102. Tcc Cimartex - Atualizado 09.04.12 - Definitivo.pdf

ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E COMUNICAÇÃO

CEZAR HENRIQUE PERIN NADAI CÍCERO PINHEIRO DE AMORIM CLÁUDIO COSTA JÚNIOR JOÃO VICTOR DA MATTA CLEMENTINO MARCOS TADEU MARCONDES NUNES

PROPOSTA DE MELHORIA UTILIZANDO 5S E KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE CIMENTO

Sorocaba – SP 2012

CEZAR HENRIQUE PERIN NADAI CÍCERO PINHEIRO DE AMORIM CLÁUDIO COSTA JÚNIOR JOÃO VICTOR DA MATTA CLEMENTINO MARCOS TADEU MARCONDES NUNES

PROPOSTA DE MELHORIA UTILIZANDO 5S E KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE CIMENTO

Projeto Final de Conclusão do MBA Executivo apresentado para obtenção do Certificado de Especialização em Gestão da Produção da ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação. Orientador: Prof. MSc PMP Arnaldo Gonçalves

Sorocaba – SP 2012

NADAI, Cezar, AMORIM, Cícero, COSTA JR., Cláudio, CLEMENTINO, João, NUNES, Marcos. PROPOSTA DE MELHORIA UTILIZANDO 5S E KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE CIMENTO / Cezar Henrique Perin Nadai, Cláudio Costa Junior, Cícero Pinheiro de Amorim, João Victor da Matta Clementino, Marcos Tadeu Marcondes Nunes Sorocaba: Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação 94 p. Projeto para conclusão do curso de MBA em Gestão da Produção da Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação, 2011. 1. 5s 2. Padronização 3. Processo.

CEZAR HENRIQUE PERIN NADAI CÍCERO PINHEIRO DE AMORIM CLÁUDIO COSTA JÚNIOR JOÃO VICTOR DA MATTA CLEMENTINO MARCOS TADEU MARCONDES NUNES

PROPOSTA DE MELHORIA UTILIZANDO 5S E KAIZEN EM UMA INDÚSTRIA DE ARTEFATOS DE CIMENTO

Projeto Final de Conclusão do MBA Executivo apresentado para obtenção do Certificado de Especialização em Gestão da Produção da ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação. Orientador: Prof. MSc PMP Arnaldo Gonçalves

Data de aprovação: ____ / ____ /______

Banca Examinadora:

Sorocaba – SP 2012

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho às nossas famílias de quem privamos o compartilhamento de muitas convivências, pois com carinho e compreensão souberam apoiar, aguardar e motivar para a realização deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a empresa CIMARTEX que nos forneceu informações relevantes do seu processo produtivo permitindo assim o desenvolvimento deste trabalho. Aos colaboradores da empresa que participaram e se dedicaram na implantação dos programas propostos pelo grupo, de forma a viabilizar este projeto. Aos professores da ESAMC, em especial ao orientador Arnaldo Gonçalves, que proporcionaram o aprendizado de conceitos técnicos e ferramentas gerenciais essenciais para o desenvolvimento deste projeto.

EPÍGRAFE

“Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática. Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito.” (Aristóteles)

RESUMO

O mercado da construção civil tem vivenciado índices elevados de crescimento ano após ano. Para se tornar competitivo neste segmento, faz-se necessário que as empresas se preocupem com a evolução dos seus processos produtivos. Sendo assim, a implementação de conceitos e ferramentas da Qualidade faz-se necessário para assegurar a permanência das mesmas neste segmento. Este projeto visa à implementação de ferramentas da Qualidade como a filosofia Kaizen dando suporte à metodologia 5S, com o objetivo de redução de desperdícios e ganhos em produtividade no processo de fabricação de pisos e revestimentos. Os resultados obtidos evidenciam que através de mudanças de cultura e a aplicação dos conceitos de melhoria contínua, é possível mapear o processo produtivo, melhorar os tempos dos mesmos e reduzir custos, aumentando a lucratividade do negócio, abrindo espaço para se reinvestir.

Palavras-chave: 5S, Kaizen, Padronização, Produtividade.

