preponderenţă la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în organizaţie; c) factorii sociali: statutul ocupat în organizaţie, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existenţa unui birou propriu vorbesc despre locul şi importanţa angajatului în organizaţie. La momentul când angajatul percepe

că statutul lui în organizaţie a fost diminuat resimte o

puternică insatisfacţie care îl va demotiva în muncă şi îl va determina în ce măsură să contribuie la dezvoltarea organizaţiei. În concluzie vom menţiona că satisfacerea tuturor acestor factori (factori –igienă) va împiedica demotivarea angajaţilor, dar nu vor conduce la o motivare activă a acestora. Factorii care ar duce la creşterea motivării angajaţilor din autorităţile publice sunt factorii psihologici care aduc acea satisfacţie suplimentară pe care o caută angajaţii în muncă. Printre cei mai importanţi factori psihologici menţionăm: A) Nivelul salariului, care este nu numai o motivare materială, dar care trebuie văzută ca o măsură a importanţei angajatului în organizaţie. Pentru cei de la nivelurile ierarhice joase principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari. În Republica Moldova motivarea funcţionarilor publici, spre deosebire de alte categorii de angajaţi din serviciul public, se efectuează conform unor acte normative speciale adoptate prin hotărâri de 69

guvern. Astfel, prin Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.1995 cu modificările ulterioare se stabilesc anumite suplimente de plată pentru diverse activităţi [2]: - până la 80 la sută pentru îndeplinirea unor sarcini de importanţă majoră şi pentru înaltă competenţă profesională; - până la 30 la sută pentru exercitarea concomitentă a funcţiilor de bază şi a obligaţiilor de serviciu ale lucrătorilor care lipsesc temporar; - premierea trimestrială 1,5 din salariu de funcţie; - ajutor material în sumă de 2,0 salarii medii lunare; - supliment trimestrial în mărime de până la 1,5 salarii de funcţie conducătorilor ministerelor şi departamentelor, altor organe centrale subordonate Guvernului, primăriilor municipiilor şi preturilor mun. Chişinău, pentru conducătorii altor servicii publice, precum şi pentru locţiitorii lor; - spor pentru vechime în funcţia public (figura 2.3):

de la 20 ani in sus

40

de la 15 la 20 ani

35 30

de la 10 la 15 ani 25

de la 5 la 10 ani 15

de la 2 la 5 ani 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Figura 2.3. Sporul pentru vechime în muncă (calculat în % faţă de salariu de funcţie). Sursa: Culegere de acte normative în domeniul funcţionării autorităţilor administraţiei publice, Guvernul Republicii Moldova, Chişinău, 2004 [27, p.113].

Nu întotdeauna este adevărat că banii motivează, că oamenii muncesc doar pentru bani. Un salariu prea mare nu asigură întotdeauna o creştere a motivării angajaţilor; B) Performanţe înalte în muncă. Postul poate oferi cele mai importante şi motivante recompense. Nu trebuie subestimată puterea motivaţională de a şti cum să faci bine un lucru şi de a-l face bine. Iată de ce instruirea este un factor motivaţional puternic. Cu cât funcţionarii publici vor fi mai instruiţi, cu atât ei au mai multe posibilităţi de a avea performanţe bune în muncă şi implicit, de a fi motivaţi; C) Promovarea pe scara ierarhică este o recunoaştere a dezvoltării profesionale a funcţionarului public. În schimb, nepromovarea funcţionarului public care activează mult timp în autoritatea publică, care aşteaptă acest lucru şi care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare, are un efect demotivator nu numai pentru el ci şi pentru cei abia veniţi

70

în funcţia publică. Aceasta se explică prin faptul, că noii veniţii nu vor conştientiza necesitatea dezvoltării profesionale, deoarece organizaţia nu acceptă sau nu consideră că aceasta poate fi un criteriu definitoriu pentru promovarea profesională. Situaţie aceasta se întâlneşte foarte frecvent în organizaţiile publice. D) Recunoaşterea performanţelor profesionale. Obţinerea unor rezultate bune motivează, dar recunoaşterea performanţelor realizate şi recompensa lor corespunzătoare sînt adevăraţi factori motivatori. În procesul de motivare a angajaţilor trebuie de ţinut seama de următoarele: - Atunci când funcţionarii publici pornesc în munca lor de la premisa că colegilor le place munca, performanţele şi sînt gata să-şi asume responsabilitatea pentru activitatea efectuată, au rezultate mai bune decât acei angajaţi care cred că colectivului îi lipseşte motivarea şi reacţionează numai la remunerări şi pedepse; - Satisfacţia sau lipsa de satisfacţie în muncă depinde de mai multe variabile. Rolul responsabilităţii şi posibilităţile pentru creşterea personală sînt factorii ce duc la creşterea dorinţei funcţionarilor publici de a-şi asuma angajamente mai mari; - Practica ne demonstrează că majoritatea celor angajaţi într-o funcţie publică sînt preocupaţi de necesităţi de ordin mai înalt – cum ar fi stima faţă de tine însuţi şi realizarea potenţialului propriu – decât de necesităţile de bază, de exemplu, remunerarea şi condiţiile de muncă, de care suntem de cele mai multe ori, mai mult sau mai puţin satisfăcuţi; - Comentariile pozitive şi consecvente făcute în mod sistematic celor angajaţi în autorităţile publice adeseori sînt o modalitate mai eficientă de sporire a loialităţii angajaţilor faţă de scopurile organizaţiei decât sistemul bazat pe critică şi performanţe proaste; - O bună parte a funcţionarilor publici sînt motivaţi de factori intrinseci, cum ar fi responsabilităţile şi posibilităţile de creştere personală. De asemenea există de acei care pun accentul

pe factori extrinseci, cum ar fi: remunerări de încurajare, durata vacanţelor,

concediilor etc. - Este important ca conducătorul să recunoască faptul, că angajaţii se deosebesc în ceea ce ţine de gradul de importanţă – adică, cît efort emoţional şi intelectual sînt predispuşi să depună angajaţii şi cât timp să jertfească pentru îndeplinirea sarcinilor propuse – pe care-l conferă muncii efectuate în activitatea cotidiană. Aceasta poate influenţa, de exemplu, gradul de receptivitate la remunerări de ordin extrinsec în raport cu cele de ordin intrinsec. - Este important de reţinut că importanţa relativă a muncii trebuie analizată în raport cu alte roluri asumate de angajat acasă şi în familie, la studii, în munca binevolă, la odihnă etc. Una

71

şi aceeaşi persoană va fi predispusă să facă “investiţii” mai mari sau mai mici în aceste roluri pe parcursul carierei sale profesionale. Îmbunătăţirea performanţei profesionale trebuie considerată principalul element în cadrul problematicii motivării angajaţilor din autorităţile publice. Prin crearea unui profil al scopurilor personale a angajaţilor şi compararea lor cu obiectivele organizaţiei, încercând o raportare a acestora la necesităţile motivaţionale

ale angajaţilor, putem determina zonele în care apar

discrepanţe, putem încerca să sporim nivelul de motivare al funcţionarilor publici. 5. Dezvoltarea şi instruirea resurselor umane. Dezvoltarea profesională a resurselor umane din administraţia publică presupune activitatea de aprofundare şi de actualizare a cunoştinţelor, de dezvoltare a aptitudinilor şi de modelare a conţinuturilor resurselor umane, necesare pentru realizarea eficientă a obiectivelor ce ţin de activitatea profesională [13]. Asigurarea cu cadre profesioniste, capabile să accelereze reformele, devine o sarcină primordială pentru Republica Moldova, deoarece calitatea cu care sînt derulate procesele de activitate în administraţia publică, rezultatele înregistrate de acestea, sînt influenţate în mod direct de nivelul de pregătire a funcţionarilor publici, de perspectiva renovării potenţialului uman din serviciul public, manageri cu o mentalitate nouă, cunoscători de stabilire a relaţiilor cu reprezentanţii instituţiilor private şi cu societatea civilă [142, p.43]. Astfel, este evidentă necesitatea dezvoltării profesionale temeinice a funcţionarilor publici. Republica Moldova nu a beneficiat, anterior anilor 90, de un sistem de pregătire profesională a funcţionarilor publici. Odată cu fondarea Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova (mai 1993) s-a început constituirea sistemului de pregătire profesională a funcţionarilor publici. Pe parcursul a 10 ani au absolvit Academia 1849 de persoane, din ei 1417 funcţionari publici (figura 2.4) [169]. 800

333

600

241

400 200 0

39

39 0 1994

87

75

75 0 1995

86 1 1996

155

162

171

135 36

103 59

93 62 1997

1998 zi

1999 ff

201

154 135

40

19

2000

2001

301

186

166 32 2002

20 2003

226

226 0 2004

total

Figura 2.4. Contigentul de absolvenţi (funcţionari publici) ai Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova (1994-2004). Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza informaţiei Direcţiei MEC a AAP.

72

În cadrul Academiei de Administrare Publică funcţionarii publici se pregătesc la trei specialităţi: administraţia publică, management şi relaţii internaţionale. Pe parcursul a zece ani 885 absolvenţi au primit calificarea de specialist în administraţia publică, 412 – manager în administraţia publică şi

532 – specialist în relaţiile internaţionale. Cea mai solicitată

specialitate este administraţia publică. Pentru prima dată în anul 2002 au finisat studiile universitare 63 de licenţiaţi în administraţia publică. În anul 2003 au absolvit pentru prima dată 16 funcţionari publici studiile postuniversitare specializate (masterat) la specialitatea administraţie publică [169]. Structura administraţiei publice în Republica Moldova include în sine un aparat de funcţionari publici de diferite niveluri. Conform statelor de personal în administraţia publică trebuie să activeze 20247 de angajaţi, dar sunt încadraţi în serviciu doar 17571,8 [170], iar cea mai mare parte nu au o pregătire specifică domeniului administraţiei publice. Ca confirmare celor expuse ne poate servi

analiza dezvoltării personalului public

efectuată în anul 2004, conform căreia vom constata, că din administrarea publică centrală doar 0,13% de funcţionari au participat la cursuri de perfecţionare, 0,02% au absolvit Academia de Administrare Publică şi doar 0,002% actualmente îşi fac studiile (anexa 2), cu toate că numai în perioada 2001-2004 au absolvit Academia 516 funcţionari publici: 191 funcţionari, din administraţia publică centrală (anexa 3) şi 325 funcţionari din administraţia publică locală (anexa 4). Pregătirea şi perfecţionarea profesională a personalului public se impune ca necesitate cel puţin din două considerente: 1. actuala legislaţie a Republicii Moldova a suportat schimbări radicale după declaraţia independenţei, fiind adoptate noi legi şi acte normative care trebuie bine cunoscute şi aplicate corect, în strictă conformitate cu prevederile Constituţiei Republicii Moldova; 2. un procent de peste 60 la sută din numărul de funcţionari din administraţia publică locală au o vechime în muncă de până la 5 ani, iar numărul celor care au urmat studiile este mic. Datele elucidate mai sus ne demonstrează că la moment este oportun elaborarea unui Program naţional de dezvoltare a personalului din administraţia publică centrală şi locală, care ar cuprinde, într-o viziune globală şi coerentă, acţiunile prioritare şi de perspectivă menite a asigura competenţa profesională necesară funcţionarilor care îşi desfăşoară activitatea în acest domeniu important. O problemă majoră, care rămâne a fi rezolvată, este că o bună parte a absolvenţilor Academiei nu au fost încadraţi în câmpul muncii după absolvire, iar altă parte nu au fost promovaţi în funcţii.

73

Conform datelor statistice din autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, din numărul total de absolvenţi ai Academiei – 1849, au fost angajaţi în funcţii publice 823, ceea ce constituie 45%, iar din ei au fost promovaţi în noi funcţii 471 persoane, ce constituie aproximativ ½ din numărul total al absolvenţilor angajaţi. Dacă vom face o analiză a încadrării absolvenţilor Academiei, a fiecărei promoţii aparte, vom obţine următorul tablou [170, 171] (tabelul 2.2.) Tabelul 2.2. Încadrarea absolvenţilor Academiei de Administrare Publică în serviciul public după absolvire Anul Absolvirii

Nr. de absolvenţi

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Total

39 75 87 155 162 171 241 154 333 186 226 1849

Încadraţi în Funcţie publică Nr. 39 32 25 38 52 51 57 42 183 125 179 823

% 100 42,7 28,7 24,5 32 29,8 23,7 27,4 54,49 67 79 45

Din ei în: APC Nr. 19 8 10 18 26 26 26 16 96 82 103 430

% 49 25 40 47,3 50 50,9 45,6 38 52 65,5 58 52

APL Nr. 20 24 15 20 26 25 31 26 87 43 76 393

% 51 75 60 52,7 50 49,1 54,4 62 48 34,5 42 48

Nu sunt încadraţi Nr. 0 43 62 117 110 120 184 111 146 61 50

% 0 57,3 71,3 75,5 68 70,2 76,3 72,6 45,51 33 21 1004 55

Sursa: Analiză efectuată de către autor în baza datelor statistice a Academiei de Administrare Publică.

Deci, conform datelor de mai sus se conturează ideea, că marea majoritate a absolvenţilor Academiei în perioada 1994 – 2001 mai puţini se încadrau sau continuau să activeze într-o funcţie publică, acestea constituind 68,98% din întreg contigentul de absolvenţi (1994-2001). Pe când în perioada 2002 – 2004, tot mai mulţi absolvenţi îşi continuă activitatea într-o funcţie publică [169, 172]. Această situaţie se explică prin faptul, că o bună parte nu revin la funcţiile precedente dorind o funcţie mai superioară, alţii pleacă în structurile private şi peste hotarele ţării, iar de soarta celorlalţi nu se ocupă nici o instituţie abilitată de aceasta. Considerăm, că este necesar de creat un mecanism de evidenţă a încadrării în serviciul public al absolvenţilor Academiei care, de altfel, au fost recomandaţi la studii de însăşi autorităţile administraţiei publice, şi să furnizeze anual date Guvernului şi Academiei privind situaţia absolvenţilor. Astfel se va constitui Banca de date, care va contribui la optimizarea procesului de reformare a serviciului public şi se va constitui rezerva de cadre. Atunci nu va fi frecventă problema cu care se confruntă autorităţile publice – incompetenţa profesională a 74

funcţionarilor publici, iar mijloacele băneşti ale statului nu vor fi cheltuite în zădar. Numai în perioada 1999 – 2003 Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, pentru instruirea şi perfecţionarea funcţionarilor publici, a suportat cheltuieli medii pentru un student-audient de la 10760 până la 29255 lei. Datele desfăşurate pe sursa de finanţare sunt demonstrate în figura 2.5 [172]. 70000

29255

60000 50000 40000

10760

30000 20000

7341

10000

3419

14479

12952

10498

9546

3981

3406

14123 6554 7569

11498 17757

0 1999

2000

2001 buget

extrabuget

2002

2003

total

Figura 2.5. Cheltuieli medii pentru un student–audient în dependenţă de sursa de finanţare, lei efectuate de către Academia de Administrare Publică (1999 – 2003). Sursa: Analiză efectuată de către autor în baza datelor statistice a Academiei de Administrare Publică

Selectarea, procesul pregătirii şi perfecţionării cadrelor pentru serviciul public trebuie să facă parte dintr-un program unic naţional şi trebuie să implice toate instituţiile interesate şi abilitate: Aparatul Guvernului, Academia de Administrare Publică, ministerele şi alte autorităţi administrative centrale, consiliile raionale, practica care este folosită pe larg în multe state europene şi chiar în cele exsovietice. Încă în anul 1998, în vederea elaborării sistemului unic de pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici, a fost semnată o hotărâre comună dintre Direcţia pentru Politica de Cadre pe lîngă Guvernul Republicii Moldova şi Senatul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova privind colaborarea în acest domeniu. Practica statelor Uniunii Europene: Franţa, Olanda, Belgia, Danemarca, Suedia, Finlanda, Portugalia, ş.a. ne demonstrează că problema creării unui sistem unic de pregătire a funcţionarilor publici este o problemă strigentă pentru Republica Moldova la etapa actuală. Acest sistem trebuie să includă în sine toate etapele pregătirii profesionale, cum ar fi: -

elaborarea tuturor actelor normative şi instructive

care ar reglementa pregătirea

profesională a funcţionarilor publici; -

abilitarea instituţiilor care au dreptul de pregătire a funcţionarilor publici;

-

analiza necesităţilor de pregătire profesională în toate organele autorităţilor publice;

75

-

selectarea minuţioasă a candidaţilor la studii, cu condiţia că ei sunt necesari organizaţiei, în baza unor criterii şi principii care ar depista capacitatea şi posibilitatea lor de a studia;

-

elaborarea programelor de studii în baza necesităţilor administraţiei publice;

-

implementarea şi evaluarea procesului de instruire şi a cunoştinţelor obţinute;

-

motivarea studiilor - posibilităţi de angajare şi avansare a absolvenţilor. În opinia autorului ar fi necesar de creat în cadrul Academiei de Administrare Publică,

care are ca obiectiv pregătirea şi perfecţionarea personalului public, un Centru instructivmetodologic, care ar coordona activităţile de perfecţionare a funcţionarilor publici, va elabora condiţiile de bază în selectarea acelor care vor fi instruiţi, va analiza necesităţile de instruire în fiecare autoritate publică în baza cărora se vor elabora recomandări metodice de instruire, ş.a. Un moment important în instruirea personalului public şi pentru eficientizarea acesteia este că punctul iniţial în elaborarea conţinutului instruirii trebuie să-l reprezinte sistemul de probleme cu care se confruntă personalul public în realizarea funcţiei sale într-o autoritate publică. Acestor probleme şi sarcini le corespund anumite activităţi, cum ar fi [126]: -

planificarea activităţilor de instruire;

-

organizarea şi monitorizarea activităţilor de instruire;

-

determinarea metodelor şi căilor de motivare a activităţilor de instruire;

-

evaluarea impactului activităţilor de instruire asupra angajatului şi asupra conţinuturilor funcţiei pe care o deţine, etc. Totalitatea sarcinilor se evidenţiază în baza regulamentelor existente şi printr-un sondaj

se stabileşte “Clasterul activităţilor”, care reprezintă baza pentru pregătirea programelor de studii, determinarea duratei studiilor, metodicilor specifice pentru evaluarea instruirii personalului. Astfel, pentru dezvoltarea personalului public, este necesar de efectuat următoarele: determinarea principiilor de bază şi a priorităţilor politicii de stat în domeniul pregătirii profesionale a funcţionarilor publici; elaborarea şi realizarea unei politici naţionale privind pregătirea, reciclarea şi perfecţionarea personalului public în care instruirea trebuie să devină o parte componentă a sistemului avansării pe verticală a funcţionarilor publici; determinarea principiilor şi tehnologiilor elaborării şi realizării Comenzii de stat privind pregătirea profesională a funcţionarilor publici; cuprinderea şi antrenarea prin sistemul de instruire profesională a tuturor funcţionarilor publici atât pe verticală, cît şi pe orizontală; elaborarea standardelor educaţionale la specialităţile ce ţin de serviciul public studii superioare universitare (un standard la specialitatea Management este propus de autor, anexa 5); corelarea standardelor educaţionale cu cerinţele faţă de specializarea şi calificarea corespunzătoare a funcţiilor publice; 76

introducerea sistemului normativ pentru ocuparea funcţiilor vacante, elaborându-se concomitent cerinţele faţă de post; crearea unui nou mecanism motivaţional, nu numai pentru stimularea extrinsecă (materială) a funcţionarului public, dar care să-l convingă în necesitatea de instruire şi autoinstruire profesională ca factor decisiv în avansarea profesională. Corelarea raţională a diferitor tipuri şi forme de instruire vor crea condiţii optimale pentru adaptarea rapidă a celor instruiţi la funcţiile concrete din sistemul administraţiei publice. Considerăm că aceste probleme trebuie să-şi găsească loc şi în Legea serviciului public. Elaborând algoritme ştiinţifice cercetătorii de management le propun practicienilor, însă nu pot să impună respectarea întocmai a acestora. Dacă în organizaţiile private, în condiţiile economiei de piaţă concurenţială,

practicienii singuri decid oportunitatea respectării (sau

nerespectării) a acestor algoritme ştiinţifice, apoi în administraţia publică, care este un sistem centralizat de conducere, aplicarea algoritmilor ştiinţifice de management al resurselor umane poate fi implementat în baza unor reglementări normative, care ar impune autorităţilor publice respectarea lor. În concluzie menţionăm, că pentru eficientizarea procesului managerial în autorităţile administraţiei publice este necesar : 1. Managerii publici trebuie să conştientizeze, că practicarea unui management ştiinţific, inclusiv managementul resurselor umane, implementarea sistemelor, metodelor şi tehnicilor ştiinţifice de management este vital necesar pentru eficientizarea administraţiei publice. 2. Calitatea întregului proces de management al resurselor umane, în deosebi a politicii resurselor umane, în administraţia publică depinde în mod direct de calitatea fiecărui component al acestuia, adică de nivelul calitativ cu care este realizată fiecare activitate de resurse umane în parte. 3. Nu se va atinge performanţă în managementul resurselor umane în administraţia publică, dacă se va evita sau se va executa la un nivel prost de calitate, cel puţin o componentă a politicii resurselor umane, parte componentă a algoritmului ştiinţific prezentat. Şi aceasta se explică prin faptul, că între componentele politicii resurselor umane în administraţia publică trebuie să existe o interdependenţă directă, deoarece gradul de calitate cu care este realizată o componentă a politicii resurselor umane anterior în mod direct determină gradul de calitate cu care va fi realizată o componentă a politicii resurselor umane ulterioară.