ABSTRACT

The construction market has experienced high growth rates year after year. To become more competitive in this segment, the organizations must improve their production processes in a continuous basis. Therefore, the implementation of quality tools and concepts is necessary to ensure the permanence of this same segment. This project aims to implement quality tools such as Kaizen, with the support to 5S of with the goal of waste reduction and productivity gains in manufacturing of floors and walls. The results show that through changes in culture and application of the concepts of continuous improvement, one can map the production process, improve them and reduce costs, and thus increase the profitability of the business, making room for reinvest.

Keywords: 5S, Kaizen, Standards, Productivity.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S – Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke – Utilização, Ordenação, Limpeza, Padronização, Auto-Disciplina ABRAMAT – Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção BACEN – Banco Central do Brasil CCQ – Círculo Controle da Qualidade Check List – Lista de Verificação CNI – Confederação Nacional da Indústria COPOM - Comitê de Política Monetária do Banco Central CONSTRUCARD – Linha de Financiamento Para Compra de Materiais de Construção DP – Departamento Pessoal DF – Distrito Federal FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos FCS – Fatores Críticos de Sucesso FGV – Fundação Getulio Vargas G1 – Portal de Notícias da Globo

INCC-DI – Índice Nacional de Custo da Construção do Mercado - INCC / DI " Disponibilidade Interna IGP – Índice Geral de Preços IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IPI – imposto Sobre Produtos Industrializados ISO 9001 – Norma para Sistema de Gestão da Qualidade ISO 14000 – Norma para Sistema de Gestão Ambiental ISO TS 16949 – Especificação Técnica para Sistema de Gestão da Qualidade da Cadeia Automotiva Kaizen – Melhoria Contínua LPP – Lição Passo a Passo MCMV – Programa Minha Casa Minha Vida MP – Matéria Prima MATRIZ SWOT – é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário o termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) OHSAS 18001 – Norma para Sistema de Gestão Saúde e Segurança Ocupacional Payback – Tempo de retorno sobre o investimento PCP – Planejamento Controle da Produção PIB – Produto Interno Bruto

PAC – Programa de Aceleração do Crescimento PEA – População Economicamente Ativa PEPS – Primeiro que Entra Primeiro que Sai PE – Pernambuco RH – Recursos Humanos RS – Rio Grande do Sul RJ – Rio de Janeiro SP-270 – Rodovia Raposo Tavares (SP – São Paulo) SELIC – Sistema Especial de Liquidação e de Custódia

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fluxograma Geral da Produção ............................................................................................... 5 Figura 2: Modelo Paris Class .................................................................................................................. 6 Figura 3: Modelo 25 Quadros.................................................................................................................. 6 Figura 4: Piso Padrão .............................................................................................................................. 7 Figura 5: Piso Colméia ............................................................................................................................ 7 Figura 6: Piso Borda Onda Paris Rústico ............................................................................................... 8 Figura 7: Piso Petri Dormente ................................................................................................................. 8 Figura 8: Organograma da Empresa....................................................................................................... 9 Figura 9: Principais Acessos à Sorocaba ............................................................................................. 10 Figura 10: Principais Stakeholders da Cimartex ................................................................................... 12 Figura 11: Crescimento nas Vendas Materiais para Acabamento........................................................ 21 Figura 12: Evolução da Pirâmide Social Brasileira nos Últimos Anos .................................................. 28 Figura 13: Evolução da Renda Familiar média por classe de consumo ............................................... 29 Figura 14: Representação das 5 Forças de Porter ............................................................................... 30 Figura 15: Causa e Efeito – Perda de Pisos Durante a Fabricação e Movimentação – Linha de Ladrilhos Hidráulicos .................................................................................................................... 43 Figura 16: Molde Desgastado ............................................................................................................... 45 Figura 17: Piso Produzido com Molde Desgastado .............................................................................. 45 Figura 18: Molde Usinado e Retificado ................................................................................................. 45 Figura 19: Molde Usinado e Retificado ................................................................................................. 46 Figura 20: Molde Superior da Ferramenta Prensa Hidráulica – Linha Ladrilho Hidráulico .................. 47 Figura 21: Estudo de Causa para o Desperdício de Granilite / Tempo – Linha de Desmoldados ....... 48 Figura 22: Armazenamento de Granilite (Antes)................................................................................... 48 Figura 23: Armazenamento de Granilite (Depois)................................................................................. 49 Figura 24: Causa e Efeito Falta de Uniformidade nos Desmoldados ................................................... 50 Figura 25: Metodologia de Implantação 5S, segundo Ribeiro, 2006 .................................................... 55 Figura 26: Cronograma de Implantação 5S Cimartex .......................................................................... 56