77

2.3. Aspectul socio-managerial al personalului public şi impactul acestuia asupra politicii resurselor umane în administraţia publică Modificările mediului economic, politic, social şi cultural cer de la administraţia publică, în general, şi de la personalul public, în parte, alte responsabilităţi şi moduri de rezolvare a problemelor societăţii. Cea mai sensibilă şi cea mai evidentă transformare a mediului ţine de creşterea considerabilă a volumului şi a naturii exigenţilor, a cererilor adresate sistemului administrativ. În faţa unor asemenea transformări, în opinia lui I.Alexandru [29, p.164], a trebuit să crească disponibilitatea autorităţilor administraţiei publice şi a personalului public, făcând faţă schimbărilor şi să se adapteze la aceste schimbări. Personalul public joacă, sau poate juca, un rol vital în întărirea instituţiilor democratice şi în promovarea dezvoltării economice şi sociale. Pentru ca personalul public să-şi îndeplinească acest rol cu succes, acesta trebuie să coopereze cu alţi factori decesivi ai societăţii. Totodată, dea lungul ultimului deceniu, în lumea întreagă, personalul public, în deosebi cel politic, s-a făcut obiectul multor critici, din ce în ce mai virulente, din partea mai multor sectoare ale societăţii [55, p. 216]. Analiştii fenomenului administrativ sunt de acord că asistăm la o creştere a birocraţiei, birocraţie pe care statul providenţial se sprijină, sporeşte permanent ocupând un procent din ce în ce mai mare din populaţia activă şi absorbind o parte din ce în ce mai mare din buget. Hipertrofia birocratică a autorităţilor administraţiei publice şi a personalului public, în loc să permită acestora să rezolve mai eficient misiunele sale extrem de dificile, a avut un efect opus, condamnându-i la incapacitatea de acţiune şi la imobilism [147, p.123]. S-a încercat a demonstra că precizia, regularitatea, eficacitatea birocraţiei autorităţilor administraţiei publice şi a personalului public, care după Max Weber erau funcţii ale organizaţiilor publice pot produce simultan rezultate exact contrarii celor urmărite. Astfel s-a ajuns

la

formalism

şi

ritualism

pretenţios,

care

depăşeşte

respectarea

regulilor,

hiperconformismul, care este consecinţa disciplinei, comportamentelor, stereotipelor, rezultînd din dipersonalizarea relaţiilor caracteristice autorităţilor administraţiei publice [28, p.188]. Administraţia publică din toate statele lumii se află într-o permanentă transformare în efortul de a-şi realiza funcţia sa de adaptare la propriile mecanisme, structuri şi instituţii, la mutaţiile care survin în mediul în care acţionează şi în care sunt elemente extrem de dinamice. În aceste condiţii de adaptare la noile transformări şi schimbări deseori au loc aşa numita “criză a transformărilor profesionale” care generează apariţia următoarelor aspecte la personalul public [160, p.146]:

78

- Nemulţumirea de noul statut social şi profesional şi faţă de noile responsabilităţi şi posibilităţi de realizare a lor, care cer o schimbare radicală a conţinuturilor cunoştinţelor şi abilităţilor profesionale ale personalului public. De aceea este necesar ca personalul să decidă: ori depune eforturi maximale de a se schimba pentru a face faţă noilor cerinţe, ori cedează în faţa lor. Deseori acest tip de criză mai este numit şi “criza adaptărilor la schimbări”. Conform estimărilor savanţilor, amprentele unei astfel de crize sunt suportate de 29,8% din personalul public [160, p. 147]. -

Noile condiţii social-economice de activitate a personalului public. Aceasta este

generată deseori în cazul cînd au loc reduceri de personal, lichidarea organizaţiei, salarizarea joasă,

lipsa apărării sociale, etc. Toate acestea provoacă personalului o incompatibilitate

psihologică enormă, apatie profesională şi intelectuală şi în rezultat neacomodarea la noile transformări. - “Uzurparea” totală a persoanei de activităţile de muncă pentru a se menţine într-un post. În rezultat persoana se limitează la responsabilităţile familiare, refuză la hobi-urile de odinioară, la întâlnirile cu prietenii şi, în general, la timpul său liber. Toate acestea la un moment dat pot provoca agresiune faţă de colegi şi subalterni, apatie faţă de funcţie, pasivitate, depresii psihologice. Solicitările din ce în ce mai mari ale publicului, resursele financiare, mondializarea produselor tehnologiilor informaţionale, evoluţia demografică, solicită autorităţilor administraţiei publice o performanţă a personalului public mai înaltă, elaborarea unor politici noi a resurselor umane şi întărirea rolului personalului public în furnizarea unor servicii eficiente. Personalul public trebuie să facă faţă presiunilor privind ameliorarea performanţelor lor, în momentul în care vor fi restructurate şi efectivul le va fi redus. La toate acestea se adaugă şi cinismul tradiţional al cetăţenilor privind eficacitatea personalului public, în particular, şi a administraţiei publice, în general. Lipsa de popularitate a personalului public [28, p. 163], mai ales la nivelele inferioare ale administraţiei publice care au legătură directă cu publicul, constituie un factor perturbător al echilibrului unui model de funcţionar public. Această afirmaţie este confirmată şi de rezultatele unui sondaj a opiniei publice. Astfel, 25% din respondenţi, arată că aspectul moral al funcţionarilor publici actualmente a scăzut, iar 30% arată că funcţionarii sovietici aveau o ţinută morală mai înaltă. De aceea, 61,5% din respondenţi sunt de părerea că o soluţie în depăşirea acestei probleme ar fi adoptarea Codului deontologic al funcţionarului public, instituţionalizarea căruia poate fi realizată de către o autoritate a administraţiei publice ce se ocupă de stabilirea politicii managementului resurselor umane în administraţia publică [181]. 79

Este recunoscut faptul că personalul public trebuie să-şi amelioreze eficacitatea activităţilor sale, pentru a învinge vechea animozitate tradiţională a cetăţenilor faţă de munca personalului public, acesta fiind şi unul din obiectivele principale ale politicii resurselor umane în administraţia publică. În Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public este stipulat: “Personalul din serviciul public este factorul uman primordial în procesul de democratizare, în realizarea misiunii şi obiectivelor autorităţilor publice” [13]. Pentru ocuparea unei funcţii publice este nevoie ca persoana să demonstreze performanţă profesională şi capacitatea de a se dărui totalmente postului din autoritatea publică. Rezultatele sondajului de opinii [178] au demonstrat, că factorii cei mai frecvent întâlniţi, care motivează personalul să ocupe o funcţie publică sunt: perspectivele creşterii profesionale, dorinţa de a avea un salariu stabil, tendinţa de a ocupa o poziţie socială decentă, dorinţa de a conduce pe cineva (figura 2.6.). 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

50% 44%

41% 31%

perspectivele cre;terii

dorinta de a avea in salariu

tendinta de a ocupa o pozitie

dorinta de a conduce pe

profesionale

stabil

sociala decenta

cineva

Figura 2.6. Factorii motivaţionali pentru ocuparea unei funcţii publice. Sursa: Sondaj de opinii realizat de către autor pe un eşantion de 727 subiecţi – audienţi şi participanţi la cursurile de perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, septembrie 2003 – februarie 2004.

Rezultatele de mai sus demonstrează tendinţa, caracteristică nu numai Republicii Moldova, dar şi pentru marea majoritate a ţărilor exsovietice şi ex-socialiste, că individul doreşte să se realizeze profesional şi social, care nu este eşit din comun, dar important este ce instrumente şi metode el foloseşte pentru a atinge nivelul dorit. În acest context, vom menţiona rezultatele sondajului efectuat în mediul funcţionarilor publici din Republica Moldova [180], că 50% din respondenţi au arătat tendinţa funcţionarilor publici de a folosi poziţia sa funcţională în administraţia publică în scopuri personale, aceasta demonstrează şi faptul că 30% din respondenţi ar dori ca şi copii lor să ocupe o funcţie publică, fapt ce le va oferi un viitor mai

80

decent şi stabil. În opinia lor, fiind într-o funcţie publică poţi să-ţi rezolvi problemele personale mai uşor. Tergiversarea problemelor expuse mai sus poate aduce, după părerea respondenţilor, şi în opinia autorului, la aşa caracteristici ale funcţionarului public ca: lipsă de iniţiativă, indiferenţă faţă de obligaţiile funcţionale, birocratism, corupţie, imitarea activităţilor funcţionale, ş.a. Cu toate acestea, în 1999, doar 10 – 12% din funcţionarii publici au menţionat că ocupă o funcţie publică cu scopul de a face bine societăţii şi indivizilor ei, în anul 2001 acelaşi lucru l-au menţionat 26%, iar în anul 2003 – 31% au declarat că activităţile lor în autorităţile publice sunt de folos atât pentru administraţia publică, cît şi cetăţenilor ţării. După opinia a 48% din respondenţi

activitatea personalului public trebuie să fie un model pentru societate, însă,

totodată arată că activitatea acestora este influenţată de politica statului în domeniul managementului personalului public – 71%, pe când 30,4% consideră că calitatea activităţilor lor depinde în cea mai mare măsură de performanţa profesională a fiecărui funcţionar public în parte. Aspectul socio-managerial al personalului public este o problematică care este în centrul atenţiei cercetătorilor managementului public [157, pp.34-39], considerând-o una din cele mai importante la etapa actuală. În condiţiile transformării societăţii, în general, şi administraţiei publice, în particular, are loc o transmitere de valori profesionale şi personale, care deseori sunt depăşite de timp şi nu sunt acceptate de noile organizaţii. De aceea este foarte important a defini care sunt aceste valori, ce ar ridica prestigiul administraţiei publice şi al personalului public. Savantul rus Socolov V.M [160, p.147], în urma investigaţiilor sociologice efectuate în rîndurile funcţionarilor publici din Rusia, arată, că personalului public trebuie să-i fie caracteristice următoarele calităţi: -

profesionalism şi competenţă – 80%;

-

punctualitatea şi executarea la timp a deciziilor şi actelor administrative – 56%;

-

corectitudine în comportament şi în întocmirea actelor administrative – 35%. Pornind de la această idee, ne-am propus să cercetăm ce prezintă aspectul socio-

managerial al funcţionarului public din Republica Moldova. În scopul acesta s-au realizat un şir de investigaţii în perioada 1997 – 2004, care sunt expuse în diverse publicaţii ştiinţificometodice de specialitate (revista „Administrarea Publică”, „Revista Economică”, „Caietul Ştiinţific al Institutului de Ştiinţe Administrative al României” ş.a.) [128-140]. În rezultatul analizei expunerii diferitor categorii de respondenţi, s-a conturat aspectul socio-managerial al personalului public. Folosind metoda de cercetare „Kontent-analisys” s-a ajuns la următoarele (tabelul 2.3): 81

Tabelul 2.3. Aspectul socio-managerial al personalului public Calităţi de autoexcludere Frecvenţa

%

Joasă pozitiv

- punctualitate - pedantism în exercitarea sarcinilor - refuzul de a îndeplini o sarcină în cazul când nu sunt resurse - emoţii, entuziasm, este captivat de sarcinile ce trebuie efectuate - neutralitate, nesociabilitate, nu contactează cu oameni necunoscuţi - este dispus să acorde ajutor Total, %

% negativ

pozitiv

1,1 0,6

negativ

10,1 9,6

2,1

9,2

11,1

13,5 9,7

11,3

9,9 22,7

Înaltă

- bunăvoinţă, comunicabil, sociabil 11,6

11,8

20,5

- lipsă de punctualitate - lipsă de acurateţă şi nu se ţine cont de cerinţele tehnologice de realizare a actelor administrative - îndeplinirea problemelor şi atunci când nu dispun de resurse - lenevie

Invidie

44,8

Sursa: Sondaj de opinii realizat de către autor pe un eşantion de 727 subiecţi – audienţi şi participanţi la cursurile de perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, septembrie 2003 – februarie 2004.

Din cele expuse mai sus conchidem, că personalului public din ţara noastră i se atribuie abilităţi şi capacităţi manageriale medii în realizarea sarcinilor funcţiei – 43,2% şi prezenţa unor calităţi personale care îl caracterizează ca indiferent de ceea ce, cum şi când face – 56,8%. Totodată, analiza investigaţiilor sociologice realizate în cadrul Serviciilor de resurse umane a ministerelor şi departamentelor din Republica Moldova [176] au caracterizat aspectul socio-managerial al personalul public, plasându-le pe scara priorităţilor, în felul următor: -

atitudine cinstită faţă de muncă – 70,7%;

-

calităţi etico-morale înalte – 56,5%;

-

respectarea disciplinii muncii – 45,2;

-

iniţiativă creatoare – 30,8;

-

importanţa resurselor umane pentru organizaţie, în comparaţie cu alte resurse – 24,7%;

-

îndeplinirea strictă a sarcinilor şi respectarea ordinii interne – 22,9%;

-

importanţa abilităţilor practice prezente – 22,3%.

82

Cercetările au demonstrat totodată că evaluarea muncii funcţionarilor publici de cele mai deseori are un caracter formal, subiectiv, deoarece calitatea activităţilor, în fond, este evaluată de către şeful lor ierarhic. Din cele expuse mai sus vom menţiona, că aspectul socio-managerial al personalului public a fost condiţionat de influenţa următoarelor probleme: 1. Lipsa unui sistem integru de gestiune a funcţiei publice, care ar oferi posibilitatea creării unui mecanism eficient de management al resurselor umane şi care ar exclude ocuparea funcţiilor publice de către persoane incompetente şi corupte; 2. Prezenţa unor momente contradictorii în legislaţia serviciului public, care duce la birocratizarea instituţiei funcţiei publice şi la lipsa unei transparenţe a activităţilor acesteia; 3. Lipsa unei consecutivităţi a politicii resurselor umane în administraţia publică; 4. Necorespunderea statutului social al personalului public cu responsabilităţile enorme ce i se atribuie de către societate; 5. Folosirea limitată a noilor tehnologii manageriale, ca rezultat prezenţa unui mecanism slab de prevenire a anomaliilor (birocratism, corupţie, etc.); 6. Prezenţa neconcordanţelor structurale ale sistemului administraţiei publice, care duce la limitarea eficienţei activităţilor administrative; Toate cele expuse, luate în ansamblu, au dus la devalorificarea prestigiului funcţiei publice şi a personalului public. De aceea scopul principal care trebuie să-l pună managementul resurselor umane în administraţia publică este de a folosi cele mai eficiente tehnologii manageriale pentru a ajusta competenţa profesională şi statutul social al personalului public la cerinţele noilor relaţii economice şi la cerinţele societăţii în ansamblu. Pentru aceasta, în opinia autorului, este necesar de efectuat : 1. Crearea unei baze normativ-legale complexe; 2. Restructurarea funcţiei publice, prin stabilirea unor mai multe nivele de gradare; 3. Determinarea unor mecanisme eficiente ale politicii resurselor umane în administraţia publică; 4. Crearea unui serviciu public deschis, transparent şi bine gestionat prin aplicarea Codului deontologic al funcţionarului public (un model este elaborat de către autor, anexa 6); 5. Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de către instituţiile publice şi folosirea raţională a bunurilor publice, care va duce la sporirea încrederii cetăţenilor faţă de activităţile realizate de personalul public; 83

6. Utilizarea activă a tehnologiilor informaţionale contemporane; 7. Îmbunătăţirea complexă a asigurării economico-financiare şi tehnico-materiale a serviciului public; Realizarea în ansamblu a tuturor problemelor expuse mai sus considerăm că va duce la ameliorarea situaţiei şi ridicarea prestigiului administraţiei publice, în ansamblu, şi a personalului public, în particular.

84

Capitolul III. Planificarea strategică a managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova 3.1. Aspecte metodologice ale strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică Administraţia publică din Republica Moldova începând cu anii 90 ai sec. al XX-lea a suferit schimbări profunde. Economia continuă să se afle într-o perioadă de tranziţie către economia de piaţă, tendinţe care au ca rezultat constrângeri severe asupra activităţii din administraţia publică în general, şi asupra sistemului de gestiune a resurselor umane din serviciul public, în particular. Pe parcursul întregii perioade de constituire a statalităţii Republicii Moldova, crearea unui sistem modern şi eficient de administraţie publică a fost considerată o prioritate a Guvernului. Cu toate acestea nu s-au putut mobiliza resursele necesare pentru crearea cadrului legislativ, instituţional şi funcţional (managerial) necesar administraţiei publice, în special, pentru implementarea eficientă a măsurilor de reforme. Cauzele care au determinat imposibilitatea aplicării unei reforme reale în administraţia publică au fost : -

constrângeri financiare severe (inflaţia, schimbarea valutei naţionale, restanţele la salarii şi pensii, ş.a.);

-

lipsa de determinare politică;

-

experienţă redusă în ceea ce priveşte structurile administrative alternative ;

-

lipsa de pregătire a funcţionarilor politici şi a funcţionarilor publici de carieră, pentru a răspunde cerinţelor şi exigenţilor ce decurg din schimbarea rapidă a mediului ;

-

absenţa unor reglementări clare privind resursele umane din administraţia publică şi structurile administrative, definiri inadecvate ale funcţiilor publice. Deşi a constituit un capitol distinct în toate programele de guvernare de până acum,

reforma administraţiei publice nu a reprezentat o prioritate, dimpotrivă metodele centraliste s-au perpetuat în mare măsură, iar schimbările aşteptate au fost lente şi fragmentare. Pentru perioada de început a fost obligatoriu ca guvernul să se concentreze asupra reformei economice, dar a devenit evident că aplicarea acesteia este imposibilă fără o reformă a administraţiei publice, în ansamblu, şi a managementului resurselor umane, în particular, ceea ce, de altfel, explică şi întârzierile sau distorsiunile produse în aplicarea reformelor economice. De aceea, implementarea în administraţia publică a unei strategii a managementului resurselor umane reiese din necesitatea promovării unei societăţi informaţionale moderne şi solidare, deservită de o administraţie publică apropiată de cetăţeni şi capabilă să îndeplinească 85

serviciile care i-au fost conferite prin norme de drept, la nivelul standardelor moderne, europene [116, p.54]. Totodată, tendinţa Republicii Moldova de integrare în Uniunea Europeană aduce în prim plan accelerarea transformărilor calitative în administraţia publică şi implicit a funcţiei publice, bazată pe depolitizarea structurilor administraţiei publice, eliminarea clientelismului politic şi crearea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial. Toate acestea conduc la necesitatea elaborării şi implementării unei strategii privind managementul funcţiei publice şi a resurselor umane din administraţia publică [152, p.12]. Necesitatea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică, în opinia autorului, este impusă de patru categorii principale de motive: -

Motive economice: creşterea economică redusă şi diminuarea resurselor bugetare alocate administraţiei publice; nevoia sectorului privat de a avea o administraţie publică modernă, flexibilă, cu personal profesionist şi performant care ar fi deschişi parteneriatului “public-privat” ;

-

Motive tehnologice: introducerea tehnologiei informaţiilor şi a comunicaţiilor eficiente în administraţia publică ;

-

Motive sociologice: cetăţenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenţi şi nu mai acceptă ca necesităţile lor să fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le oferă administraţia publică şi personalul acesteia ;

-

Motive instituţionale: tendinţa Republicii Moldova de a se integra în structurile Uniunii Europene implică un alt tip de management al resurselor umane în administraţia publică, alte exigenţe faţă de funcţionarii publici.

Prin reducerea funcţiei autoritare a serviciului public, managementul resurselor umane în administraţia publică trebuie să fie o activitate profesionistă. Este necesar de asemenea reducerea reglementărilor şi simplificarea procedurilor administrative, abandonarea procedurilor care nu sunt necesare şi adoptarea unor noi proceduri

administrative, adaptate unui sistem politic

modern şi unei economii de piaţă funcţionale. Condiţiile existente în administraţia publică din Republica Moldova în prezent impun ca strategia managementului resurselor umane în administraţia publică să fie angajat într-un proces de schimbare pe patru planuri: 1. strategic, prin care să se redifinească rolul managementului resurselor umane în eficientizarea administraţiei publice;

86

2. legal, îndreptat spre crearea posibilităţilor legale de acţiune pentru autorităţile administraţiei publice în ceea ce priveşte managementul resurselor umane; 3. organizaţional, orientat spre reducerea ierarhiilor administrative, simplificarea procedurilor de gestiune a personalului public, delimitarea funcţiilor politice şi a celor de carieră profesională, care va reduce influenţa politicului asupra gestiunii funcţionarilor publici de carieră, profesionişti; 4. cultural, urmărind o schimbare a valorilor şi a modurilor de acţiune a funcţionarilor politici, a funcţionarilor de carieră şi a cetăţenilor. Condiţiile de reuşită a implementării strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova trebuie să aibă ca punct de pornire: -

formularea unor obiective concrete şi cuantificabile;

-

creşterea capacităţii strategice a administraţiei publice de a opta pentru diferite schimbări calitative în ceea ce priveşte managementul resurselor umane şi de a-şi defini singură priorităţile în acest domeniu;

-

articularea, într-o viziune integratoare pe termen mediu şi lung, a transformărilor din managementul resurselor umane;

-

asigurarea managementului resurselor umane prin obiective şi tendinţa spre un management al excelenţei funcţiei publice;

-

consolidarea infrastructurii organizatorice a managementului resurselor umane prin managementul strategic al proceselor din domeniu;

-

nevoia creşterii funcţiei de monitorizare a dezvoltării resurselor umane din administraţia publică. Dezvoltarea societăţii informaţionale şi dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi a

comunicaţiilor abordează noi provocări pentru administraţia publică şi resursele umane ale acesteia, dar în acelaşi timp aceasta oferă posibilităţi mult mai mari pentru o activitate mai eficientă şi mai aproape de cetăţean, creşterea capacităţii administrative şi va îmbunătăţi considerabil posibilitatea Republicii Moldova de a-şi apăra interesele pe plan european şi mondial. La baza implementării strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică stau principiile. -

Legalitate, imparţialitate şi obiectivitate. Administraţia bazată pe lege trebuie să asigure proceduri adecvate şi corecte, respectarea valorilor sociale, drepturilor şi libertăţilor cetăţenilor;

87

-

Transparenţa actului administrativ, ceea ce va permite participanţilor să urmărească procesele administrative şi să obţină informaţii referitoare la drepturile lor în relaţiile cu sectorul public;

-

Eficienţa şi eficacitatea;

-

Responsabilitatea, în conformitate cu prevederile legale;

-

Orientarea către cetăţean;

-

Stabilitatea în exercitarea funcţiei publice de carieră profesională;

-

Adaptare şi flexibilitate.

Principiile menţionate formează baza pentru restructurarea propusă şi presupun metode moderne de management public, management al resurselor umane, cît şi managementul excelenţei funcţiei publice. Elaborarea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică impune un amplu proces de modernizare şi vizează o evaluare obiectivă a patru aspecte importante, şi anume: - misiunile specifice managementului resurselor umane în serviciul public şi a modului de îndeplinire a acestora, care permit reflecţii generale asupra locului şi rolului managementului resurselor umane în sistemul administraţiei publice; - cadrul managerial al resurselor umane existent; - eficacitatea administraţiei publice şi activităţile specifice managementului resurselor umane în administraţia publică; - nivelul de eficientizarea a administraţiei publice şi a managementului resurselor umane. Problemele de fond ale strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică vizează: - întărirea capacităţii administraţiei publice şi a resurselor umane în domeniul elaborării politicilor publice, îmbunătăţirea calităţii legislaţiei în domeniul gestiunii resurselor umane şi creşterea capacităţii autorităţilor administraţiei publice de a gestiona resursele umane către priorităţi; - dezvoltarea managementului resurselor umane în autorităţile administraţiei publice; - crearea unui corp stabil de funcţionari publici de carieră competenţi şi neutri din punct de vedere politic, care să fie în serviciul funcţiei publice şi a cetăţeanului.