Figura 27: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 57 Figura 28: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 57 Figura 29: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 58 Figura 30: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 58 Figura 31: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 59 Figura 32: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 59 Figura 33: Treinamento da Equipe de Multiplicadores.......................................................................... 60 Figura 34: Certificado de Participação do Treinamento ........................................................................ 60 Figura 35: Antes e Depois 5S ............................................................................................................... 61 Figura 36: Antes e Depois 5S ............................................................................................................... 61 Figura 37: Antes e Depois 5S ............................................................................................................... 62 Figura 38: Antes e Depois 5S ............................................................................................................... 62 Figura 39: Depois 5S ............................................................................................................................. 63 Figura 40: Antes do 5S .......................................................................................................................... 64 Figura 41: Depois do 5S ........................................................................................................................ 64 Figura 42: Check List Auditoria 5S ........................................................................................................ 65

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: INCC/FGV - Índice Nacional da Construção (em %) ............................................................ 23 Tabela 2: Comparativo dos Concorrentes da Linha de Desmoldados: Forças x Fraquezas ............... 35 Tabela 3: Análise Swot da Linha de Desmoldados............................................................................... 36 Tabela 4: Fatores Críticos de Sucesso - Linha de Desmoldados ......................................................... 37 Tabela 5: Comparativo dos Concorrentes da Linha Ladrinho Hidráulico: Forças x Fraquezas ........... 38 Tabela 6: Análise SWOT da Linha Ladrilho Hidráulico ......................................................................... 39 Tabela 7: Fatores Críticos de Sucesso da Linha Ladrilho Hidráulico ................................................... 40 Tabela 8: Resultado do Brainstorming dos Desperdícios ..................................................................... 42 Tabela 9: Comparativo de Refugo de Pisos Ladrilho Hidráulico .......................................................... 67 Tabela 10: Estimativa de Redução das Perdas de MP / Tempo Ocioso .............................................. 68 Tabela 11: Kaizen da Película da Fôrma de Desmoldado .................................................................... 69

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Evolução do PIB entre 1990 e 2011.....................................................................................15 Gráfico 2: Taxa de Crescimento (%) do PIB e PIB Per Capita (1990 a 2011).....................................15 Gráfico 3: Taxa de Juros Selic (%a.a)...................................................................................................18 Gráfico 4: Vendas Internas Materiais de Construção..........................................................................20 Gráfico 5: Pretensão de Investimento das Empresas...........................................................................21 Gráfico 6: Taxa de Desocupação..........................................................................................................25 Gráfico 7: Taxa de Desemprego Mensal em %.....................................................................................25 Gráfico 8: Pareto do Disperdício Total ..................................................................................................41 Gráfico 9: Estratificação do Desperdício no Processamento ...............................................................41

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA AGRADECIMENTOS EPÍGRAFE RESUMO ABSTRACT LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE GRÁFICOS

1.

INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 1

2.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................................ 3 2.1 Composição do Produto .............................................................................................................. 3 2.2 Processos de Fabricação ............................................................................................................ 4 2.3 Linhas de Produtos ...................................................................................................................... 6 2.4 Estrutura Organizacional ............................................................................................................. 9 2.5 Declarações Institucionais ............................................................................................................ 9 2.6 Localização da Empresa............................................................................................................ 10 2.7 Atuação no Mercado ................................................................................................................... 11

3.

ENVOLVIDOS NO PROCESSO (STAKEHOLDERS) ................................................................. 12

4.