88

În plan tactic, strategia managementului resurselor umane trebuie: - să aibă la bază principiul „radicalismului selectiv” (adică să concentreze resursele asupra favorizării unei evoluţii radicale şi vizibile în principalele domenii ale managementului resurselor umane în care principiul interdependenţei va antrena şi alte părţi ale managementului resurselor umane care trebuie schimbate); - să promoveze noile tehnici şi tehnologii manageriale în gestiunea resurselor umane; - să aducă îmbunătăţiri în domeniile sensibile ale autorităţilor administraţiei publice, în termene acceptabile; - să imprime o dinamică favorabilă a schimbării care să dureze, oricare ar fi spectrul politic; - să dezvolte capacitatea de interes al funcţionarilor publici pentru schimbare şi modernizare a managementului resurselor umane în serviciul public; - să asigure transparenţă în ce priveşte politica resurselor umane în serviciul public. Pentru formularea unei strategii realiste, coerente şi explicite, generatoare de efecte substanţiale este necesară cunoaşterea şi luarea în considerare a următoarelor premise: a). Crearea unei administraţii publice capabile să sprijine procesul de integrare europeană. În procesul de pregătire a Republicii Moldova pentru aderare la Uniunea Europeană, integrarea mai profundă a managementului resurselor umane în administraţia publică reprezintă un factor determinant pentru creşterea capacităţii administrative necesare în diferite domenii. La momentul când Republica Moldova va deveni ţară membră a Uniunii Europene, va apărea necesitatea existenţei unui corp de funcţionari publici specializaţi în gestionarea afacerilor europene. b) Crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti. Pentru a răspunde necesităţilor impuse de diversificarea permanentă a cerinţelor cetăţenilor şi a mediului economic, precum şi de procesul de integrare, este necesară crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici, stabil şi neutru din punct de vedere politic, capabil să asigure funcţionarea unei administraţii publice eficiente, aflată într-o continuă transformare şi adaptare. În scopul asigurării unui act de management performant, managementul resurselor umane publici trebuie să aibă în vedere şi gestionarea înalţilor funcţionari publici învestiţi cu o competenţă specifică.

89

c) Necesitatea introducerii noilor tehnologii informaţionale şi de comunicare. Noile tehnologii informaţionale şi de comunicare reprezintă mijloace de punere în practică a managementului resurselor umane, determinând reducerea costurilor de funcţionare a administraţiei, raţionalizarea procesului decizional şi creşterea implicării cetăţeanului în actul administrativ. d) Adaptarea permanenta a strategiei managementului resurselor umane la necesităţile schimbărilor Procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiei nu trebuie să fie o acţiune izolată, de etapă, ci un demers continuu. Strategia trebuie să aibă un caracter flexibil şi adaptabil care să ţină seama de evoluţiile socio-culturale, politice şi organizaţionale. e) Consultarea principalilor actori implicaţi în managementul resurselor umane în administraţia publică Principalii actori care pot influenţa implementarea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică sunt: Aparatul Guvernului Republicii Moldova, care supraveghează şi coordonează activitatea desfăşurată în domeniul managementului resurselor umane în administraţia publică, prin Secţia de Cadre, Academia de Administrare Publică (AAP), care au ca principală atribuţie elaborarea politicilor şi strategiilor privind managementul resurselor umane în administraţia publică. Resursele umane din administraţia publică, ca principalii beneficiari ai acestei strategii şi ai activităţii desfăşurate de autorităţile publice nominalizate. Societatea civilă, care poate influenţa în mod indirect, prin aşteptările sale cu privire la serviciile oferite de administraţie, strategia managementului resurselor umane în administraţia publică. Aspectul legal şi organizaţional al serviciului public. Aparatul Guvernului Republicii Moldova, ca un organ central de specialitate al administraţiei publice, are competenţa materială generală în gestiunea funcţiei publice şi funcţionează în subordinea Guvernului. Managementul funcţiei publice şi-a găsit reflectare într-un şir de acte legislative şi normative, care stau şi la baza normativă a managementului resurselor umane : Legea cu privire la Guvern, Legea serviciului public [2], Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici [3], Concepţia cu privire la politica de personal în serviciul public [13], Hotărâri ale Guvernului Republicii Moldova : “Despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de muncă în vederea

90

acordării sporului pentru vechimea în muncă funcţionarilor publici” [14], “Despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice” [18], “Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale” [19], “Despre aprobarea Regulamentului cu privire la ocuparea prin concurs a funcţiilor publice vacante” [15], “Despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici” [21], “Despre aprobarea Schemei de perfecţionare a personalului din administraţia publică centrală şi locală, cu indicarea categoriilor, duratei şi periodicităţii” [22], “Despre aprobarea Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici” [22], etc (vezi anexa 7). Aprobarea Regulamentului–cadru al serviciului resurse umane din autoritatea administraţiei publice [19], a determinat modul de organizare şi funcţionare a serviciului resurse umane, a stabilit responsabilităţile managerilor top din autorităţile administraţiei publice cu privire la managementul resurselor umane. În prezent cea mai acută şi dificilă problemă pentru eficientizarea managementului resurselor umane este propria lui schimbare. Experienţa ţărilor dezvoltate demonstrează că aplicarea cu succes a managementului resurselor umane în administraţia publică poate fi posibilă numai cu condiţia existenţei în fiecare autoritate publică a unui serviciu resurse umane capabil să efectueze un management performant al resurselor umane. Crearea unei instituţii de îvăţămînt pentru pregătirea resurselor umane din administraţia publică, Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova în anul 1993 [17, 20, 23-26], este un moment extrem de important, deoarece în marea majoritate a ţărilor există instituţii similare, care ocupă un loc important în sistemul administraţiei publice (anexa 8). Obiectivul principal al Academiei este de a desfăşura activităţi de promovare a politicii statului în domeniul administraţiei publice şi a contribui la implementarea în administraţia publică a unui management a resurselor umane eficient, contribuind prin [26]: - elaborarea strategiei de formare şi perfecţionare profesională a resurselor umane; - instruirea şi perfecţionarea resurselor umane din autorităţile administraţiei publice ; - efectuarea de cercetări ştiinţifice şi de recomandări metodice în domeniul serviciului public; - pregătirea cadrelor ştiinţifice şi didactice în domeniul administraţiei publice, în funcţie de necesităţile republicii şi ridicarea calificării profesionale a acestora; - conducerea ştiinţifică şi organizatorică a programelor naţionale în domeniul administraţiei publice; 91

- asigurarea metodico-didactică a sistemului de formare a funcţionarilor publici, etc. Însă, ţinând seama de posibilităţile instituţiei, este nevoie de lărgit atribuţiile Academiei în sistemul administraţiei publice, ca actor activ în sistemul administraţiei publice implicaţi în reformarea funcţiei publice la diferite nivele de competenţă, fiind şi unica instituţie de învăţămînt din republică cu statut de autoritate publică [11]. Valorile pe care le promovează Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, expuse în Statut sunt următoarele: [25, 26] - profesionalism şi competenţa profesională în exercitarea funcţiei publice; - transparenţa actului administrativ; - imparţialitatea şi obiectivitatea în activitatea funcţionarilor publici; - comunicarea eficientă inter şi intra-instituţională; - flexibilitatea şi adaptabilitatea la schimbări. Din cele expuse concluzionăm, că atât factorii externi cît şi cei interni demonstrează necesitatea implementării unei strategii a managementului resurselor umane în administraţia publică din ţara noastră. Aplicarea principiilor şi metodelor expuse la implementarea strategiei va contribui la : -

întărirea rolului serviciilor resurse umane din autorităţile administraţiei publice şi posibilitatea de implementare a tehnologiilor şi tehnicilor managementului resurselor umane;

-

identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici va duce la crearea unui mecanism eficient de dezvoltare profesională a resurselor umane şi, respective, la crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti;

-

consolidarea rolului Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova în dezvoltarea şi monitorizarea sistemului de instruire, perfecţionare profesională a funcţionarilor publici ;

-

schimbarea aspectului socio-managerial al personalului public prin implementarea tehnicilor manageriale de resurse umane şi a Codului etic al funcţionarilor publici;

-

implementarea sistemului de management bazat pe obiective şi creşterea responsabilităţii funcţionarilor publici;

-

elaborarea reglementărilor normative comune privind funcţiile publice, evaluarea, gradarea şi clasificarea posturilor;

92

-

dezvoltarea unei culturi organizaţionale în cadrul autorităţilor şi instituţiilor administraţiei publice, orientată către realizarea obiectivelor, având ca scop obţinerea performanţei;

-

crearea unui sistem de comunicare inter-instituţională, bazat pe Internet, cu accesul utilizatorilor finali la serviciile acestuia;

-

completarea şi actualizarea permanentă a bazei de date privind funcţiile publice şi funcţionarii publici. Obţinerea celor expuse va oferi posibilitatea autorităţilor administraţiei publice de a se

integra mai rapid în sistemul administraţiei publice european, fapt ce vor oferi oportunităţi celor ce vor fi mobili şi flexibili la schimbări. Viziunea asupra strategiei politicii resurselor umane în administraţia publică pleacă de la premisa abordării manageriale a administraţiei publice, şi, după părerea autorului, aceasta poate fi prezentată într-o schemă generală (Figura 3.1.):

FACTORII DECIZIONALI

POLITICI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE MODALITĂŢI

EFICACITATE

AUTORITĂŢILE PUBLICE

EFICIENŢĂ 1

ADMINISTRAŢIA

PUBLICĂ

OBIECTIVE

REALIZĂRI

IMPACT SOCIETATEA

EFICIENŢĂ 2

EFECTE

Figura 3.1. Abordarea managerială a administraţiei publice. Sursa: Elaborată de către autor în baza lucrării Androniceanu, A. Management public, Editura Economică, Bucureşti, 1999 [30, p. 81]

93

În concluzie vom menţiona că complexitatea sistemului administraţiei publice şi mecanismele de aplicare a politicilor managementului resurselor umane, evaluarea impactului şi a eficienţei acestora reprezintă elementul cheie în strategia managementului resurselor umane în administraţia publică. Nivelul şi natura mijloacelor angajate, performanţa autorităţilor administraţiei publice, care aplică şi realizează politicile managementului resurselor umane, participarea societăţii în actul administrativ - sunt aspecte integrante ale viziunii asupra procesului de reformă a administraţiei publice, în ansamblu, şi a managementului resurselor umane, în particular.

94

3.2. Direcţii de implementare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică Strategia managementului resurselor umane concepută trebuie să devină pentru autorităţile administraţiei publice un instrument de dezvoltare a serviciului public şi a funcţionarilor publici pentru eficientizarea serviciilor oferite societăţii. De aceea şi scopul principal al strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică

este

asigurarea unui management eficient serviciului public, pentru ca acesta să fie profesionist, responsabil şi imparţial, bazat pe merit Scopul propus va fi realizat prin următoarele obiective: - Introducerea managementului performanţei şi dezvoltarea unui serviciu public orientat spre cetăţean; - Dezvoltarea capacităţii instituţionale a Aparatului Guvernului de a elabora, implementa, monitoriza şi coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane în sistemul funcţiei publice; - Dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului informaţional integrat; - Crearea şi implementarea unui sistem de recrutare şi promovare în serviciul public bazat pe merit; - Stabilirea standardelor de performanţă şi de conduită pentru funcţionarii publici; - Identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a resurselor umane din administraţia publică în vederea eficientizării activităţii autorităţilor şi instituţiilor publice; - Îmbunătăţirea comunicării dintre autorităţile, instituţiile publice şi beneficiarii serviciilor furnizate de către acestea, care, la rândul lor, vor oferi priorităţi competitive managementului resurselor umane în administraţia publică, priorităţi care le-au obţinut statele care au avut curajul şi insistenţa de a implementa

integral, stabil şi uniform

managementul resurselor umane în administraţia publică. Evaluarea unui număr de aspecte ale managementului resurselor umane în administraţia publică arată că ele pot fi modificate, unele într-un termen mai scurt, altele într-un termen mai mare. Deşi se recunoaşte explicit că există soluţii uniforme pentru managementul resurselor umane sau reformele acestuia, rezultatele analizei anterioare sugerează existenţa unor direcţii prioritare ale managementului resurselor umane care contribuie la dezvoltarea unor instituţii publice mai flexibile, eficiente şi receptive, şi anume:

95

A) Abordarea strategică a managementului resurselor umane la nivelul fiecărei autorităţi publice. Politicile şi practicile managementului resurselor umane în sectorul public trebuie să fie clar armonizate cu strategiile globale pentru asigurarea calităţii, eficacităţii şi eficienţii serviciilor publice. Strategiile pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane trebuie să recunoască legăturile şi interdependenţele dintre diferitele domenii ale managementului resurselor umane în serviciul public, trebuie dezvoltate şi promovate ca o prioritate în cadrul tuturor autorităţilor administraţiei publice. Pentru aceasta este necesar ca în primele etape ale procesului de implementare a strategiei managementului resurselor umane Aparatul Guvernului, ca autoritate din administraţia publică centrală, trebuie să beneficieze de un înalt sprijin politic şi care să răspundă de buna derulare a reformelor în domeniul managementului resurselor umane. O dată ce principalele componente se realizează, rolul Aparatului Guvernului trebuie să se concentreze mai puţin pe control şi reglementări şi mai mult pe desemnarea celor mai bune practici şi promovarea strategiilor eficace pentru schimbare. Astfel, politicele şi sistemele managementului resurselor umane vor deveni suficient de flexibile pentru a fi capabile să se adapteze la nevoile specifice ale ministerelor şi departamentelor. În acest context, este important constituirea Direcţiei pentru politica resurselor umane din autorităţile administraţiei publice a Aparatului Guvernului care va preciza elementele de bază ce vor fi standardizate pentru ansamblul funcţiei publice şi care elemente trebuie flexibilizate. Reglementările care influenţează managementul resurselor umane trebuie analizate şi raţionalizate în toate cazurile unde acest lucru este necesar, pentru a asigura contribuţia lor la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii manageriale. O atenţie sporită trebuie acordată cercetării modalităţilor de integrare a managementului resurselor umane în activitatea de bază a autorităţii publice. Similar, ministerele şi alte autorităţi administrative trebuie să aibă suficientă libertate pentru a formula propriile strategii în vederea integrării managementului resurselor umane în activităţile lor de bază. Managementul resurselor umane trebuie să reprezinte o parte integrală a proceselor de planificare strategică şi de management ale organizaţiei. Mecanismele riguroase de responsabilitate şi controlul utilizării resurselor umane sunt o componentă esenţială a oricărei desconcentrări semnificative a autorităţii către managerii operativi, permiţându-le acestora să conducă personalul, să determine numărul adecvat de 96

angajaţi să aloce resursele într-un cadru convenit de resurse, care defineşte principiile bugetare fundamentale ce trebuie respectate. B) Articularea şi promovarea principiilor şi valorilor esenţiale ale managementului resurselor umane. Principiile şi valorile esenţiale ale managementului resurselor umane pentru funcţia publică trebuie clar enunţate şi comunicate tuturor angajaţilor. Top managerii şi celelalte grupuri influente au un rol şi o responsabilitate enormă în acest domeniu. Validitatea permanentă a principiilor tradiţionale – de exemplu echitate, comportament etic, imparţialitate politică – trebuie accentuate, în paralel cu promovarea valorilor, ca de exemplu eficienţă, responsabilitate şi flexibilitate. Funcţionarii publici trebuie să fie conştienţi de normele de comportament care se aşteaptă de la ei, în special într-un context caracterizat de o autonomie mai mare a managementului. O atenţie deosebită trebuie acordată celui mai bun mod de asigurare a aplicării Codului deontologic al funcţionarului public în cadrul autorităţii administraţiei publice. Politicile şi practicile managementului resurselor umane trebuie să respecte principiile privind egalitatea şanselor la angajare, iar progresul privind îmbunătăţirea situaţiei profesionale a grupurilor ţintă trebuie monitorizat permanent în conformitate cu standardele convenite. Se va acorda atenţie deosebită perfecţionării membrilor grupurilor ţintă pentru a le permite accesul la posturi de manageri, în special acolo unde structurile de management sunt plate, iar oportunităţile pentru promovare sunt limitate. C) Asigurarea unui management orientat pe performanţă, care leagă performanţa individului de obiectivele generale ale organizaţiei. O prioritate deosebită prezintă sistemele care asigură un management bazat pe rezultate, astfel încât performanţa

individuală să fie gestionată eficace în contextul obiectivelor şi

activităţilor globale ale organizaţiei. Politicile şi practicile referitoare la promovare, remunerare, instruire şi perfecţionare, evaluarea performanţei (care include instrumente de evaluare ca, de exemplu, feedback-ul permanent de la manageri şi colaboratori şi sistemele de îndrumare), procedurile pentru abordarea ineficienţei şi alte aspecte relevante ale managementului resurselor umane trebuie să reprezinte o componentă a unei abordări integrate ale managementului performanţei. O atenţie deosebită trebuie acordată performanţelor manageriale privind managementul personalului lor, precum şi stabilirii proceselor pentru responsabilizarea managerilor privind realizarea funcţiilor de management al resurselor umane.

97

D) Intensificarea instruirii şi performanţei în calitate de element esenţial al managementului strategic al resurselor umane. O prioritate esenţială trebuie acordată formulării strategiilor şi acţiunilor pentru îmbunătăţirea abilităţilor şi competenţelor personalului în fiecare autoritate a administraţiei publice şi în ansamblul funcţiei publice. O atenţie deosebită trebuie acordată dezvoltării unor programe eficace în scopul îmbunătăţirii calităţilor de lider şi perfecţionării abilităţilor de manager, inclusiv a abilităţilor necesare pentru conducerea personalului. Ministerele şi alte autorităţi administrative centrale trebuie să elaboreze propriile lor programe pentru instruire şi perfecţionare şi trebuie să integreze alocarea resurselor pentru aceste activităţi în planurile lor de dezvoltare strategică (de exemplu, strategii pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor) şi în planificarea bugetelor. E) Asigurarea condiţiilor de angajare şi a mobilităţilor de muncă pentru a sprijini satisfacerea nevoilor de personal în funcţia publică Practicile privind gestiunea resurselor umane, ca de exemplu recrutarea şi selectarea, promovarea, evaluarea performanţei, instruirea şi perfecţionarea trebuie să se bazeze clar pe scopurile şi priorităţile organizaţiei. Sistemele de remunerare şi condiţiile de angajare trebuie reactualizate pentru a se asigura conformitatea lor şi contribuţia lor la creşterea productivităţii şi eficienţei. Pentru promovarea flexibilităţii în serviciul public, trebuie introduse modalităţi de muncă şi angajare mai flexibile. Totuşi, este important să luăm în considerare interesele colaboratorilor, angajaţilor temporari şi ale altor tipuri de angajaţi pentru a asigura tratarea lor corectă şi beneficiile lor adecvate. F) Investirea în monitorizarea şi evaluarea practicilor în domeniul managementului resurselor umane şi în programul reformelor. Practicile privind managementul resurselor umane trebuie monitorizate şi evaluate permanent, pentru a asigura contribuţia lor la managementul eficient şi eficace al personalului şi pentru realizarea obiectivelor dorite ale organizaţiei. În scopul implementării şi realizării strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică şi ţinând seama de direcţiile stabilite este necesar ca grupul-ţintă – autorităţile administraţiei publice să îşi exprime angajamentul şi sprijinul în implementarea schimbărilor preconizate.

98

În concluzie vom menţiona că direcţiile strategiei managementului resurselor umane enunţate presupun atât metode de management public cît şi modificări instituţionale. În aşa mod strategia devine cuprinzătoare. Ea schimbă modul de lucru, atât pe orizontală (sunt implicate toate elementele administraţiei publice) cît şi pe verticală (interiorul organizaţiilor publice). Astfel strategia managementului resurselor umane în administraţia publică va contribui atât la dezvoltarea instituţională cît şi organizaţională a autorităţilor administraţiei publice (figura 3.2.).

STRATEGIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Dezvoltarea instituţională

Schimbări ale legislaţiei primare şi secundare

Schimbarea regulilor formale

Dezvoltarea organizaţională

Informatizarea administraţiei publice (eadministraţia)

Schimbarea modelului structural

Schimbarea regulilor informale

Optimizarea structurilor

O nouă politică de resurse umane în AP

Potenţial mai înal al managementului

Figura 3.2.Contribuţia managementului resurselor umane la dezvoltarea administraţiei publice. Sursa: Elaborată de către autor.

99

3.3. Mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică reprezintă un instrument flexibil de management, cît pentru Guvernul Republicii Moldova, atât şi pentru autorităţile administraţiei publice. O coordonare mai mare în cadrul autorităţile administraţiei publice garantează aplicarea unitară a principiilor managementului resurselor umane la nivelul întregului sistem al administraţiei publice. Pentru funcţionarea eficientă şi efectivă a administraţiei publice, în general, şi a autorităţilor administraţiei publice, în particular, este esenţial să fie îmbunătăţite standardele privind managementul resurselor umane. În scopul obţinerii unui consens asupra funcţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor părţilor implicate în implementarea strategiei managementului resurselor umane, precum şi asupra relaţiilor mutuale, limitelor capacităţii şi procedurilor de coordonare a schimbului de informaţii, liderii de la cel mai superior nivel de decizie al administraţiei publice trebuie să

conştientizeze importanţa şi

necesitatea implementării acestei strategii în ansamblul ei. De aici şi funcţia cea mai dificilă – implementarea strategiei managementului resurselor umane în ansamblu. O voinţă şi un angajament solid sunt indispensabile şi transformarea trebuie să se înscrie într-o perspectivă mai largă decât cea a unei autorităţi publice luată izolat. Punerea în aplicare depinde de accesul la informaţie şi de capacitatea de a influenţa deciziile de fond, acest lucru nu este posibil decât pornind de la Guvern, care trebuie să ghideze implementarea strategiei prin asumarea anumitor funcţii şi responsabilităţi: elaborării textelor de legi şi a altor acte normative, a transformării funcţionarilor publici în profesionişti, formarea unor centre (autorităţi publice) de colaborare şi răspândire a experienţei. În acest sens există câteva mecanisme de implementare şi monitorizare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică: mecanisme legislative, instituţionale, de dezvoltare şi formare a resurselor umane, participative. a). Mecanisme legislative.

Potrivit prevederilor Legii serviciului public, nr.443-

XIII/1995, cu modificările şi completările ulterioare, Direcţia pentru politica de cadre, care a fost parte componentă a Aparatului Guvernului Republicii Moldova, avea competenţe în domeniul reglementării cadrului legislativ în domeniul managementului serviciului public şi a resurselor umane din administraţia publică. Prin legislaţia recent adoptată [4-10, 12, 15, 16, 19-22] s-au produs unele modificări şi completări în managementul serviciului public. Însă pentru stabilirea unui algoritm ştiinţific al managementului resurselor umane în administraţia publică este necesar de a completa cadrul legislativ în domeniu prin: - Modificări în Legea serviciului public privind gradarea şi clasificarea funcţiilor publice; 100

- Legea privind adoptarea Codului deontologic al funcţionarului public (anexa 6); - Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind metodologia cadru de ocupare a funcţiilor publice: politice şi de carieră. - Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind formatul standard al evidenţei funcţiilor publice şi al funcţionarilor publici în scopul creării rezervei de personal, în deosebi pentru posturile de conducere; Legislaţia care va fi adoptată va trebui să fie în concordanţă cu standardele în domeniu din statele membre ale Uniunii Europene [1]. b) Mecanisme instituţionale. Pentru realizarea obiectivelor strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică este necesar de a institui o autoritate administrativă centrală – Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, care în comun cu Aparatul Guvernului Republicii Moldova va elabora, implementa, monitoriza şi coordona aplicarea politicilor privind managementul resurselor umane. În acest sens este necesar ca această autoritate administrativă să dispună de o structură organizatorică, astfel încât să poată realiza competenţele stabilite prin lege. c) Mecanisme de dezvoltare şi formare a resurselor umane.

Eficientizarea activităţii

autorităţilor şi instituţiilor publice prin profesionalizarea resurselor umane impune identificarea mai riguroasă a necesităţilor de instruire, pregătirea şi perfecţionare profesională a funcţionarilor publici. Acestea vor fi identificate, la nivelul fiecărei autorităţi şi instituţii publice, în procesul de evaluare a performanţelor profesionale a funcţionarilor publici. Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică va concentra propunerile comunicate de către autorităţile administraţiei publice şi, în colaborare cu Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, vor stabili tematicele programelor de formare specializată în administraţia publică şi de perfecţionare profesională continuă. În vederea aplicării unitare şi coerente a legislaţiei în domeniul serviciului public la nivelul tuturor autorităţilor administraţiei publice se impune realizarea următoarelor: - Registrul de proceduri privind aplicarea Codului deontologic al funcţionarilor publici; - Registrul de proceduri privind aplicarea regimului disciplinar; - Registrul de proceduri privind recrutarea, selectarea, evaluarea şi promovarea funcţionarilor publici. Pe baza acestora se vor forma şi perfecţiona specialişti în domeniul managementului resurselor umane în administraţia publică.

101

d) Mecanisme participative. Reprezentanţii autorităţilor administraţiei publice vor fi consultaţi prin „mecanismul de coordonare” în procesul de elaborare a proiectelor de acte normative şi a politicilor în domeniul managementului resurselor umane în administraţia publică. De asemenea, în cadrul procesului de transparenţă decizională, reprezentanţii societăţii civile, vor fi la rândul lor consultaţi. Pentru realizarea măsurilor preconizate propunem următorul plan (tabelul 3.1.): Tabelul 3.1. Măsurile prioritare privind implementarea Strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică Măsuri preconizate

Rezultate aşteptate

1. Introducerea managementului performanţei şi dezvoltarea unui serviciu public orientat spre cetăţean;

- responsabilitate sporită a funcţionarilor publici; - creşterea transparenţei în procesul de luare a deciziilor; - standarde de calitate a serviciilor.

2. Dezvoltarea capacităţii instituţionale a Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică de a elabora, implementa, monitoriza şi coordona aplicarea legislaţiei şi politicilor privind managementul resurselor umane în sistemul serviciului public

- îmbunătăţirea structurii organizatorice a Direcţiei; - îmbunătăţirea managementului resurselor umane în cadrul autorităţilor administraţiei publice; - introducerea unui sistem de monitorizare; - dezvoltarea „mecanismului de coordonare” pentru implementarea celor mai bune practici în domeniul managementului resurselor umane - planul de ocupare a funcţiilor publice; - dezvoltarea bazei de date cuprinzând evidenţa funcţiilor publice şi a funcţionarilor publici; - îmbunătăţirea structurii organizatorice la nivelul autorităţilor administraţiei publice; - elaborarea şi implementarea de proceduri pentru colectarea informaţiilor pentru baza de date; - dezvoltarea sistemelor informatice pentru gestiunea informaţiilor privind funcţiile publice şi funcţionarii publici la nivelul autorităţilor şi instituţiilor publice.

3. Dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului informaţional integrat

102

Indicatori de măsurare a performanţei - evaluările performanţelor profesionale individuale ale funcţionarilor publici; - rapoarte anuale / semestriale cu privire la calitatea serviciilor

- modificarea organigramei Direcţiei; - suplimentarea numărului de posturi la nivelul Direcţiei; - raportul anual privind managementul serviciului public - rapoarte periodice privind modul de aplicare a legislaţiei în domeniul managementului resurselor umane

- metodologia cadru de elaborare a planului de ocupare a funcţiilor publice; - formatul standard al evidenţei funcţiilor publice şi al funcţionarilor publici; - raportul anual cu privire la managementul resurselor umane; - angajarea resurselor umane în funcţie de rezultatele dorite

Responsabili Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, toate autorităţile administraţiei publice Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică

Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, toate autorităţile administraţiei publice

4. Crearea şi implementarea unui sistem de evaluare a posturilor funcţio-narilor publici motivaţi, simplu şi transparent care să reflecte importanţa activităţii depuse, să permită atragerea de funcţionari competenţi şi să poată fi susţinut financiar 5. Crearea şi implementarea unui sistem de recrutare şi promovare în funcţia publică bazat pe merit

- elaborarea şi implementarea unui sistem de gradare şi clasificare a posturilor publice; - creşterea atractivităţii carierei în funcţia publică şi furnizarea de servicii de calitate; - revizuirea sistemului de motivare a funcţionarilor publici;

- studii comparative de evaluare a impactului; - fişele de evaluare a posturilor corespunzătoare funcţiilor publice; - fluctuaţia de personal între sectorul public şi sectorul privat - numărul participanţilor la concursurile pentru ocuparea funcţiilor publice.

Ministerul Finanţelor, Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, toate autorităţile administraţiei publice

- serviciu public stabil, profesionist şi imparţial; - manuale de proceduri privind recrutarea, evaluarea şi promovarea funcţionarilor publici

- numărul contestaţiilor; - numărul sesizărilor instanţelor de contencios; - rapoarte cu privire la desfăşurarea concursurilor

6. Stabilirea standardelor de performanţă şi de conduită pentru funcţionarii publici

- Codul deontologic al funcţionarilor publici; - proceduri de evaluare; - proceduri disciplinare

7. Identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici în vederea eficientizării activităţii autorităţilor administraţiei publice

- crearea unui departament de perfecţionare continuă a funcţionarilor publici în cadrul AAP ; - strategia de formare profesională; - stabilirea tematicii programelor de formare şi perfecţionare; - stabilirea standardelor pentru programele de formare profesională; - stabilirea de mecanisme de evaluare şi monitorizare a rezultatelor programelor de formare profesională; - instruirea şi perfecţionarea funcţionarilor publici;

- manual de proceduri privind aplicarea Codului deontologic al funcţionarilor publici; - manual de proceduri privind aplicarea regimului disciplinar; - numărul funcţionarilor publici eliberaţi din funcţie pentru motive de etică sau de disciplină; - manual de proceduri privind recrutarea, evaluarea şi promovarea funcţionarilor publici; - numărul de funcţionari publici eliberaţi din funcţie pe motive de incompetenţă profesională; - gradul de apreciere al beneficiarilor administraţiei; - numărul de sesizări primite. - numărul cursurilor de formare şi perfecţionare; - rezultatele obţinute la evaluarea performanţelor profesionale; - rapoarte de evaluare şi monitorizare; - gradul de apreciere al beneficiarilor serviciilor publice.

Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, toate autorităţile administraţiei publice Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, toate autorităţile administraţiei publice

103

Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, toate autorităţile administraţiei publice

8. Îmbunătăţirea comunicării dintre autorităţile administraţiei publice şi beneficiarii serviciilor furnizate de acestea

- raportul anual privind - îmbunătăţirea imaginii transparenţa decizională; autorităţilor administraţiei - gradul de apreciere a publice şi a funcţionarilor beneficiarilor serviciilor publici; publice; - strategia de imagine a Direcţia - rapoarte ale societăţii civile; pentru politica resurselor - conferinţe cu principalii actori umane în administraţia publică, Academiei de Administrare Publică şi a corpului funcţionarilor publici; - strategii de comunicare; Sursa: Elaborat de către autor.

Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică, Academia de Administrare Publică, toate autorităţile administraţiei publice

Pentru implementarea mai eficientă şi integrală a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică trebuie să ţinem seama de existenţa unor riscuri, de aceea este important de a crea unele condiţii preliminare de implementare. Principala problemă în implementarea strategiei managementului resurselor umane o constituie gestiunea strategiei în procesul de aplicare în practică. Strategia managementului resurselor

umane în administraţia publică urmăreşte schimbarea unui proces şi structuri

complexe, şi mult mai important, a modului de gândire. Un risc important în realizarea strategiei este aglomerarea sarcinilor cotidiene, rămânând astfel puţin timp pentru a căuta noi soluţii la disfuncţionalităţile apărute. În consecinţă, pentru ca strategia managementului resurselor umane să aibă succes este necesar ca un număr mare de grupuri-ţintă (în special persoane cheie de la nivele de conducere şi decizie) să-şi exprime sprijinul şi angajamentul în recunoaşterea necesităţii schimbărilor şi implementării acestor schimbări. Este esenţial ca persoanele care pregătesc schimbările să aibă capacitatea de a analiza întreaga strategie şi să dorească să discute dacă ideile şi conceptele noi sunt aplicabile sistemului administraţiei publice a Republicii Moldova. Bazându-ne pe modelul dezvoltării integrate a organizaţiilor, putem identifica patru factori de blocaj în demararea strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică, care pot întreţine un puternic imobilism în cadrul autorităţilor administraţiei publice (figura 3.3.). Analiza factorilor de blocaj ne demonstrează următoarele: a) factorii strategici : - logica instituţională centralizată; - complexitatea decizională ce caracterizează autorităţile administraţiei publice ca frâne în punerea în practică a inovaţiilor, în măsura în care ea face dificilă decizia de schimbare;

104

- polemicele asupra legitimităţii rolului Direcţiei pentru politica resurselor umane în administraţia publică de a influenţa factorii paralizanţi, care împiedică chiar de la început orice tentative de evoluţie; FACTORII DE BLOCAJ

STRATEGICI

STRUCTURALI

CULTURALI

Figura 3.3. Factorii de blocaj în implementarea Strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică în Republica Moldova. Sursa: Elaborată de către autor. b) factorii structurali: - înceteneala birocratică care se bazează pe o logică de stabilitate şi de rutină ; - sistemul de autoritate, care este bazat pe rolul majoritar al cadrelor de conducere care transmit directive descendente subordonaţilor, pentru ca aceştia să le aplice în mod direct fără a-şi pune problema oportunităţii şi eficacităţii lor. O astfel de paradigmă nu lasă loc unei gândiri autonome a indivizilor şi nu recunoaşte noţiunea de iniţiativă ; - restricţii juridice, care este foarte pregnant pentru organizaţiile publice, conceput pentru a fi purtător de drepturi şi obligaţiuni, de protecţie şi garanţii în raport cu interesul general, el cuprinde un ansamblu de dispoziţii pe care actorii trebuie să le respecte, oricare ar fi nivelul la care se găsesc ; - mijloacele limitate, care în contextul crizei economice şi micşorării bugetelor publice joacă un rol dublu: pe de o parte, unul de incitare pentru schimbare în vederea unei mai bune eficienţe, pe de altă parte, unul din limitare a inovaţiilor prin micşorarea mijloacelor şi a personalului. c) factorii culturali: - Respingerea arbitrarului de natură umană, principiu care se bazează pe o neîncredere implicită în ceea ce priveşte subiectivismul şi luarea în considerare a dimensiunilor umane, percepute ca fiind neraţionale în raport cu sistemul „cartezian” de valori ce domină în tehnocraţia tradiţională. Această tendinţă a condus la apariţia riscului de a respinge orice idee nouă care ar integra alte dimensiuni decât cele conţinute în procedurile standardizate.

105

- Teama de risc, care se explică prin faptul că fiind formaţi şi obişnuiţi cu aplicarea unor norme generale, funcţionarii publici, spre deosebire de alţi actori care acţionează în medii mai turbulente, nu sunt obişnuiţi cu situaţii de incertitudine şi risc. Evoluţiile, modernizările sunt însă purtătoare de o formă necunoscută şi provoacă adesea nelinişti implicite, de unde şi clasicul fenomen de rezistenţă faţă de schimbare (adesea analizat ca o fatalitate de neevitat).

- Sindromul NIH (nu a fost inventat aici), expresie împrumutată de la americani este, în general, utilizată pentru a califica anumite reticenţe în ceea ce priveşte implementarea unor inovaţii venite din altă parte. Mediul public pare a fi atins de virusul NIH, interzicând preluarea unor experienţe care se petrec în alte forme de organizaţii. Practic, teama legitimă de a nu provoca disfuncţionalităţi datorită unor transpuneri precipitate a metodelor private a condus uneori la adoptarea unor poziţii extreme de imobilism nejustificat. - Tradiţia „continuităţii”. Principiul continuităţii propriu serviciilor publice constituie, în egală măsură, una din valorile sigure ale acestui mediu, nu este deci surprinzătoare manifestarea unui puternic ataşament faţă de tradiţie, continuitatea şi solidaritatea instituţiilor şi activităţilor sectorului public. - Existenţa tabu-urilor. Toate motivele invocate anterior au provocat apariţia unui număr semnificativ de tabu-uri, care adesea se manifestă în opoziţie cu caracteristicile sferei mărfare private: astfel, noţiunile de profit şi interes particular sunt respinse cu putere, iar numeroase alte concepte precum, clienţi, productivitate, strategie, marketing, management le sunt asimilate. Adesea se apreciază că luarea lor în considerare ar provoca încălcarea principiilor deontologice şi a principiilor fundamentale ale sectorului public. Bineînţeles, asemenea tabu-uri sunt provocatoare de rezistenţă faţă de schimbare, în măsura în care proiectele de schimbare sunt adesea legate de luarea în considerare a mediului şi de căutarea obţinerii unei eficienţe. d) Factorii comportamentali. - Absenţa stimulărilor individuale. Sistemele de gestiune a resurselor umane în cadrul sectorului public sunt, în mod tradiţional, bazate pe principii de egalitate, pe criterii colective universale şi cad în sarcina serviciilor centrale care nu întreţin un raport direct cu funcţionarii. Comportamentele acestora din urmă nu sunt în nici un fel legate de schimbări individualizate, în măsura în care nimic nu încurajează iniţiativa şi ameliorarea sistemelor existenţei.

106

- Lipsa obiectivelor finale. În general, funcţionarul public munceşte în funcţie de un cadru formal, care îi este transmis mai mult sau mai puţin clar, şi în funcţie de propria interpretare pe care o dă contururilor şi limitelor activităţii sale. Acestea sunt principiile tradiţionale, chiar dacă unele organizaţii au încercat să le facă să evolueze. În acest context general, funcţionarul public nu are obiective specifice care trebuie integrate în atitudinea sa, dacă acest lucru nu are ca rezultat îmbunătăţirea muncii sale cotidiene. Fie că încearcă sau nu să contribuie la ameliorarea performanţei generale, a priori statutul şi poziţia sa nu se vor schimba. Chiar dacă el încearcă să inoveze şi să-şi îmbunătăţească activitatea, dependenţa sa de inerţia colegilor şi superiorilor ierarhici (care nu dispun nici ei de obiective formale) riscă să îl descurajeze puternic. e) Demotivare şi frustrări - Prinşi în angrenajul sistemului, funcţionarii publici se simt adesea neputincioşi şi blocaţi. În plus, adesea suferă de lipsă de recunoaştere atât pe plan intern cât şi pe plan extern. Pe plan intern, ei au sentimentul de injustiţie întrucât nu sunt apreciaţi atunci când depun eforturi. Relaţiile externe nu sunt nici ele mai favorabile deoarece ei se confruntă, în general, cu imaginea negativă a „funcţionarului”. Demotivarea şi frustrările sunt consecinţele acestor situaţii şi conduc la descurajarea chiar şi a celor mai întreprinzători dintre cei care sfârşesc prin a renunţa la orice iniţiativă de schimbare. f) Comportamentele de aşteptare - Această situaţie este clasică şi se întâlneşte în cea mai mare parte a organizaţiilor publice: fiecare aşteaptă ca celălalt să înceapă şi în special „şeful” care ar trebui să reprezinte exemplul. Conform acestei logici, orice funcţionar public are dreptul să aştepte primul pas al celuilalt, generalizarea acestei atitudini cristalizând, în mod evident, inerţia organizaţiei. În fapt, ea provoacă foarte uşor critici din partea superiorilor ierarhici care nu cunosc întotdeauna motivele şi constrângerile specifice (lipsa informaţiilor, a mijloacelor sau eforturilor). Astfel, superiorul ierarhic este adesea factor de insatisfacţie. În organizaţiile publice, acest fenomen de aşteptare poate uneori să fie întărit de un alt tip de aşteptare: cel al apropiatei plecări a superiorului ierarhic, al directorului sau a alesului, despre care ştiu că are puternice şanse să determine abandonarea proiectului de schimbare întreprins. În pofida acestor factori de frânare în calea demarării unei schimbări, în cadrul organizaţiilor publice au apărut numeroase modernizări, care, însă, se pot dovedi a fi foarte fragile şi pot fi abandonate la jumătatea drumului. În acest sens putem aminti următoarele categorii de factori de fragilitate.

107

1. Fragilitate în termeni strategici - lipsa de perspectivă ; - lipsa bilanţurilor şi a evaluărilor ; - diagnostice incomplete ; - centrare pe conţinut în detrimentul procesului. 2. Fragilitate în termini structurali. - compartimentarea serviciilor ; - mobilitatea resurselor umane; - diluarea responsabilităţilor ; - existenţa centrelor de putere paralele. 3. Fragilitate în termeni culturali. - reflexul recurgerii la asistenţa ierarhică ; - tendinţe spre concertare ; - «părinţii» noutăţilor. 4.

Fragilitate în termeni comportamentali - puternica personalizare a proiectelor ; - confuzie şi prudenţă faţă de criză; - absenţa leaderschip-ului ; - neimplicarea tuturor actorilor. În concluzie vom menţiona, că în pofida acestor factori de rezistenţă la demaraj, autorităţile

administraţiei publice se transformă şi evoluează, aceasta datorită existenţei unui număr de factori care intervin în sens invers, favorizând puternic schimbarea. Schimbarea, în ultimul timp tot mai mult este acceptată de organizaţiile publice din marea majoritate a statelor dezvoltate, fapt care organizaţiile publice devin mai eficiente şi competitive.

108

SINTEZA REZULTATELOR OBŢINUTE În primul capitol „Specificul managementului resurselor umane în administraţia publică” sunt cercetate aspectele teoretice, conţinutul şi definirea noţiunilor principale ale temei de cercetare în viziunea savanţilor în domeniu atât din străinătate, cît şi din Republica Moldova. Conştientizarea teoriilor referitoare la ştiinţa administraţiei publice, managementului, managementului public şi a managementului resurselor umane şi ajustarea acestora la specificul activităţii autorităţilor administraţiei publice; conceptualizarea sistemelor de gestiune a resurselor umane specifice numai serviciului public; argumentarea importanţei atribuite resurselor umane şi contribuţia acestora la creşterea eficienţei activităţii autorităţilor administraţiei publice. S-a efectuat o analiză a categoriilor de resurse umane ce activează în autorităţile administraţiei publice făcându-se comparaţie cu alte state din lume. În capitolul al doilea „Politica resurselor umane în administraţia publică” este consacrat determinării rolului şi importanţei implementării unei politici eficiente a resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, demonstrându-se importanţa elaborării acesteia în baza algoritmului ştiinţific al componentelor ei. În capitol este efectuată o analiză a politicilor resurselor umane în sectorul public în diverse state cu administraţii eficiente şi impactul acestora asupra eficientizarea funcţionării sistemului administraţiei publice. Un moment important este determinarea aspectului socio-managerial al funcţionarului public în baza investigaţiilor sociologice efectuate de către autor în mediul funcţionarilor publici de diferite categorii şi angajaţi ai autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale. În capitolul III „Planificarea strategică a managementului resurselor umane în administraţia publică” sunt trasate direcţiile de perfectare şi implementare a managementului resurselor umane în administraţia publică expuse într-o strategie, care va influenţa benefic asupra sistemului administraţiei publice prin crearea unor funcţionari publici profesionişti, performanţi şi orientaţi spre cetăţean. Totodată sunt arătate mecanismele de implementare a strategiei managementului resurselor umane în administraţia publică. În urma sintetizării tuturor segmentelor strategiei autorul propune un plan de măsuri privind realizarea acesteia, atenţionând că pe parcursul implementării pot apărea unele distorsiuni. Acestea la rândul lor pot influenţa negativ procesul de implementare, dar pot fi aplanate în cazul când toţi cei implicaţi în activităţile de implementare vor acţiona în vederea ajustării strategiei la cerinţele timpului.

109

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI Schimbările din viaţa social-politică şi economică din Republica Moldova impun o nouă viziune asupra sistemului administraţiei publice, în general, şi asupra gestiunii acestuia, în particular, deoarece cea mai dificilă problemă, în contextul acestor schimbări este schimbarea lui internă. Pentru ca administraţia publică să ţină pasul acestor schimbări, ea are nevoie de resurse umane competente, profesioniste, bine informate şi devotate funcţiei publice. Resursele umane într-o organizaţie publică modernă este mai mult decât o simplă componentă a procesului de decizie administrativă. Resursele umane sunt considerate şi abordate de către Noul management public drept “capital”, drept una din cele mai importante investiţii. Capitalul uman reprezintă, în felul acesta, o resursă strategică pentru administraţia publică, produsul căreia este decizia administrativă. Gradul de competitivitate a autorităţilor administraţiei publice într-un context managerial modern este determinat anume de competenţa şi profesionalismul resurselor umane. Astfel resursele umane din administraţia publică necesită o “grijă” permanentă din partea managementului, o atitudine pietoasă, investiţii substanţiale şi permanente. Conform datelor Băncii Mondiale, 64% din bogăţia naţională a oricărei ţări o constituie factorul uman, 20% - factorul natural şi 16% - factorul fizic.1 Resursele umane fiind singura resursă din cadrul organizaţiilor publice care are capacitatea să-şi mărească valoarea sa odată cu trecerea timpului, aceasta va degrada inevitabil, în cazul în care organizaţiile nu vor investi în dezvoltarea lor. În această ordine de idei, se impune o gestiune foarte atentă şi judicioasă a resurselor umane, dacă administraţia publică tinde spre un management performant şi calitate totală. Putem afirma cu toată certitudinea, că nu pot fi performante autorităţile administraţiei publice, în particular, şi sistemul administraţiei publice, în general, dacă nu va fi aplicat un management al resurselor umane eficient. În rezultatul cercetării implementării managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova am constatat că astăzi nu putem vorbi de aplicarea unui MRU eficient şi ştiinţific argumentat. Pentru depăşirea situaţiei este nevoie de efectuarea unor activităţi concrete şi coerente stabilite într-o strategie. Dacă diverse strategii ale MRU în marea majoritate a ţărilor dezvoltate au fost implementate în sectorul public începând cu anii 80 ai sec. al XX-lea, atunci în Republica Moldova primele încercări de a aplica unele componente ale MRU în sectorul public datează cu anul 1993, când a fost creată Academia de Administrare Publică, 1

Gorobievschi S., Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare, Ghid didactico-practic, Chişinău, 2004, p. 4

110

conştientizând faptul că administrarea publică are nevoie de funcţionari profesionişti şi nu ocazionali. Al doilea pas a fost făcut abia în 1997 cu adoptarea Legii serviciului public. Pe parcursul anilor au fost efectuaţi unii paşi în aplicarea unui management, cât de cât, acceptabil, dar care la moment nu poate oferi autorităţilor administraţiei publice o eficienţă administrativă înaltă. În rezultatul investigaţiilor managementului resurselor umane în administraţia publică şi căutarea căilor de eficientizarea acestuia, facem următoarele concluzii: 1. Societatea şi administraţia publică din Republica Moldova în tranziţia sa spre economia de piaţă şi statul de drept se confruntă cu un şir de probleme legate de calitatea propriilor funcţionalităţi, rezolvarea cărora în opinia noastră, ar fi promovarea unui management eficient la nivelul tuturor autorităţilor administraţiei publice. 2. Principiile generale ale ştiinţei managementului sunt aplicabile domeniului administraţiei publice, conturându-se într-o nouă ramură - managementul public, care are menirea aplicării complexe a teoriilor şi mecanismelor manageriale în administraţia publică în scopul obţinerii unor rezultate performante, dar care în Republica Moldova nu sunt pe deplin implementate şi utilizate. 3. Reformarea administraţiei publice din Republica Moldova nu a accentuat importanţa implementării unui management performant al resurselor umane, astfel diminuând rolul şi importanţa factorului uman în eficientizarea activităţilor autorităţilor administraţiei publice. 4. Implementarea unui management eficient al resurselor umane presupune o consecutivitate bine stabilită de activităţi, principii, metode şi tehnici manageriale având la bază un algoritm ştiinţific de derulare, care nu este aplicat pe deplin în administraţia publică din Republica Moldova. 5. S-a constatat, că autoritatea joasă a funcţiei publice şi aspectul socio-managerial actual al funcţionarului public, determinate de către societatea civilă şi de însăşi funcţionarii publici investigaţi, au un impact nefast asupra autorităţii şi prestigiului administraţiei publice, care, în opinia noastră, poate fi îmbunătăţit prin implementarea Codului deontologic al funcţionarului public, provocator de schimbări în sistemul de valori al acestuia. 6. Eficientizarea activităţilor autorităţilor administraţiei publice din Republica Moldova poate fi realizată prin implementarea unei strategii a managementului resurselor umane care ar contribui la crearea unei funcţii publice profesioniste, transparente, flexibile şi receptive la necesităţile societăţii.

111

Studiind problema eficientizării managementului public prin implementarea unui management performant al resurselor umane în administraţia publică considerăm utile următoarele propuneri: 1. Administraţia publică din Republica Moldova trebuie să se angajeze în procesul de schimbare pe trei planuri, adaptate specificului naţional, astfel: a) o schimbare în plan strategic, prin care să se redifinească rolul şi prestaţiile statului în coordonarea domeniilor strategice, asigurării autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice concomitent cu dezvoltarea sectorului privat; b) o schimbare în plan legislativ, care să asigure coerenţa evolutivă şi stabilitate socială, factor decisiv în integrarea europeană; c) o schimbare în plan organizaţional, orientată spre reducerea ierarhiilor administrative, simplificarea procedurilor de gestiune administrativă şi reformarea sistemului decizional al administraţiei publice prin promovarea unui management eficient al resurselor umane. 2. Introducerea managementului performanţei şi dezvoltarea unui serviciu public transparent, orientat spre cetăţean prin elaborarea unei politici ai resurselor umane din administraţia publică coerente, flexibile şi mobile (un proiect al Politicii resurselor umane se propune de către autor, anexa 9); 3. Dezvoltarea capacităţii instituţionale a Secţiei personal a Aparatului Guvernului de a elabora, implementa, monitoriza şi coordona aplicarea legislaţiei şi politicilor privind managementul resurselor umane în sistemul serviciului public prin modificarea structurii, competenţelor şi responsabilităţilor conform modelului structurii instituţionale elaborată de către autor (vezi anexa 10); 4. Dezvoltarea capacităţii de planificare a resurselor umane prin crearea sistemului informaţional integrat a administraţiei publice e-administraţia; 5. Crearea şi implementarea unui sistem de evaluare a posturilor funcţionarilor publici motivant, simplu şi transparent care să reflecte importanţa activităţii depuse, să permită atragerea de funcţionari competenţi şi să poată fi susţinut financiar; 6. Crearea şi implementarea unui sistem de recrutare şi promovare în funcţia publică în bază de concurs, pe merit, deoarece sistemul existent ce se bazează pe principii ce nu corespund cerinţelor reformelor, obiectivelor zilei, nu asigură pe deplin realizarea drepturilor cetăţenilor la ocuparea funcţiilor publice, dreptul funcţionarilor publici la promovare, nu poate asigura autorităţile publice cu cei mai competenţi angajaţi;

112

7. Elaborarea unui mecanism obiectiv de planificare şi realizare a unei cariere profesionale în funcţia publică, deoarece Legea serviciului public nu prevede planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale a funcţionarilor publici în conformitate cu nivelul pregătirii profesionale, calificării şi rezultatelor activităţii lor, deoarece posibilităţile de avansare în grad de calificare sunt reduse la 3 ranguri a câte 3 clase fiecare, dintre care rangul I se acordă numai funcţionarilor publici de conducere de nivel superior. Aceasta duce la lipsa motivaţiei funcţionarilor publici, la reducerea interesului faţă de muncă, creativităţii, la pierderea încrederii în posibilitatea de avansare în funcţie şi în stabilitate; 8. Stabilirea de standarde de performanţă şi de conduită pentru funcţionarii publici prin aprobarea Codului deontologic al funcţionarului public (un proiect al Codului este elaborat de autor. Vezi anexa 6) ; 9. Identificarea necesităţilor de instruire, pregătire şi perfecţionare a funcţionarilor publici şi stabilirea unui mecanism bine determinat a dezvoltării profesionale a resurselor umane din autorităţile publice care la moment, deşi s-au întreprins măsuri de îmbunătăţire, are un caracter ocazional, deoarece nu se identifică necesităţile reale de instruire a personalului nici de către autorităţile administraţiei publice, nici de către instituţiile de învăţămînt, nu se aplică varietăţile de opinii posibile pentru satisfacerea necesităţilor de instruire (un Standard academic şi profesional al managerului în administraţia publică este elaborat de către autor, vezi anexa 5); 10. Îmbunătăţirea comunicării dintre autorităţile administraţiei publice şi beneficiarii serviciilor furnizate de acestea. Toate aceste măsuri sunt sintetizate în Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică elaborată de către autor şi propusă spre implementare Aparatului Guvernului Republicii Moldova. Implementarea strategiei propuse va contribui la stabilirea unui sistem de administrare publică eficient şi realizarea unui management al resurselor umane performant.

113

BIBLIOGRAFIA Acte legislativ-normative, hotărâri ale Parlamentului, Guvernului, decretele Preşedintelui 1.

Carta Europeană. Exerciţiul autonom al puterii locale. Acte normative în ajutorul funcţionarului public. - Chişinău, Editura Chişinău - Prut, 2000

2.

Legea serviciului public nr.443-XIII din 04 mai 1995 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.61/681 din 02.11.1995

3.

Legea nr. 1263-XIII din 17 iulie 1997 despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.63/528 din 25.09.1997

4.

Legea privind statutul alesului local nr. 768-XV din 02.02.2000. // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.34/231 din 24.03.2000

5.

Legea privind organizarea administrativ-teritorială a Republicii Moldova nr.764-XV din 27.12.2001. // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.16/53 din 29.01.2002

6.

Legea cu privire la Guvern nr. 64-XII din 31.05.1990 // Veştile nr.8/191 din 26.09.1990 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova (republicată) nr. 131-133 din 26.09.2002

7.

Legea privind administraţia publică locală nr.123-XV din 18.03.2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.49/211 din 19.03.2003

8.

Legea privind actele normative ale Guvernului şi ale altor autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale nr. 317-XV din 18.iulie 2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.208-210/783 din 03.10.2003

9.

Legea privind finanţele publice locale nr. 397-XV din 16.10.2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.248-253/998 din 19.12.2003

10. Legea nr.457-XV din 14.11.2003 pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind constituirea şi funcţionarea consiliilor locale şi raionale // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.248-253/998 din 19.12.2003 11. Legea privind unele modificări în Legea serviciului public nr. 550-XV din 25.12.2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.16-18 din 23.01.2004 12. Legea cu privire la Guvern nr.64-XII din 31 mai 1990. Acte normative în domeniul funcţionării autorităţilor administraţiei publice.- Chişinău, 2004 13. Hotărârea Parlamentului Republicii Moldova nr. 1227-XV din 18.07.2002 despre aprobarea Concepţiei cu privire la politica de personal în serviciul public // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.122-123 din 29.08.2002

114

14. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 607 din 31 octombrie 1996 despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de muncă în vederea acordării sporului pentru vechimea în muncă funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.80/641 din 12.12.1996 15. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.1038 din 07 noiembrie 1997 despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante în autorităţile publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.84-85/847 din 18.12.1997 16. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea funcţionarilor publici şi persoanelor care efectuează deservirea tehnică ce asigură funcţionarea autorităţilor publice în baza Reţelei tarifare unice nr. 139 din 09 februarie 1998 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.26-27/194 din 26.03.1998 17. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 468 din 22 aprilie 1998 despre modificarea denumirii Academiei de Studii în Domeniul Administrării Publice de pe lîngă Guvernul Republicii Moldova în Academia de Administrare Publică pe lîngă Guvernul Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.62-65/527 din 29.04.1998 18. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23 februarie 2001 despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.2526/186 din 01.03.2001 19. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale nr.724 din 13 iunie 2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.123-125/762 din 20.06.2003 20. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova privind asigurarea funcţionării Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova nr. 962 din 05 august 2003 // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.177-181 din 15.08.2003 21. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20 mai 2004 despre aprobarea Regulamentului cu privire la atestarea funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.83-84/663 din 28.05.2004 22. Hotărârea Guvernului Republicii Moldova nr. 845 din 26 iulie 2004 despre aprobarea Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.132-137 / 1486-1491 din 06.08.2004 23. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1131-III din 12.02.2003 despre reorganizarea Academiei de Administrare Publică pe lîngă Guvernul Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.20-22 din 14 februarie 2003 115

24. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 73 din 21 mai 1993 privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală. Acte normative privind Academia de Administrare Publică. - Chişinău, Editura AAP, 2003 25. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1379-III din 18 iulie 2003 despre aprobarea structurii Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.155-158 din 18 iulie 2003 26. Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.1404-III din 28 iulie 2003 despre aprobarea statutului Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova // Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr.163-164 din 01august 2003 27. Culegere de acte normative în domeniul funcţionării autorităţilor administraţiei publice locale. Guvernul Republicii Moldova. - Chişinău, 2004.- 263 p. Monografii, manuale, teze de doctor, broşuri 28. Alexandru, I. Criza administraţiei. – Bucureşti, Editura All Beck, 2001, - p.163 29. Alexandru, I. Ştiinţa administraţiei. - Bucureşti, Editura Economică, 2001, - p.164 30. Androniceanu, A. Management public.- Bucureşti, Editura economică, 1999, - 240 p 31. Aner, A. La fonction publique dans l’Europe de 15. Realites et Perspectives. - Maastricht, Ed. IEAP, 2000, - p.67-88 32. Aner, A., Demmke, Ch., Roler, R. La fonction publique dans l’Europe de 15. Realites et Perspectives, Maastricht, Ed.IEAP, 1996, - p.76-78 33. Baird, L., Post, J., Mahon, J. Management – Functions and Responsabbilities, - London, Ed. Harper and Row, 1990, - p.39 34. Becker, G. Capitalul uman. O analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie (traducere). – Bucureşti, Editura All, 1997, - p.65 35. Becker, G. Comportamentul uman – o abordare economică. – Bucureşti, Editura ALL, 1994, - p.74 36. Bodiguel, I. Les fonctions publiques dans l Europe des Douze.- Paris, 1997, - p.70 37. Bowen, H. Investment in Human Capital and Economic Growth. Perspectives of Economic Growth. – New-York, 1968, - 231p. 38. Bowen, H. Investment in Learning. – San Francisco, 1978, - 196p. 39. Braibant, L. Existe-t-il un systeme europeene de fonction publique. 1996, - 611 p. 40. Bryson, J. Planificarea strategică pentru organizaţiile publice şi nonprofit (traducere). – Chişinău, Editura ARC, 2004, - 353 p.

116

41. Burduş, E. Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei.- Bucureşti, Editura Economică, 1999, - p.480-482 42. Burloiu, P. Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară. – Bucureşti, Lumina Lex, 1997, - pp.143-236 43. Carlisle, H. Management. Concepts, Methods and Applications. – Chicago, Science Research Associates, 1982, - p.16-28 44. Caude, J. Gestion des ressources humaines.- Paris, Ed.Berger-Levrault, 1998, - 289 p. 45. Cenzo, D., Robbins, A., Stephen, P. Human Resourse Management: Concepts and Practice.New-York, John Wiles & Sons Inc, 1995, - pp. 27-45 46. Chircă, S. Mecanismul de funcţionare a economiei. Vol.I.– Chişinău, Editura ASEM, 1997, - 265p. 47. Claisse, A., Meininger, M. Fonction publiques en Europe. - Paris, 1998, - pp.17-87 48. Claisse, A. Fonctions publiques en Europe.- Paris, 2003, - p.39 49. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane.- Chişinău, AAP, 1997, - 124 p. 50. Cole, G. Managementul personalului.- Bucureşti, Editura Codecs, 2001, - p.100 51. Cotelnic, A. Managementul întreprinderii. – Chişinău, Editura ASEM, 1998, - p. 56 52. Cotelnic, A., Nicolescu, M., Cojocaru, V. Management. – Chişinău, ASEM, 1998, - 339 p. 53. Debbasch, C. La fonction publique en Europe.- Paris, 1996, - p.93 54. Denison, E. Trends in American Economic Growth, 1992-1982. – Washington, The Brookings Institution, 1985, - pp.35-68 55. Dicţionarul explicativ al limbii române. Academia Română. - Bucureşti, Univers enciclopedic, 1998, - p.13 56. Dijmărescu, I. Managementul intelegenţiei economice.- Bucureşti, Editura Lumina Tipo, 1998, - 368 p. 57. Elemente de management pentru autorităţile locale (traducere).- Bucureşti, Editura Codecs, 1997,- 197 p. 58. Gary, J. Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii. – Bucureşti, Editura Economică, 1998, - p.26 59. Gheţe, G., Dobrescu, R., Parlagi, A. Managementul administraţiei publice locale. Consilierii locali.- Bucureşti, Editura Economică, 1999, - 120 p. 60. Gorobievschi, S. Managementul personalului. Tehnici de recrutare şi selectare. – Chişinău, Ed.UTM, 2004, - p.4 61. Guslicova, N. Piaţa muncii: formarea, managementul în mediu instabil. – Chişinău, Ed.Economică, 1998, - p.21 117

62. Hold, D. Management: Principles and Practices, Prentice. – New Jersey, Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1987, - p.31 63. Hutira, N. Clasificarea forţei de muncă industriale: concept, nivel, tendinţă. - Cluj-Napoca, Ed.Dacia, 1993, - p.12 64. Iorgovan, A. Drept administrativ. Tratat elementar. Vol.I, Bucureşti, Ed.Hercules, 1993, pp. 163-198 65. Iorgovan, A.,GhilescuV. Drept administrativ şi ştiinţa administraţiei,- Bucureşti, Ed.Hercules 1998, - pp.123-131 66. Jalencu, M. Managementul resurselor umane.- Chişinău, UCCM, 2003, - 117 p. 67. Johannsend, H., Page G. International Dictionary of Management.- London, Ed. Kogan Page, 1995, – 346 p. 68. Keynes, J.M. Teoria generală a folosirii mâinii de lucru, a dobânzii şi a banilor. – Bucureşti, Editura Ştiinţifică, 1970, - p. 24 69. Laufer, R., Burlaud, A. Management public. Gestion et legitimite.- Paris, Ed. Dalloz, 1980, –pp.11-67 70. Lazar, I. Management general.- Bucureşti, Editura Economica, 1997, – pp.71-78 71. Lefter, V., Manolescu, A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995, - 278 p. 72. Lutrin, C., Allen, K. American Public Administration. Concepts and cases. - New Jersy, 1995, - 245 p. 73. Manole, T., Situaţia economiei locale în Republica Moldova. Finanţele locale: fundamentul dezvoltării guvernământului local.- Chişinău, Cartier, 2000, - 122 p. 74. Manole T. Finanţele publice locale. Rolul lor în consolidarea autonomiei financiare la nivelul unităţilor administrativ-financiare. – Chişinău, Editura Epigraf, 2003, - 239 p. 75. Manole, T., Cobzari L. Metodologia planificării bugetare: elaborare de buget. – Chişinău, USM, 2004, - 231 p. 76. Manolescu, A. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura RAI, 2001, - 395 p. 77. Matei, A., ş.a. Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice.Bucureşti, Editura Economică, 2001, - 236 p. 78. Mathis, R., Jackson, J. Personel: Human Resourse Management. Sixth ed. – New-York, West Publisching Company, 1991, - 377 p. 79. Mathis, R., Nica, R., Rusu, C., ş.a. Managementul resurselor umane (traducere).– Bucureşti, Editura Economică, 1997, - 408 p. 80. Meny, Y. Politiques publiques en Europe.- Paris, 1997, - pp.72- 90 118

81. Metcalfe, L. Impoving Public Management. Second Edition.- London, 1997,- p.56 82. Mill, J. Despre libertate (traducere). – Bucureşti, Editura Humanitas, 1994, - 485 p. 83. Mill, J. Principles of Ploitical Economy.- London, Lexington Books, 1970,- 756 p. 84. Moldovan-Scholz, M. Managementul resurselor umane.- Bucureşti, Editura Economică, 2000,- p.70-120 85. Moore, M. Creating public value. Strategic Management in Governement.- London, Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts, 1995,- p.56 86. Moore, P, Public Personnel Management a Contingency Approach.- London, Lexington Books, 2003,- pp.56-89 87. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A. Management. – Iaşi, SANVIALY, 1996,- pp. 73-167 88. Nicolescu, E., Verboncu, I. Management.- Bucureşti, Editura Economică, 1997,- pp.39-91. 89. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management şi eficienţă. – Bucureşti, Editura Nora, 1994, – p.37 90. Nomden, R., Polet-Koen. Employment in the Public Administrations of the EU member States, EIPA, 2003,- pp.75-105 91. Orlov, M. Dreptul administrativ.- Chişinău, Editura Museum, 2002, – 232 p. 92. Petrescu, I., Domocos E. Management general. – Bucureşti, Editura Economică, 1993, – p.41-96 93. Pinchot, G., Pinchot, E. The intelligent organization: Engaging the talent and initiative of Everyone in the Workplace. – New-York, 1997, – p.38 94. Pitariu, M. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. – Bucureşti, Editura Economică, 1994, - 254 p. 95. Platon, M. Conducerea în administraţia publică. Chişinău, AAP, 2004.- 188 p. 96. Platon, M. Introducere în ştiinţa administraţiei publice.- Chişinău, AAP, 1999, - p.29 97. Platon, M. Serviciul public în Republica Moldova.- Chişinău, AAP, 1997,- pp.28-48 98. Pollitt, Ch., Bouckacrt, G. Reforma managementului public (traducere). – Chişinău, Epigraf, 2004, - 336 p. 99. Rainey, H. Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers.- San Francisco, 1997, - p.57 100.Rosenbloom, D. Public Administration. Understanding Management, New-York, 1989, pp.3-181 101.Rotaru, A., Prodan, A. Managementul resurselor umane. – Iaşi, Editura SEDCOM LIBRIS, 1998, - 302 p.

119

102.Shafritz, J. Dictionary of American Government and Politics.- Chicago, The Dorsey Press, 1988, - 447 p. 103.Stillman, R. Public Administration: concepts and cases.- Boston, 1988,- p.72. 104.Şavga, L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chişinău, ASEM, 1999,- 326p. 105.The effective of human resourses. – Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992,- p.19 106.Thurow L. Investiment in Human Capital.- Belmont, 1970, - p.32 107.Tranziţia: Retrospective şi perspective.- Chişinău, Editura Giunivas, 2002, - 472 p. 108.Vida, I. Puterea executivă şi administraţia publică.- Bucureşti, Ed.Hercules, 1999, - 187 p. 109.Walras, L.Element of Pure Economics.- Homewood, 1954, - p.48 110.White, J. Managementul personalului public pentru Moldova.- Chişinău, AAP, 1996, - 112p. 111.White, L. Introduction to the stadez of Public Administration.- New York, 1987, - p.3 112.Wilson, W. The study of administration.- Londra, 1987, - p.131 113.Zbârciog, V. Tranziţia: Aspecte metodologice şi manageriale. – Chişinău, ASEM, 1997,114.Абдурахманов, К., Одегов, Ю. Управление трудовым потенциалом в условиях регулируемой рыночной экономики. – Ташкент, Мехнат, 1991, - pp.31-76 115.Безработица, структурная перестройка экономики и рынок труда в Восточной Европе и России. – Москва, ИНФРА, 1995, - pp. 7-24 116.Василенко, Л.А. Интернет в информатизации государственного управления (социолого-методологический анализ).- Москва, РАГС, 2000, - p.54 117.Вейл, П. Искусство менеджмента: Новые идеи для мира хаотичных перемен. – Москва, Новости, 1993, - 220 p. 118.Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах: Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и Стран Западной Европы. – Москва, МНИИПУ, 1997, - 270 p. 119.Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации. Под общей редакцией С.В.Пирогова.- Москва, Издательство РАГС, 1996, - pр.17-23 120.Грейсон, Д., О’Делл,К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – Москва, Издательство РАГС, 1991, - pp.25-97 121.Иванцевич, Дж., Лобанов, А. Человеческие ресурсы управления. – Москва, Дело, 1993, - p.118 122.Ончункова, Т. Управление трудовыми ресурсами региона: Автореферат диссертации на соискание учённой степени кандидата экономических наук. – Москва, 1994, - p.21

120

123.Основы управления персоналом, под ред. Генкин Б.М. - Москва, Высшая школа, 1996, - p.66 124.Травин, В., Дятлов, В. Основы кадрового менеджмента.- Москва, Издательство Дело, 1995, - 331 р. 125.Якубовский, О., Приходченко, Л. Кадри, елiти, лiдерство в державному управлiннi. Одеса: Оptimum, 2001, - 172 p. Articole ştiinţifice, rezumate ale prezentărilor la conferinţe, simpozioane, 126.Cantemir, A. Motivarea instruirii funcţionarilor publici // Administrarea publică nr. 2.Chişinău, 1994, - p.9 127.Cantemir, A. Dihotomia programelor sociale în tranziţie: Cazul Moldovei // Conferinţa “Reformele economice în Moldova şi România: progresele, tendinţele şi problemele”. – Chişinău, 1998, - pp.93-96 128.Cojocaru, P. Strategia dezvoltării social economice a Republicii Moldova în perioada de până la anul 2000 // Economie şi finanţe nr.1-2. – Chişinău, 1997 129.Cojocaru, S. Concepţia managerială în administraţia publică // Conferinţa ştiinţificopractică, UTM.- Chişinău, 2004,- pp.267-268 130.Cojocaru, S. Managementul resurselor umane. Specificul formării personalului public // Conferinţa internaţională “Fundamente şi repere ale fenomenului administrativ public şi privat pentru sec. al XXI-lea”. Institutul de Ştiinţe Administrative al României “Paul Negulescu”. Caietul ştiinţific nr. 3.- Sibiu, 2001, - pp.87-95 131.Cojocaru, S. Motivarea-factor cheie privind performanţele profesionale ale funcţionarilor publici // Administrarea publică nr.1.- Chişinău, AAP , 2003, - pp.21-25 132.Cojocaru, S. Necesitatea elaborării unei strategii ale managementului resurselor umane în administraţia publică // Conferinţa ştiinţifico-practică.- Chişinău, AAP, 2004, - pp.173-177 133.Cojocaru, S. Pregătirea funcţionarilor perfomanţi // Funcţionarul public nr.4.- Chişinău, 2001, - p.3 134.Cojocaru, S. Recrutarea şi selectarea funcţionarilor publici. Studiu comparat // Conferinţa ştiinţifico-practică. - Chişinău, AAP, 1998, - pp.115-126 135.Cojocaru, S. Resursele umane-forţa motrică a eficienţei activităţii administrative // Administrarea publică nr.4.- Chişinău, AAP, 2004, - pp. 36-45 136.Cojocaru, S. Sisteme de gestiune a personalului public // Conferinţa ştiinţifică de totalizare "Perioada de tranziţie la economia de piaţă”. - Chişinău, ASEM, 1999, - pp.142-147

121

137.Cojocaru, S. Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică în Republica Moldova // Conferinţa internaţională a Institutului de Ştiinţe Administrative al României “Paul Negulescu”.- Sibiu, 2004,- pp.67-74 138.Cojocaru, S. Tendinţe ale reformei managementului resurselor umane în administraţia publică // Revista economică nr.3.- Sibiu, 2004, - pp.54-61 139.Cojocaru, S. Dezvoltarea profesională a personalului public în Republica Moldova // Conferinţa ştiinţifico-practică.- Chişinău, AAP 2002, - pp.52-57 140.Cojocaru, S. Introducere în Managementul resurselor umane // Administrarea publică nr.2. – Chişinău, AAP, 1998, - pp.115-126 141.Effective Texation for Recipients of Social Assistance in Germany and the consequences of the 1996 // Tax Reform: International Monetary Fund, November, 1995 142.Gorobievschi, S. Reciclarea cadrelor – cheltuieli sau factor de concurenţă // Administrarea Publică nr.3.- Chişinău, AAP, 1998,- pp. 20-24 143.Holzer, H. The determinants of employee productivity and earnings // Industrial Relations nr.2. – London, 1990. – p.61 144.Hrişcev, E. Managementul în Moldova: Realizări şi probleme // Economie şi finanţe. – Chişinău, 1997. 145.Hrişcev, E., Burlacu, N. Problemele managementului în perioada de tranziţie la economia de piaţă în Moldova // Economica nr.3-4. – Chişinău, 1994 146.Irimia, M. Particularităţi ale forţei de muncă în economia modernă // Economica nr.4.Chişinău, 1997 147.Marc-Lipiansky, M. Crises et bureaucratie. L etat en gestion //L Europe en formation nr.293.- Paris, 2002, - p.123 148.Paşa, F. Resursele umane – folosite eficient şi raţional // Tribuna economică nr.23. – Chişinău, 1999 149.Pavelescu, F. Factori determinanţi în utilizarea forţei de muncă // Tribuna economică nr.10. – Chişinău, 1998 150.Platon, M. Într-un veac nou - cadre pentru o administraţie nouă // Administrarea publică nr.2.- Chişinău, AAP, 1997, - p.8 151.Roman, A. Jaloanele principale ale administraţiei publice // Administrarea publică nr.1.Chişinău, AAP, 1997, - pp.19-20. 152.Sîmboteanu, A. Reformarea administraţiei publice în Republica Moldova în contextul ajustării ei la standardele europene // Conferinţa ştiinţifico-practică. - Chişinău, AAP, 2004, - p.12 122

153.Sorocean, Ch., Ciobanu M., ş.a. Perfecţionarea structurii Guvernului Republicii Moldova este solicitată de realitate // Momentul, 05 februarie, 1999 154.Starr, M.K. Comparative investment Strategies in Training and Tehnology // International Journal of Technology Management.v.8, 1993,- p.89 155.Tipişcă, M. Demnitate şi performanţă în serviciul public // Caietul Ştiinţific nr.4.- Sibiu, IŞAR, Editura Burg, 2002, p.216. 156.Zbârciog, V. Vectorul democraţiei în economia de tranziţie// Materialele conferinţei teoretico-practice, AAP, 20 mai 2004,- p.141. 157.Бойков, В. Профессиональная культура государственной службы. Социологические исследования № 2, M., 1999, - pp.34 – 39. 158.Бурдон, Ж. Государственная служба и государственные служащие во Франции // Российско-франзуская серия “Информационные и учебные материалы”, Новая серия, № 3. – М., РАГС, 2003. – p.166 159.Бушмарин, И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов // Общество и экономика, №1, – М., 1991 160.Урбанович, А. Современный руководитель. Особенности некоторых кризисных переживаний, AAP, Chişinău, 2004, - p.146. Rapoarte, surse statistice, sondaje sociologice. 161.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1992 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Universitas, 1994,- 372p. 162.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1994 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Combinatul Tipografic, 1995, -420p. 163.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1995 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 1995, -464p. 164.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1996 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 1997, -306p. 165.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 1999 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2001,- 526p. 166.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2000 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2002,- 502p. 167.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2002 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2003,- 704p.

123

168.Anuarul statistic al Republicii Moldova, 2004 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2004, -738p. 169.Date statistice a Secţiei studii a Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova (1994-2004).- Chişinău, AAP, 2002 170.Date statistice prelucrate de către Direcţia politica de cadre a Guvernului Republicii Moldova conform poruncii Guvernului Republicii Moldova nr. 3404-6 din 10 februarie 2004.- Chişinău, 2004 171.Date statistice a Direcţiei pentru politica de cadre a Cancelariei de Stat a Republicii Moldova.- Chişinău, 2002 172.Date statistice prezentate de către Direcţia monitorizare, evaluare şi control a Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova.- Chişinău, AAP, iunie – decembrie 2004 173.Economia Naţională a Republicii Moldova, 1991 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Tipografia C.P.C, 1992, - 406p. 174.Raportul Naţional al dezvoltării umane: (coeziune socială) Republica Moldova 1999. Chişinău, 1999 175.Republica Moldova în cifre, 2000 // Departamentul de Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova.- Chişinău, Statistica, 2001, - 296p. 176.Sondaj realizat cu specialiştii resurse umane din ministere şi alte autorităţi administrative centrale care au participat la cursurile de perfecţionare organizate de către Academia de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, octombrie 2003 177.Sondaj sociologic efectuat în rândurile şefilor Serviciilor resurse umane din 19 ministere şi 5 autorităţi administrative centrale, participanţi la cursurile de perfecţionare în cadrul Academiei de Administrare Publică, noiembrie 2004 178.Sondaj sociologic efectuat pe un eşantion alcătuit din 727 respondenţi – audienţi şi participanţi la cursurile de perfecţionare, realizat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova, septembrie 2003 – februarie 2004 179.Sondajul a fost efectuat în cadrul Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova în perioada 2000 – 2004 (audienţi şi participanţi la cursurile de perfecţionare în cadrul Academiei) 180.Sondajul a fost efectuat în mediul funcţionarilor publici (audienţi şi participanţi la cursurile de perfecţionare în cadrul Academiei de Administrare Publică) în perioada 1999 –2004 181.Sondajul opiniei publice efectuat de către Institutul de Politici Publice, aprilie 2003 182.Доклад о развитии человека за 2002. – New-York, 2002 124

ANEXE

125

Anexa 1 Evoluţia reformelor managementului resurselor umane în statele membre ale OCDE Ţara

Australia Austria Belgia Canada Danemarca Elveţia Finlanda Franţa Germania Grecia Irlanda Islanda Italia Japonia Luxemburg Marea Britanie Norvegia Noua Zelandă Olanda Portugalia Spania SUA Suedia Turcia MOLDOVA

Strategie globală a MRU

Structuri organizatorice mai simplificate („mai plate”)

Reduceri ale personalului în sectorul public

Descentralizarea sau desconcentrarea MRU

Reforma sau restructurarea sistemelor de remunerare

Reforma în domeniul angajării

Da Da Nu Da Nu Da Da Nu Nu Da Nu Nu Nu Nu Nu Da

Da Nu Nu Da Nu Nu Da Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Da

Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da Da

Da Da Da Da Da Da Da Da Nu Nu Da Nu Nu Nu Nu Da

Da Nu Nu Nu Nu Nu Da Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Nu Da

Nu Da Nu Da Nu Nu Nu Da Nu Da Nu * Nu Nu * Da

Nu Nu

Nu Da

Da Da

Da Da

Da Da

Nu Da

Da Da Nu Da Da Nu Nu

Nu Nu Da Nu Da Nu Nu

Da Da Da Da Da Da Da

Da Nu Da Da Da Nu Nu

Da Nu Nu Da Da Nu Da

Nu Da Nu Da Nu Nu Nu

Sursa: Integrarea managementului resurselor umane în reforma funcţiei publice, coord. Matei A., Bucureşti, Editura Economică, 2001; Pentru Republica Moldova analiza este efectaută de către autor.

126

Anexa 2

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

1 1 61 1 -

13

32

-

-

22 155 32 5 5 38 5 2 45 8 266 14 1 2 3 601 4 -

1

3 1 3

237 7 4

5

1 1

2 2 2

2 5 9

1 10

51 1 -

38 1 -

-

35 1567 105 65

1 1

7 2 4

1 1

4 1 1

614 457 11 314

4 22 5

4 19 2

4 14 3

4 8 1

6 3

11 1

1191

5

6

4

4

1

2

5

20

-

-

-

-

-

-

-

39 116

45 106

28 79

24 62

11 24

21 53

195 10 -

458 1059

2 4 9 5 9 5 2 4 5 207

2

117 4

20 5 3 5

12

17

30

12 1 5 14

54

1 2 47

257 2

4 2 4 28

1 218

2 84 2

228

5 3

3 10

24

5

28 75

30 287

228 446

Sursa : Analiza efectuată de către autor în baza datelor statistice oferite de către Direcţia pentru Politica de cadre a Aparatului Guvernului.

127

peste hotare

29 16

în alte instituţii de învăţământ

1

1 1 2

în Academia de Administrare Publică

2 3 1 4 1 4 2 2 3 5 9 1 1

Total

în autoritatea publică

4 4 5 1 6 3 7 1 10 9 1

înmatriculaţi

4611 8360,5

Total general

2 4 2 6 1 5 3 2 5 10 18 1

au absolvit

Total

5 5 5 1 11 3 9 1 13 11 1 1 9 2 77 1 -

înmatriculaţi

158 711 69 69 51 561 97 65 55 508 552,5 132 83 186 438 14 3749,5 25 207

În alte instituţii de învăţământ

În AAP

au absolvit

Min. Economiei Min. Agriculturii Min. Industriei Min. Transporturilor Min. Energeticii Min. Finanţelor Min. Educaţiei Min. Culturii Min. Sănătăţii Min. Ecologiei Min. Muncii Min. Afacerilor Externe Min. Justiţiei Min. Afacerilor Interne Min. Apărării Min. Reintegrării În total Dep. Relaţii Interetnice Dep. Situaţii Excepţionale Dep. Trup. de Grăniceri Dep. Vamal Dep. Standardizare Dep. Privatizare Dep. Tineret şi Sport Dep. Statistică Dep. Tehnologii Infor. Dep. pt Dezvolt. Turism. Centru p/u Combatere a Crim.Organ. şi Cor. Casa Naţională de Asigurări Sociale Centru Creaţie Legislativă

În total

înmatriculaţi

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Inclusiv

inclusiv

au absolvit

Ministerele Nr d/r

Total funcţionari publici

Informaţie cu privire la dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici din autorităţile administraţiei publice centrale (la data de 01.01.2004) Cursuri de perfecţionare Studii postuniversitare

34 118

Continuare la anexa 2 Informaţie cu privire la dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici din autorităţile administraţiei publice centrale (la data de 01.01.2004)

7.

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

17. 18. 19. 20. 21.

22. 23.

Aparatul central Subdiviziuni

734 211

8

9

-

-

1 3

2

1

-

46 35 11 12 3 9 1

-

10 -

11

12

2 3

79 61 16 5 11

77 61 16 5 11

2

1 2 5

-

46 35 11 5 2 5 6 1 1 1 2 5 1 4

1

2 3 1 1 1

1 3 1 1 1

-1 6 -

-

1 4

-

4 1

74

3 2 1 39

1

12

63 11

31 8

12 -

13

14

1 1 1

5 5 1 1 3 1 2

peste hotare

7 5 -

în alte instituţii de învăţămînt

6 2 -

în Academia de Administrare Publică

5 5 -

în autoritatea publică

4 2 -

Total

înmatriculaţi

În alte instituţii de învăţămînt au absolvit

În AAP

înmatriculaţi

3 135 40 42 31 8 155 81 74 46 35 11 18 7 22 14 35 74 17 21 24 18 6 6 1 4 28 54 15 39 27 136 55 81 945

În total

inclusiv

au absolvit

2 Cancelaria de Stat a RM Curtea Constituţională Procuratura Generală Curtea Supremă de Just. Consiliul Superior al Magistraturii Curtea de Conturi a RM Aparatul central Subdiviziuni Serv. de Inform. şi Secur. Aparatul central Subdiviziuni Curtea de Apel Comisia Electorală Centrală Cons.Coordona. al Audiov. Comisia Super. de Atestare Camera de Licenţiere a RM Comis. Naţ. a Valor. Mobil. Con. Sup. Ştiin.Dez.Tehn. Serviciu de Stat Migraţiune Centrul pt Dreptul Omului Aparatul central Subdiviziuni Agenţ. Drepturilor de Autor Ser. de protecţ.şi Pază Ser. De Stat pn problem.Cult. Administ. Aviaţiei Civile Ser. de Stat de Arhivă Aparatul central Subdiviziuni Direcţia Gen.pn Rezer.Mater. Agen. Stat rel.Fun.Cadastru Aparatul central Subdiviziuni Total

inclusiv

înmatriculaţi

1 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Instituţiile şi organizaţiile

Cursuri de perfecţionare

au absolvit

Nr d/r

Total funcţionari publici

Studii postuniversitare

14 27 3 24 1 8 8

1 1

4 26 2 24 1

5 5

10

1 18

2 1 1 55

8 6 2 26

150

154

9

31

18

13 5

43 12

19 7

115 35

82 72

9 -

7 24

18 -

Sursa: Analiza efectuată de către autor în baza datelor statistice oferite de către Direcţia pentru Politica de cadre a Aparatului Guvernului.

128

4 4

3 3

Anexa 3 Informaţie privind contigentul absolvenţilor Academiei de Administrarea Publică din autorităţile administraţiei publice centrale (în perioada 2001-2004) Cine a recomandat la studii Parlament Cancelaria de Stat Ministerul Finanţelor Ministerul Economiei şi Reformelor Ministerul Industriei şi Comerţului Ministerul Transporturilor şi Comunicaţiilor Ministerul Dezvoltării Teritoriului, Construcţiilor şi Gospod.Comunale Ministerul Afacerilor Externe Ministerul Agriculturii şi Industriei Prelucrătoare Ministerul Educaţiei şi Ştiinţei Ministerul Muncii, Protecţiei Sociale şi Familiei Ministerul Culturii Ministerul Apărării Ministerul Afacerilor Interne Ministerul Sănătăţii Ministerul Justiţiei Ministerul Privatizării şi Administrării Proprietăţii de Stat Departamentul Analize Statistice şi Sociologie Departamentul Standarde, Metro-logie şi Supraveghere Tehnică Departamentul Controlului Vamal Departamentul Energetică, Resurse Energetice şi Combustibil Departamentu Relaţiilor Naţionale şi Funcţionarea limbilor Departamentul de Stat pentru Edituri, Poligrafie şi Comerţul cu Cărţi Compania Teleradio-Moldova Federaţia Sindicatelor Independente Academia de Administrare Publică Banca Naţională Mişcarea Combatanţilor Prin contract Total

secţia zi specialitatea AP M RI 1 1 1 2 2 3 1

Absolvenţii secţia cu frecvenţă redusă specialitatea Total total AP M RI 2 6 8 2 3 5 2 10 2 2 1 4 2 4 2 6 2 6 2

TOT AL 8 12 5 8 8

3

1

1

5

3

-

2

5

10

1 1

2 -

8 1

11 2

2 1

-

1 5

3 6

14 8

6 2

1 -

6 3

13 5

2 -

3 1

1 2

6 3

19 8

3 3 1 1 -

1 1

3 1 5 1 -

7 4 6 2 1

1 1 1 3 2 1

1 1 -

1 5 3 1 -

3 1 6 7 3 1

10 5 12 9 3 2

-

-

-

-

-

1

1

2

2

-

-

1

1

-

1

2

3

4

1

-

1

2

2 1

1

1 2

3 4

3 6

1

1

-

2

-

1

2

3

5

1

-

1

2

-

-

-

-

2

1 1 1 1 1 32

1 1 13

1 5 41

1 1 1 1 1 1 7

1 2 1 1 3 36

1 1 1 18

5 51

1 3 1 2 9 105

2 4 2 3 1 1 16 191

87

Sursa: Analiza efetuată de către autor în baza informaţiei statistice a Direcţiei MEC a Academiei.

129

Anexa 4 Informaţie privind contigentul absolvenţilor Academiei de Administrarea Publică din autorităţile administraţiei publice locale

Cine a recomandat la studii Municipiul Chişinău Municipiul Bălţi Municipiul Bender CR Anenii Noi CR Basarabeasca CR Briceni CR Cahul CR Cantemir CR Călăraşi CR Căuşeni CR Căinari CR Cimişlia UTA Gagauz Yeri CR Criuleni CR Donduşeni CR Drochia CR Dubăsari CR Edineţ CR Făleşti CR Floreşti CR Glodeni CR Hînceşti CR Ialoveni CR Leova CR Nisporeni CR Ocniţa CR Orhei CR Rezina CR Rîşcani CR Săngerei CR Soroca CR Străşeni CR Şoldăneşti CR Ştefan Vodă CR Tarcalia CR Teleneşti CR Ungheni CR Vulcăneşti CR Rîbniţa Total

(în perioada 2001-2004) AbsolvenţiI secţia zi secţia cu frecvenţă redusă specialitatea specialitatea total Total AP M RI AP M RI 14 2 6 15 1 1 22 17 3 2 1 3 3 1 1 4 3 3 2 7 5 2 1 3 3 3 3 4 3 4 5 2 6 2 1 7 9 1 3 4 1 4 5 1 3 1 3 2 3 1 5 1 6 6 7 3 7 3 5 1 3 3 6 6 1 1 1 2 2 3 4 2 1 3 3 3 3 1 7 4 7 1 3 1 3 1 2 1 1 3 1 1 4 2 4 2 2 4 3 8 3 2 1 1 3 1 4 4 3 3 3 6 3 2 2 5 1 4 6 2 1 5 3 5 2 1 3 3 3 1 1 2 4 4 4 1 4 1 4 2 1 1 5 1 4 6 3 1 2 4 6 4 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 1 5 1 4 6 4 2 3 1 9 1 2 1 2 1 3 1 4 2 4 1 1 2 6 2 1 4 1 1 3 6 5 1 1 3 1 7 4 3 3 1 1 90 30 39 159 140 16 10 166

Sursa: Analiza efetuată de către autor în baza informaţiei statistice a Direcţiei MEC a Academiei.

130

TOT AL 39 6 1 12 6 7 16 9 4 12 10 12 7 6 11 4 4 6 11 8 9 10 8 6 8 5 10 10 5 4 10 10 3 4 8 9 11 3 1 325

Anexa 5 STANDARDUL ACADEMIC ŞI PROFESIONAL AL SPECIALISTULUI CU STUDII SUPERIOARE UNIVERSITARE LA SPECIALITAEA MANAGEMENT (COD 1802) Standardul academic şi profesional al specialistului cu studii superioare universitare la specialitatea Management (cod 1802) (în continuare Standardul) reprezintă - un document normativ de stat, care determină rezultatele cognitive şi relevante la specialitatea Management (1802) din finalul absolvirii cu o specificare în termeni de: volum de cunoştinţe şi grad de înţelegere a celor studiate, abilităţi cognitive profesionale, capacităţi de dezvoltare personală şi atitudini. Standardul se mai completează cu parametrii comportamentali ai absolventului, managerului în administraţia publică, care satisface comanda socială în domeniu de activitate. Standardul realizează următoarele funcţii: - Funcţia de asigurare a calităţii învăţământului superior universitar şi formării profesionale la specialitatea Management (1802); - Funcţia reglatore – managerială în contextul procesului de învăţământ; - Funcţia criterial - evalutivă; - Funcţia de asigurare a condiţiilor unice de formare a managerului din administraţia publică la nivel naţional / european / mondial; - Funcţia asigurării dreptului la educaţie şi formare profesională continuă. Punctele de reper în elaborarea Standardului au servit: - Convenţia de la Bologna; Legea învăţământului Republicii Moldova, Plan-cadru, Regulamentul cu privire la organizarea şi desfăşurarea activităţilor de instruire în învăţământul superior universitar, ş.a. acte normativ –didactice la nivel naţional şi al Academiei; - contextul socio-cultural; - specificul dezvoltării economiei naţionale; - tradiţiile societăţii noastre în domeniul pregătirii specialiştilor; - posibilităţile Academiei de a realiza învăţământ de calitate la specialitatea Management (1802); - posibilitatea de formare continuă. Standardul include următoarele trei nivele: I. Cunoaşterea, care presupune: - acumularea cunoştinţelor teoretice; - formarea bazei conceptuale la disciplinile de studiu; - operarea cu informaţia teoretică în domeniu. II. Aplicarea: - capacitatea de a aplica / utiliza cunoştinţele teoretice; - formarea abilităţilor esenţiale şi necesare pentru satisfacerea obligaţiunilor profesionale. III. Integrate: - formarea unor competenţe care stabilesc conexiunea cunoştinţelor teoretice, abilităţilor tipice unui gen concret de activitate şi atitudinile corespunzătoare; - proiectarea unor anumite activităţi; - rezolvarea situaţiilor de problemă; - evaluarea activităţilor; - emiterea unor soluţii / idei noi, etc. Partea I. Standardul de formare generală a specialistului cu studii superioare universitare. Acest standard reflectă ansamblul competenţelor caracteristice oricărui absolvent al unei instituţii de învăţământ superior.

131

Competenţa gnoseologică: - identificarea şi selectarea informaţiei adecvate domeniului de studiu; - aplicarea şi gestionarea eficientă a cunoştinţelor teoretice; - acumularea şi amplificarea cunoştinţelor în evoluţia ştiinţelor administrative, economice, manageriale, de drept, psihologice, socio-umane, informaţionale, lingvistice, ş.a.; - amplificarea cunoştinţelor teoretice în dependenţă de noile realităţi ale activităţii profesionale; - autocunoaşterea şi reflexia; - cunoaşterea drepturilor şi libertăţilor omului; - cunoaşterea cadrului legislativ al domeniului de studiu. Competenţa prognostică: - determinarea posibilelor direcţii ale evoluţiei domeniului de studiu; - stabilirea locului şi rolului domeniului în contextul evoluţiei social-economice şi culturale ale societăţii; - elaborarea din diverse perspective a proiectelor de activitate profesională; - prognozarea finalităţilor activităţii profesionale; - identificarea prospectivă a problemelor şi a soluţiilor de rezolvare a acestora. Competenţa praxiologică: - realizarea eficientă a activităţilor profesionale de domeniu; - identificarea situaţiilor de aplicare a teoriei; - selectarea şi operaţionalizarea cunoştinţelor teoretice adecvate specificului activităţii practice; - transferul cunoştinţelor teoretice în diverse domenii ale activităţii practice; - selectarea din diverse resurse a informaţiei necesare activităţii profesionale; - posedarea calculatorului ca instrument de lucru în activitatea profesională; - stabilirea corelaţiei dintre componentele procesului activităţii profesionale; - eficientizarea continuă a activităţii profesionale prin introducerea inovaţiilor; - elaborarea proiectelor de activitate profesională; Competenţa managerială: - diagnosticarea particularităţilor organizaţionale a instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea; - proiectarea şi coordonarea activităţii profesionale; - elaborarea strategiei de activitate profesională; - încadrarea în procesul realizării misiunii instituţiei în care îşi desfăşoară activitatea profesională; - monitorizarea / automonitorizarea activităţii profesionale; - coordonarea eforturilor tuturor factorilor implicaţi în activitate; - stabilirea corelării dintre condiţiile obiective şi implicarea factorului uman în realizarea activităţilor profesionale; - valorificarea potenţialului uman; - soluţionarea prin colaborare a problemelor din activitatea profesională; - luarea de decizii în activitatea profesională. Competenţa de evaluare a activităţii profesionale: - stabilirea criteriilor de evaluare / autoevaluare a activităţii profesionale, elaborarea strategiilor de evaluare; - stabilirea corelaţiilor dintre rezultatele evaluării şi proiectarea activităţii ulterioare; - stabilirea corelaţiei dintre rezultatele evaluării şi perspectiva evoluţiei domeniului de activitate; - elaborarea strategiei de evaluare a activităţii profesionale. Competenţa comunicativă şi de integrare socială: - manifestarea devotamentului pentru ţară şi a stimei faţă de identitatea, limba - şi valorile culturale ale poporului, precum şi faţă de valorile naţionale ale - ţării în care trăieşte; - respectarea drepturilor şi libertăţilor omului, indiferent de apartenenţa lui - etnică, de provenienţa socială şi atitudinea faţă de religie; - adaptarea la cerinţele comunităţii naţionale, teritoriale, locale, aflate în - permanentă schimbare; - utilizarea diverselor forme de comunicare în organizarea / monitorizarea activităţii profesionale;

132

-

utilizarea diverselor limbaje de comunicare; adaptarea comportamentului la diversitatea situaţiilor de comunicare; rezolvarea prin consens / colaborare a situaţiilor de problemă; manifestarea toleranţei, tactului, a deontologiei profesionale în cadrul comunicării; realizarea unor relaţii interumane bazate pe dialog, atitudini deschise şi comportament empatic; adaptarea mesajului la diverse medii socio-culturale (abilitatea de a comunica în cel puţin două limbi străine); - manifestarea responsabilităţii faţă de mediul înconjurător. Competenţa de investigare: - aplicarea metodologiei cercetării ştiinţifice în activitatea profesională; - stabilirea priorităţilor în domeniul de cercetare ştiinţifică; - identificarea problemelor de cercetare ştiinţifică; - realizarea proiectelor de cercetare ştiinţifică; - determinarea gradului de funcţionalitate a rezultatelor investigaţiilor ştiinţifice; - utilizarea în activitatea profesională a rezultatelor investigaţiilor ştiinţifice din alte domenii. Competenţa de formare profesională continuă: - identificarea necesităţilor de formare profesională continuă; - determinarea priorităţilor în formarea / perfecţionarea profesională; - aplicarea diverselor strategii de formare continuă; - flexibilitate şi mobilitate în aprobarea schimbărilor din domeniu de activitate. Partea II. Standardul de formare profesională la specialitatea Management (1802) 2.1.

Cadru normativ. 2.1.1. Profilul: Economie (1800) 2.1.2. Specialitatea: Management (1802) 2.1.3. Titlul: Licenţiat în management public (calificarea: specialist în management public) 2.1.4. Durata studiilor: 3 ani – studii la secţia zi; 4 ani - studii la secţia fără frecvenţă. 2.1.5. Posibilităţi de angajare: Licenţiatul în management public poate activa în autorităţile administraţiei publice centrale şi locale, organizaţii, instituţii, întreprinderi publice şi private, organizaţii non-guvernamentale, organizaţii guvernamentale internaţionale şi regionale, precum şi în oricare alte domenii care necesită specialişti în domeniul managementului. 2.1.6. Posibilităţi de continuare a studiilor: • Absolvenţii cu diplomă de licenţă care au obţinut titlul de licenţiat în management public la specialitatea Management (1802) pot să continue studiile la masterat, apoi la doctorat. • Absolvenţii cu diplomă de studii superioare universitare care au obţinut calificarea manager în administraţia publică la specialitatea Management (1802) pot susţine probele de diferenţă pentru obţinerea diplomelor de licenţă în decursul următorilor 3 ani după absolvire. 3.2. Sistemul de acces la studii. La concursul de admitere în învăţământul superior universitar (a II specialitate) au acces deţinătorii diplomei de studii superioare universitare şi diplomei de licenţă (alte specialităţi). 3.3. Standard de formare profesională de profil. Competenţă gnoseologică: - să cunoască bazele / fundamentele teoretice ale ştiinţelor administrative, economice şi manageriale; - să cunoască factorii de dezvoltare a ştiinţelor contemporane economice şi manageriale; - identificarea surselor de informare eficientă în domeniul administraţiei publice, economiei şi managementului; - determinarea rolului sistemului administraţiei publice în dezvoltarea socio-economică a Republicii Moldova (în sistem comparat).

133

Competenţa prognostică: - pronosticarea perspectivelor dezvoltării sistemului administraţiei publice şi socio-economic ; - elaborarea proiectelor de activitate profesională în domeniul economiei şi managementului public; - pronosticarea evoluţiei managementului în contextul dezvoltării economice, politice, culturale a societăţii; - evaluarea reformelor economico-financiare şi a managementului public în contextul integrării. Competenţa praxiologică: - determinarea importanţei ştiinţelor economico-financiare şi manageriale pentru eficientizarea managementului administraţiei publice; - proiectarea activităţilor practice în economie şi management, în dependenţă de diversificarea rolurilor profesionale; - eficientizarea activităţii profesionale prin aplicare elementelor inovatorii din domeniul economiei şi managementului; - adaptarea teoriilor economico-financiare şi manageriale la situaţiile practice; - utilizarea noilor tehnologii, tehnici şi mecanisme manageriale în activităţile practice; - proiectarea noilor concepţii doctrinare în domeniul economiei şi managementului, în deosebi ale managementului public; - determinarea lacunelor în domeniul de activitate profesională; - adaptarea experienţei de peste hotare la condiţiile organizaţiei. Competenţa managerială: - diagnosticarea şi valorificarea impactului asupra mediului organizaţiilor publice sau private; - diagnosticarea culturii organizaţionale; - determinarea scopului şi misiunii (filozofia) organizaţiilor publice sau private; - proiectarea activităţilor organizaţiei publice sau private, - monitorizarea activităţilor; - elaborarea strategiilor de dezvoltare, colaborare între toţi factorii implicaţi în realizarea activităţilor organizaţiilor publice sau private; - valorificarea potenţialului comunităţii în sistemul administraţiei publice; - demonstrarea capacităţii de a lua decizii orientate spre excelenţă. Competenţa de evaluare a rezultatelor activităţii profesionale: - determinarea criteriilor de evaluare a sistemului administraţiei publice în context social concret; - evaluarea activităţilor profesionale în conformitate cu cerinţele organizaţiilor publice sau private; - utilizarea rezultatelor evaluării drept criterii de reglare a activităţii profesionale; - evaluarea eficacităţii sistemului administraţiei publice din punct de vedere economic şi managerial. Competenţa comunicativă şi de integrare socială: - adaptarea comunicării la diversitatea circumstanţelor practice; - utilizarea diverselor forme de comunicare în practica profesională; - transmiterea eficientă a mesajelor în cadrul organizaţiilor publice sau private; - perfecţionarea abilităţilor de comunicare în dependenţă de schimbările produse în domeniul de activitate, - utilizarea tehnologiilor moderne de comunicare; - cunoaşterea a cel puţin două limbi străine; - utilizarea modalităţilor eficiente de formare a culturii de comunicare. Competenţa de investigare / cercetare: - capacitatea de a identifica problemele actuale în domeniul economie şi managementului; - cunoaşterea metodologiei cercetărilor ştiinţifice în domeniul economiei şi managementului; - capacitatea de a stabili priorităţile în cercetarea problemelor din domeniul economiei şi managementului. Competenţa de formare continuă: - identificarea necesităţilor de formare profesională în dependenţă de evoluţia ştiinţei şi practicii manageriale; - utilizarea diverselor modalităţi de perfecţionare a competenţei profesionale;

134

-

aprecierea schimbărilor parvenite în domeniul de activitate drept condiţie pentru perfecţionarea profesională continuă. Astfel la finele studiilor absolvenţii specialităţii Management (1802) vor întruni următoarele competenţe: • Competenţe la nivel de cunoaştere şi înţelegere: • Competenţe la nivel de aplicare: • Competenţe la nivel de integrare: 2.4. Evaluarea cunoştinţelor academice şi profesionale. Evaluarea cunoştinţelor academice şi profesionale la specialitatea Management se realizează prin Examenul de licenţă, care include 3 probe: - o probă la disciplina de profil / fundamentală; - o probă la o disciplină de specialitate / specializare; - susţinerea tezei de licenţă. Partea III. Standardul curricular 3.1. Sistemul disciplinelor academice. Programul de învăţământ la specialitatea Management (1802) se efectuează în baza actualului standard şi include în sine disciplinele prevăzute în planul de învăţământ, programele analitice la fiecare disciplină şi programele analitice la stagiile de practică. Programul de învăţământ se compune din următoarele module formative: • modulul de formare generală – G; • modulul de formare profesională la specialitate, cu discipline de pregătire fundamentală – F, discipline de specialitate – S. În funcţie de obligativitate disciplinele se divizează în: • discipline obligatorii – O; • discipline opţionale – A. 3.1.1. Modulul de formare generală. Modulul de formare generală asigură formarea competenţelor prevăzute de către standardul de formare profesională. Acest modul constituie 15-20% din volumul de ore necesare pentru formarea profesională a managerului în administraţia publică, şi cuprinde: • Istoria administraţiei publice • Doctrine şi ideologii contemporane • Protecţia juridică a dreptului omului • Sociologia organizaţiilor • Dreptul civil • Limba străină Dintre acestea 80% sunt discipline obligatorii şi 20% - opţionale. 3.1.2. Modulul de formare profesională la specialitatea Management (1802). Acest modul asigură formarea competenţelor indicate în acest Standard şi constituie până la 80% din volumul necesar de ore. Modulul de formare profesională la specialitatea Management conţine: a). Discipline de formare fundamentală: • Doctrine economice • Bazele managementului • Teoria administraţiei publice • Administraţia publică locală • Administraţia publică centrală • Probleme ale teoriei generale ale dreptului • Dreptul constituţional şi instituţii politice • Dreptul administrativ

135

b). Discipline de specialitate: • Statistica şi analiza datelor • Statistica socio-economică • Micro şi macroeconomia • Finanţe publice şi buget • Economia mondială • Managementul resurselor umane • Managementul afacerilor mici şi mijlocii • Managementul comunităţilor locale • Managementul comparat • Managementul financiar • Managementul strategic • Bazele contabilităţii şi evidenţa contabilă • Marketing general • Marketing social • Piaţa de capital • Piaţa muncii • Politica monetar-bancară • Geoeconomia • Relaţii economice internaţionale • Procese economice de integrare europeană • Cultura managerială organizaţională • Psihologia conducerii • Tehnici de negocieri în AP • Limba de afaceri • Analiza activităţii economico-financiare a organizaţiei • Politici publice • Arta şi ştiinţa conducerii în AP • Tehnologii şi sisteme informaţionale Disciplinele fundamentale sunt obligatorii pentru toţi studenţii, cele de specialitate se v divizează, în funcţie de obligativitate, în discipline obligatorii şi discipline opţionale. 3.1.3. Stagiile de practică. În formarea profesională la specialitatea Management un loc aparte al au stagiile de practică, care integrează procesul de formare a competenţelor indicate la Standard, mai ales, a celor la nivel de aplicare şi integrare în activitatea de domeniu. Stagiile de practică constituie 10% din volumul de ore al programului de învăţământ. Stagiile de practică constituie o parte componentă a procesului de pregătire a specialistului şi sunt prevăzute în planurile de învăţământ. Durata stagiului de practică va constitui 8-10 săptămâni. 3.2. Disciplinele academice. (în acest compartiment vor fi proiectate obiectivele curriculare la toate disciplinele din planul de învăţămînt la specialitate după structura propusă) 3.2.1. Obiectivele de formare în cadrul disciplinelor. Disciplina “Managementul resurselor umane” (model) • La nivel de cunoaştere şi înţelegere: - să determine obiectul de studiu al disciplinei; - să definească conceptele fundamentale ale managementului resurselor umane, - să determine obiectivele şi conţinutul managementului resurselor umane.

136

•

•

La nivel de aplicare: - să identifice particularităţile aplicării managementului resurselor umane în timp şi spaţiu; - să clarifice principiile de aplicare a managementului resurselor umane în organizaţiile publice sau private conform unor criterii acceptabile; - să poată explica esenţa principiilor MRU; - să compare experienţa practică şi doctrina MRU din diverse etape ale evoluţiei organizaţiilor; - să interpreteze metodele, mecanismele şi tehnicile de aplicare eficientă a MRU în organizaţiile publice sau private; - să aplice metode eficiente de instruire managerială. La nivel de integrare: - să stabilească locul şi rolul MRU în contextul sistemului managerial al organizaţiei; -

să aprecieze importanţa MRU în doctrina contemporană şi practica managerială; să stabilească corelaţia funcţională dintre MRU şi alte domenii; să aprecieze locul şi rolul important al resurselor umane în organizaţie; să propună iniţiative novatoare în ce priveşte aplicarea MRU în practica organizaţiilor publice; să elaboreze proiecte de cercetare ştiinţifică a domeniului MRU; să poată lua decizii optime în situaţii contradictorii în ce priveşte MRU; să-şi asume responsabilităţi faţă de urmările aplicării greşite a MRU; să perceapă resursele umane ca valoare supremă în contextul funcţionării sistemului administraţiei publice. 3.2.2. Conţinutul disciplinei: Conţinutul şi definirea Managementului resurselor umane; Specificul implementării MRU în administraţia publică; Planificarea RU; Planificarea strategică a RU; Analiza şi proiectarea posturilor; Specificul analizei şi evaluării postului (funcţiei) în AP; Recrutarea resurselor umane; Specificul recrutării în AP; Selectarea resurselor umane; Specificul selectării funcţionarilor publici; Pregătirea şi dezvoltarea profesională a resurselor umane; Pregătirea şi dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici; Integrarea profesională a resurselor umane; Evaluarea performanţelor resurselor umane şi promovarea lor; Evaluarea performanţelor profesionale în AP. Evaluarea postului; Motivarea resurselor umane; Motivarea resurselor umane în AP; Cultura managerială – factor determinant în organizarea activităţilor de personal; Rolul proceselor intermediare de management în cadrul procesului de management al resurselor umane. 3.3. Evaluarea cunoştinţelor academice. În contextul evaluării curriculare se aplică toate tipurile de evaluare: iniţială, formativă, finală / sumativă. Evaluările finale se exprimă printr-o notă (conform sistemul de apreciere de 10 puncte) sau printr-un calificativ (admis / respins), care permite promovarea studentului în etapa următoare a procesului didactic. Criteriile de evaluare a disciplinei se elaborează în baza obiectivelor curriculare.

137

Partea IV. Norme de asigurare şi monitorizare a procesului educaţional la specialitatea Management (1802). 4.1. Cadre didactico-ştiinţifice. Instruirea studenţilor la specialitatea management (1802) în Academia de Administrare publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova se realizează de către personalul didactic. Conform Legii Învăţământului nr. 547 – XIII, art. 53 p.2 în învăţământul superior universitar cadrele didactice sunt: • Asistentul universitar; • Lectorul universitar; • Lectorul superior universitar; • Conferenţiarul universitar ( docent ); • Profesorul universitar. Condiţiile de ocupare a posturilor didactice se stabilesc în baza „Regulamentului cu privire la ocuparea posturilor didactice şi de conducere şi alegerea organelor de conducere în instituţiile de învăţământ superior universitar din Republica Moldova”, aprobat la 19.03.1996 de către Ministerul Educaţiei şi „Regulamentul cu privire la ocuparea posturilor didactice în Academia de Administrare Publică”, aprobat prin Hotărîrea Senatului Academiei la 06 noiembrie 2003. Posturile didactice în conformitate cu Statutul Academiei, aprobat prin Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr. 1379 –III din 18 iulie 2003 se ocupă atît prin concurs cu caracter deschis la care se poate prezenta orice persoană ce are o temeinică pregătire profesională, aptitudini pedagogice, îndeplineşte condiţiile respective prevăzute de regulamentele nominalizate, cît şi prin numire. Procesul de instruire la specialitatea Management (1802) în Academie se realizează de către: - cadrele profesoral-didactice titulare; - personalul de conducere şi personalul administrativ-didactic sub - forma de cumul intern; - cadrele profesoral-didactice ale altor instituţii de învăţământ; - savanţi din instituţiile de cercetări ştiinţifice; - specialiştii de înalta calificare din cadrul autorităţilor administraţiei publice din ţară şi de peste hotare. Personalul didactic asigură buna desfăşurare a procesului instructiv – educativ, însuşirea temeinică a programelor de studii şi dezvoltarea capacităţilor studenţilor. Personalul didactic titular constituie nu mai puţin 60% din totalul cadrelor didactice, dintre care peste 40% deţin titluri ştiinţifice şi didactice, ceia ce corespunde cerinţelor normative pentru instituţiile de învăţământ superior universitar. 4.2. Termenii / durat de realizare a programului de studii. Planificarea studiilor este efectuată în conformitate cu cerinţele Planului – cadru cu durata anului universitar 34 săptămâni (15 săptămâni semestrul I şi 19 săptămâni semestrul II) cu o durată a săptămânii de studii 5-6 zile şi cu un număr de 28–32 ore. Evaluarea cunoştinţelor se efectuează în cadrul sesiunilor de examinare - 2 sesiuni pe an. Studenţii au 3 vacanţe pe an, cu excepţia ultimului an de studii. Anul de studii se finalizează de regulă în a doua jumătate a lunii iulie. Partea V. Implementarea şi gestionarea Standardului. Standardul academic şi profesional al specialistului cu studii superioare universitare la specialitatea Management (1802) este elaborat de către catedra de specialitate – Economie şi management public la şedinţele căreia s-a discutat şi s-a aprobat. Standardul este discutat şi aprobat de către Comisia metodică a Departamentului Management public, Consiliul metodic al Academiei şi aprobat de către Senatul Academiei. Aprobat şi pus în aplicare de către Ministerul Educaţiei a Republicii Moldova.

138

Anexa 6

Codul deontologic al funcţionarului public Funcţionarul public trebuie să reprezinte un model care să exprime modalităţile şi tehnicile de înţelegere, interpretare, evaluare a faptelor şi evenimentelor; sisteme tipice de acţiune; sisteme de securitate individuală; modalităţi de abordare a problemelor fundamentale ale existenţei. El trebuie să devină o adevărată personalitate. Funcţionarul public este o personalitate socială, caracterizat prin disponibilitatea socială pozitivă. Societatea noastră impune imaginea funcţionarului public ca om întreprinzător, harnic, cu un larg orizont de cunoaştere, receptivitate la tot ce e nou, spirit creator, profil moral – politic superior. Funcţionarul public execută servicii pentru cetăţeni şi stat. În legătură cu aceasta funcţionarului public i se cere să demonstreze prin activitatea sa, prin comportamentul zilnic capacitatea de înţelegere şi dăruire, de stimă şi dragoste, de comportare civilizată, de bunăvoinţă şi umanism. Funcţionarul public e obligat: •

să respecte Constituţia şi legile ţării, să servească cu credinţă Statul şi poporul Republicii Moldova, drepturile şi libertăţile fundamentale ale Omului;

•

să cunoască sistemul şi ramurile de bază ale dreptului şi actele normative de nivel central şi local;

•

să îndeplinească conştiincios îndatoririle ce îi revin în funcţia publică ocupată;

•

să poată analiza în esenţa evenimentele economice şi politice de bază din ţară şi de peste hotarele ei, să depisteze şi să utilizeze informaţia necesară pentru orientarea în problemele economice şi sociale curente;

•

să fie capabil de a organiza şi de a desfăşura cercetări ale cadrului social-economic, ale formelor moderne de administrare;

•

să posede metodele prognozării dezvoltării proceselor social-economice şi organizaţionale în structurile de conducere şi să aprecieze starea lor în raport cu potenţialul dezvoltării lor economice, sociale şi organizaţionale, să elaboreze programe inovaţionale şi proiectele mecanismelor de realizare a lor;

•

să fie capabil de a conduce serviciile şi subdiviziunile economice, de a lua decizii de sine stătător în scopul perfecţionării activităţii economice şi a structurii administrative;

•

să fie în stare de a elabora variante ale deciziilor şi de a argumenta selecţia lor după criteriile eficacităţii social-economice;

139

•

să posede metodica elaborării

programelor şi planurilor de dezvoltare a regiunii,

organizaţiei, colectivului; •

să posede tehnica şi cultura petrecerii discursurilor, metodele de influenţă asupra auditorului ;

•

să cunoască esenţa structurii administraţiei publice centrale şi locale, particularităţile şi sarcinile ei, în corelaţie cu dirijarea proceselor economice şi sociale, să cunoască indicii de bază şi criteriile eficacităţii conducerii;

•

să cunoască istoria şi tendinţele perfecţionării administraţiei publice centrale şi locale, să poată analiza şi utiliza în practică realizările ţărilor străine în domeniul reformării administraţiei publice;

•

să cunoască organizarea şi mijloacele tehnologiilor informaţionale de asigurare a activităţii de conducere, să posede deprinderile necesare utilizării lor;

•

să cunoască metodica marketingului în activitatea administraţiei publice;

•

să respecte disciplina de stat, să poartă răspundere personală pentru exercitarea atribuţiilor de serviciu;

•

să se abţină de la orice acţiune ce lezează demnitatea funcţionarului public;

•

să trateze în mod echitabil cetăţenii, să fie obiectiv şi imparţial, să nu înjosească demnitatea persoanelor, să fie corect şi amabil în relaţiile cu publicul;

•

să servească cu responsabilitate interesele cetăţenilor;

•

să promoveze dialogul şi virtuţile comunicării cu cetăţenii care pot neîndoielnic să favorizeze efortul colectiv de reconstrucţie a societăţii;

•

să aprecieze importanţa fiecărui om, să promoveze umanismul, indiferent de religie, orientare politică;

•

să fie ghidat în toate activităţile sale de adevăr, dreptate, acurateţe şi de simţ estetic;

•

să-şi apere reputaţia, pentru a crea în cadrul autorităţii publice un bun climat moral şi un spirit civic;

•

să menţină o atitudine echilibrată, să ia în consideraţie şi să apere ideile şi opiniile altora;

•

să-şi menţină prestigiul, să fie cinstit, corect, incoruptibil, capabil să-şi sacrifice propriile interese pentru adevăr şi pentru interesele sociale;

•

să nu se dea pradă laudelor şi linguşirilor, vorbelor deşarte din culise;

•

să acorde ajutor metodic şi practic colaboratorilor la îndeplinirea atribuţiilor profesionale şi personale;

•

să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa avansată;

140

•

să respecte competenţa profesională a colegilor şi să colaboreze cu ei pentru a susţine şi a promova obiectivele şi programele autorităţii publice;

•

să susţină eforturile profesionale prin formarea, perfecţionarea şi promovarea în serviciu a funcţionarilor publici;

•

să fie sincer în relaţii cu autorităţile publice şi în colaborare cu subalternii, să fie exigent faţă de sine şi cei din jur, intransigent

faţă de viciile societăţii, receptiv la consecinţele

calamităţilor naturale şi a nevoilor sociale; •

să participe activ la munca de folos obştesc;

•

să menţină în permanenţă o ţinută vestimentară decentă;

•

să-şi onoreze promisiunile;

•

să acorde deplină încredere tuturor celor ce o merită;

•

să contribuie la crearea condiţiilor optime de lucru pentru angajaţi; Funcţionarul public reprezintă acea persoană, care prin ajutorul acordat fiecărui cetăţean

din structură, domeniu, localitate contribuie la realizarea abilităţilor profesionale. A fi funcţionar public înseamnă a-ţi onora condiţia umană într-un sens superior, a realiza şi a te realiza, a fi recunoscut de către ceilalţi, a contribui la dezvoltarea societăţii. În structura personalităţii funcţionarului public un loc important îl ocupă construcţia specifică a mecanismelor de comandă şi control asupra motivelor, scopurilor şi mijloacelor comportamentale. Capacitatea de autocontrol, de echilibrare a tendinţelor interne, de evaluare critică a situaţiilor de subordonare a dorinţelor personale, în raport cu cele colective, conferă calitatea de etică profesională, profil de funcţionar public armonios integrat în viaţa societăţii. Încălcarea prevederilor Codului deontologic al funcţionarului public poate duce răspundere disciplinară, conform legislaţiei muncii şi Legii serviciului public. Sursa: Elaborat de către autor

141

la

Anexa 7 Actele legislativ-normative ce reglementează activităţile autorităţilor administraţiei publice şi a gestiunii personalului public în Republica Moldova (1993-2004) Peroa da 1993 1994

Ajustarea legislativ-normativă a activităţii autorităţilor administraţiei publice

Ajustarea legislativ-normativă a gestiunii personalului public

Legea cu privire la petiţionare nr. 190-XIII din 19 iulie 1994;

1995 1996

Legea serviciului public nr.443-XIII din 04.05.1995; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 607 din 1996 „despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de calculare a perioadei de muncă în vederea acordării sporului pentru vechime în muncă funcţionarilor publici”; Legea despre Regulamentul de conferire a gradelor de calificare funcţionarilor publici nr.1263-XIII din 17.07.1997; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1038 din 07.11.97 „Despre aprobarea Regulamentului cu privire la organizarea concursului pentru ocuparea funcţiei publice vacante în autorităţile publice”. Regulament provizoriu cu privire la completarea, păstrarea şi evidenţa carnetului de muncă, aprobat de Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale la 16 octombrie 1998; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.139 din 1998 „Cu privire la salarizarea funcţionarilor publici şi persoanelor care efectuează deservirea tehnică ce asigură funcţionarea autorităţilor publice în baza Reţelei tarifare unice”. -

1997

1998

1999 2000

2001 2002 2003

Decretul Preşedintelui Republicii Moldova nr.73 din 21mai 1993 privind pregătirea cadrelor pentru organele administraţiei de stat şi de autoadministrare locală;. Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 867 din 28.11.94 „Cu privire la carnetul de muncă”;

Legea privind statutul alesului local nr. 768-XV din 02.02.2000; Legea conteciosului administrativ nr. 793-XIV din 10.02.2000; Legea privind organizarea-administrativ-teritorială a Republicii Moldova nr.764-XV din 27.12.2001

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.151 din 23.02.2001 „Despre aprobarea Clasificatorului unic al funcţiilor publice”;

Legea privind administraţia publică locală nr.123-XV din 18.03.2003; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.735 din 16.06.2003 „Cu privire la structura şi efectivul-limită ale serviciilor publice desconcentrate ale ministerelor, departamentelor şi altor autorităţi administrative centrale”; Legea privind finanţele publice locale nr.397-XV din 16.10.2003; Legea privind Statutul –cadru al satului (comunei), oraşului (municipiului) nr. 436-XV din 06.11.2003; Legea pentru aprobarea Regulamentului-cadru privind constituirea şi funcţionarea consiliilor locale şi raionale nr. 457-XV din 14.11.2003; Legea privind actele normative ale Guvernului şi ale altor autorităţi ale administraţiei publice centrale şi locale nr. 317-XV din 18.07.2003; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.992 din 12.08.2003 „Cu privire la oficiile teritoriale ale Cancelariei de Stat”;

2004

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.689 din 10.06.2003 „Cu privire la organigrama şi statele de personal ale aparatului preşedintelui raionului, direcţiilor, secţiilor, altor subdiviziuni din subordinea Consiliului raional”; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.688 din 10.06.2003 „Cu privire la organigrama şi statele de personal ale primăriilor satelor (comunelor)”, oraşelor (municipiilor); Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.724 din 13.06.2003 „Cu privire la serviciul resurse umane din cadrul autorităţii administraţiei publice centrale şi locale”; Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.962 din 05.08.2003 „privind asigurarea funcţionării Academiei de Administrare Publică pe lîngă Preşedintele Republicii Moldova”

Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr.522 din 20.05.2004 despre aprobarea Regulamentului cu privire la perfecţionarea profesională a funcţionarilor publici;

Sursa: Analiza efectuată de către autor

142

Anexa 8

Informaţie cu privire la organizarea activităţii instituţiilor similare Academiei de Administrare Publică din alte ţări Note privind activitatea instituţiei

Denumirea instituţiei de învăţământ / Ţara Belorusia

Kazahstan

Forma de constituire

Decretul Preşedintelui

Decretul Preşedintelui

Statutul rectorului

Rectorul este numit prin Decretul Prezidenţial

Rectorul numit prin Decretul Preziden-ţial /rectorul, pro-rectorul au statut de funcţionar public

Bugetul

Finanţarea este din bugetul Admministraţiei Preşedintelui Responsabil pentru cadre din Administraţia Preşedintelui Comanda de stat

Prin intermediul agenţiei “Administrarea publică ” din Adm. Preşedintelui

Curatorul

Procedura de înmatriculare

Forme de selectare a abiturienţilor Repartizarea absolvenţilor Comanda de stat

În conformitate cu comanda de stat Înmatricularea şi repartizarea în cîmpul muncii se efectuează în baza comenzii de stat

România

Rusia

Institutul este creat prin Ordonanţa Gu-vernului, e subordo-nat Ministerului Administraţiei publice Director general cu rang de secretar de stat numit prin decizia primministrului la propunerea minis-trului administraţiei publice Finanţarea e asigu-rată din sume aloca-te de la bugetul de stat, venituri extrabugetare Institutul funcţio-nează sub patronajul primuluiministru al României

Decretul Preşedintelui Federaţiei Ruse

Decretul Preşedintelui Ukrainei

Decretul Preşedintelui

Ministru prin Decret prezidenţial Prim prorector – viceministru

Ministru prin Decret prezidenţial prorector – viceministru

De stat / studii contra plată

De stat / studii contra plată

Consilier de stat prin Decretul prezidenţial Prorectorul – consi-lier principal al Adm. Preşedintelui / sînt funcţionari publici Finanţarea din bugetul republican

Responsabil pentru cadre din Administraţia Preşedintelui Comanda de stat

Responsabil pentru cadre din Administraţia Preşedintelui Comanda de stat

Studiile se efectuează conform comandei de stat la secţiile serală şi fără frecvenţă

Planurile de înmatriculare sunt perfectate în conformitate cu comanda de stat

Comanda de stat

Admiterea la cursuri se face în urma promovării unui concurs naţional

Înmatricularea se efectuează în baza comenzei de stat În conformitate cu comanda de stat Înmatricularea şi încadrarea în cîmpul muncii se efectuează în baza comenzii de stat

Prin concurs naţional

Totul se efectuează în concordanţă cu Ministerul Administraţiei publice

Sursa: Analiza efectuată de către autor

143

Ukraina

Uzbekistan

Responsabil pentru cadre din Adminis-traţia Preşedintelui Planul de înmatricu-lare e coordonat cu Adm. Preşedintelui şi aprobat de rector conform comenzei de stat

Încadrarea în cîmpul muncii se face conform comenzii de stat

Anexa 9

Principii generale ale politicii resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova POLITICA RESURSELOR UMANE

OBIECTIVELE ŞI ANALIZA PREVEZIONALĂ

FUNCŢIONARII PUBLICI

REGISTRUL FUNCŢIONARILOR PUBLICI

FUNCŢII (POSTURI)

FLUCTUAŢIA

INVENTARIEREA NECESITĂŢILOR DE POSTURI

STRUCTURI DE GESTIUNE A PERSONALULUI DESCRIEREA FUNCŢIILOR (POSTURILOR)

PLANIFICAREA

CRITERII DE SALARIZARE

RECRUTAREA, SELECTAREA INSTRUIREA, PERFECŢIONAREA

STUDIUL FUNCŢIEI.

CLASIFICAREA FUNCŢIILOR

SISTEME DE SALARIZARE

PROMOVAREA, MOTIVAREA OBIECTUL ACTIVITĂŢII. OBIECTIVELE

MOBILITATEA

EVALUAREA PERFORMANŢELOR

REZERVA DE RESURSE UMANE

Sursa: Elaborată de către autor

144

REMUNERAREA

Anexa 10 Structura funcţională a Direcţiei pentru politica resurselor umane în administraţia publică Direcţia pentru politica resurselor umane în administraţia publică

Secţia resurse umane

Registrul funcţionarilor publici; Recrutarea; Selectarea, Instruirea şi perfecţionarea; Mobilitatea; Evaluarea; Promovarea; Rezerve de cadre.

Secţia strategie şi analiză prevezională

Elaborarea planurilor strategice; Analiza prevezională; Coordonarea cercetărilor ştiinţifice; Descrierea posturilor (funcţiilor); Determinarea criteriilor de motivare a muncii.

Sursa: Elaborată de către autor.

145

Secţia juridică şi protecţie socială

Supravegherea respectării legislaţiei privind statutul funcţionarului public; Asigurarea inamovibilităţii funcţionarilor publici; Elaborarea sistemului de protecţie socială şi juridică a funcţionarilor publici.

ADNOTARE a tezei de doctor în ştiinţe economice cu tema: „Strategia managementului resurselor umane în administraţia publică” Implementarea unui management eficient în sistemul administraţiei publice capătă valenţe majore, deoarece aceasta va duce la profesionalizarea activităţilor desfăşurate în autorităţile administraţiei publice, la schimbarea valorilor şi a modului de acţiune a personalului public, la dezvoltarea unei concepţii manageriale caracteristice administraţiilor publice moderne. În acest context în lucrare s-a efectuat o analiză amplă, în mod integru, a managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova, în rezultatul căruia au fost evidenţiate problemele şi făcute propuneri concrete, argumentate privind implementarea şi dezvoltarea acestuia în serviciul public. În baza cercetării managementului public şi a managementului resurselor umane în ţările cu o administraţie publică modernă: Germania, Franţa, Olanda, Finlanda, Suedia etc., precum şi în România, Ucraina şi alte state ex-sovietice, în prezenta teză au fost formulate direcţiile principale de îmbunătăţire şi perfecţionare a managementului resurselor umane actual din Republica Moldova. Astfel, în lucrare sunt dezvăluite aspecte metodologice şi elementele specifice ale managementului resurselor umane în administraţia publică; sunt cercetate teoriile şi strategiile managementului public şi ale managementului resurselor umane; sunt analizate particularităţile managementului resurselor umane în serviciul public din Republica Moldova; este analizat, în baza cercetărilor sociologice şi a opiniilor diverselor categorii de respondenţi, aspectul socio-managerial al funcţionarului public şi impactul acestuia asupra funcţionalităţii sistemului administraţiei publice din Republica Moldova; este analizată baza legislativnormativă ce reglementează gestiunea resurselor umane în autorităţile administraţiei publice, determinînd nivelul corespunderii acesteia cu necesităţile implementării şi dezvoltării unui management al resurselor umane eficient şi sunt elaborate un set de recomandări privind perfecţionarea acesteia. Studiul conceptelor teoretice şi practice ale managementului resurselor umane în administraţia publică a dat posibilitate autorului de a elabora strategia managementului resurselor umane în administraţia publică din Republica Moldova, implementarea căreia va contribui la formarea unor funcţionari publici profesionişti şi la consolidarea unui management a resurselor umane în serviciul public ce va corespunde exigenţelor procesului de integrare europeană.

ANNOTATION of a doctor’s degree paper in economic science on the topic: „Human resource management strategy in public administration” The proficient management implementation in the public administration system is of major significance, because this process will generate more professional public administrationrelated activities. It will also determine the change of public administration values and the reorientation of civil servants’ actions. It will eventually help us develop a new managerial conception for a modern public administration. This paper has performed an ample and integral analysis of the human resource management in the Republic of Moldova. As a result, many major issues were emphasized in the civil service system, and strongly motivated solutions were proposed in order to solve these issues. This could also determine the development of this very system. This paper has done serious research on the public management and human resources management in many countries with a modern and effective public administration, such as Germany, France, Netherlands, Finland, and Sweden. The author has also studied the experience of Romania, Ukraine and other post-soviet countries. Finally, in this paper there were drawn the main directions of human resource management improvement in the Republic of Moldova. Thus, in this paper are emphasized many methodological aspects of the human resource management, as well as the specifics of this management in the public administration process. This paper has studied many theories and strategies of public management and human resources management. This paper has also analyzed the specific features of the human resource management in the Republic of Moldova’s civil service system. Another important achievement of this work is the sociological survey and the various opinions of many respondents, which have helped the author to create the socio-managerial profile of the civil servant, and its impact on the public administration system’s effectiveness. This paper has also studied all the laws regarding human resource management in the public administration process, so as its correspondence with the needs of an effective human resource management. Finally, the author has suggested a number of solutions regarding human resource management improvement. The study of human resource management theory and practice has given the opportunity to the author to develop the human resource management strategy in the public administration system of the Republic of Moldova. This strategy could also help building an effective human resource management system, which will correspond to the needs of the European integration process. 147

АННОТАЦИЯ докторской диссертации на соискание степени в области экономических наук «Стратегия менеджмента кадров в публичной администрации» Внедрение эффективного менеджмента в систему публичной администрации приобретает возрастающую валентность, так как это ведет к профессионализму деятельности, осуществляемой в органах публичной администрации, к пересмотру ценностей и изменению образа деятельности административного аппарата, к развитию концепции управления в духе современного публичного администрирования. Соответственно данному контексту в работе осуществлен обширный и целостный

анализ менеджмента человеческих ресурсов в

публичной администрации Республики Молдова, в результате

которого были выявлены

проблемы и сделаны конкретные и аргументированные предложения

относительно их

внедрения и развития в практике государственной службы. На базе исследования публичного менеджмента и менеджмента человеческих ресурсов в странах с современным и эффективным публичным менеджментом таких как Германия, Франция, Голландия, Финляндия, Швеция и др., а также в Румынии, Украине и других постсоветских государствах, в предлагаемой диссертационной работе были сформулированы главные

направления

улучшения

и

совершенствования

современного

человеческих ресурсов в Республике Молдова. Таким образом,

менеджмента

в работе раскрываются

методологические аспекты и специфические элементы менеджмента человеческих ресурсов в публичной администрации; исследуются

теории и стратегии публичного менеджмента и

менеджмента человеческих ресурсов; анализируются особенности менеджмента человеческих ресурсов

государственной службы в Республике Молдова; анализируется, на базе

социологических исследований и мнений различных категорий респондентов, социальноуправленческий аспект государственного служащего и его воздействие на функциональность системы публичной администрации Республики Молдова; анализируется законодательнонормативная база, которая регламентирует

работу с персоналом в органах публичного

управления, определяется уровень ее соответствия потребностям внедрения и развития эффективного менеджмента человеческих ресурсов, и разработывается серия рекомендаций относительно ее усовершенствования. Изучение теоретических концептов и практики менеджмента человеческих ресурсов публичной администрации дало возможность автору разработать стратегию менеджмента человеческих ресурсов в публичной администрации Республики Молдова, внедрение которой будет способствовать формированию профессиональных государственных служащих и упрочению публичного менеджмента в Республике Молдова, что соотносится с требованиям процесса европейской интеграции. 148

CUVINTE-CHIE

Management, management public, administraţie publică,

managementul resurselor umane,

autoritate publică, strategie,

ştiinţa administraţiei,

planificare strategică, resurse umane,

capital uman, funcţionar public, performanţă profesională, competenţă. profesională.

Management, public management, human recourse management, administrative science, public administration, public official, strategy, strategic planning, human resource, human capital, civil servant, professional performance, professional competency.

Менеджмент,

публичный

менеджмент,

административная

наука,

публичная

администрация, публичные органы власти, стратегия, стратегическое планирование, человеческие

ресурсы,

человеческий

капитал,

государственный

профессиональное усовершенствование, профессиональная компетентность.

149

служащий,

LISTA ABREVIERILOR

AAP – Academia de Administrare Publică AP – Administraţia publică CE – Comunitatea Europeană M.O. – Monitorul Oficial MP – Management Public MRU –Managementul resurselor umane NMP – Noul Management Public OCDE – Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică Sindromul NIH – Sindromul „nu a fost inventat aici” SUA – Statele Unite ale Americii UE – Uniunea Europeană

150