ANÁLISES DO MACRO AMBIENTE........................................................................................... 14 4.1 Sob o Ponto de Vista Econômico ............................................................................................... 14

4.1.1 PIB e PIB Per Capita ........................................................................................................... 14 4.1.2 Taxa de Juros ...................................................................................................................... 17 4.1.3 Inflação ................................................................................................................................ 22 4.1.4 Índices de Desemprego ....................................................................................................... 24 4.2 Sob o Ponto de Vista Político/ Legal ......................................................................................... 26 4.3 Sob o Ponto de Vista Sócio-Cultural e Demográfico .................................................................. 27 5.

CINCO FORÇAS DE PORTER .................................................................................................... 14 5.1 Poder de Barganha dos Fornecedores ....................................................................................... 30 5.2 Poder de Barganha dos Compradores ....................................................................................... 31 5.3 Produtos Substitutos ................................................................................................................... 31 5.4 Novos Entrantes e as Barreiras de Entrada na Indústria em Questão ...................................... 31 5.5 Rivalidades entre os Concorrentes ............................................................................................. 32 5.6 Análise da Concorrência ............................................................................................................. 33 5.6.1 Linha Desmoldado ............................................................................................................... 33 5.6.1.1 Solarium ............................................................................................................................ 33 5.6.1.2 Castelatto .......................................................................................................................... 34 5.6.1.3 Santorino .......................................................................................................................... 34 5.6.1.4 Comparativo Entre Concorrentes e Matriz SWOT ........................................................... 35 5.6.2 Linha Ladrinho Hidráulico ........................................................................................................ 37 5.6.2.1 Grupo Ivaí (Divisão Pisos) ................................................................................................ 37 5.6.2.2 Pisos Paulista ................................................................................................................... 37 5.6.2.3 Comparativo Entre Concorrentes e Matriz SWOT ........................................................... 38

6.

DESENVOLVIMENTO PROJETO PRODUÇÃO ......................................................................... 40

6.1 Definição do Problema............................................................................................................... 40 6.2 Implantação de 5S na Cimartex................................................................................................. 54 6.3 Sensibilização das Pessoas Estratégicas e Estruturação da Implantação ................................ 57 6.4 Resultados – Antes e Depois do 5S na Cimartex....................................................................... 61 6.5 Resultados – Auditoria 5S na Cimartex ...................................................................................... 65 6.6 Projetos Futuros ......................................................................................................................... 66 7.

RESULTADOS ALCANÇADOS .................................................................................................. 67

8.

CONCLUSÃO ............................................................................................................................... 71

9.

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................ 72

10.

SITES DE PESQUISAS ............................................................................................................... 73

11.

ANEXOS ....................................................................................................................................... 75

11.1 Anexo A – LPP 1º S – SEIRI -Senso de Utilização ................................................................. 75 11.2 Anexo B – LPP 2º S – SEITON – Senso de Ordenação .......................................................... 76 11.3 Anexo C – LPP 3º S – SEISO – Senso de Limpeza................................................................. 77 11.4 Anexo D – LPP 4º S – SEIKETSU – Senso de Padronização ................................................. 78 11.5 Anexo E – LPP 5º S – SHITSUKE – Senso de Autodisiplina ................................................... 79 11.6 Anexo F – LPP Descarte .......................................................................................................... 80

1

1. INTRODUÇÃO

O presente trabalho tem como objetivo principal introduzir melhorias no processo produtivo de pisos e revestimentos cimentícios da empresa Cimartex. Tal objetivo foi motivado pelos fatores analisados no macro e micro ambiente onde está inserida a empresa. A análise macroeconômica mostra um cenário positivo para o setor de materiais de construção, como o aumento do crédito imobiliário e do poder aquisitivo da população. Na análise do microambiente, foi utilizada a metodologia das Cinco Forças de Porter, onde foi avaliado o poder de barganha de fornecedores e compradores, a ameaça de produtos substitutos e novos entrantes, assim como a rivalidade entre os concorrentes. Nesta avaliação foi possível identificar a posição da Cimartex no mercado, definir os Fatores Críticos de Sucesso e Análise SWOT (Strengths – Forças, Weaknesses – Fraquezas, Opportunities – Oportunidades, Threats – Ameaças) de seus principais produtos. Estas análises mostraram um cenário favorável para as linhas de produto Desmoldado e Ladrilho Hidráulico da Cimartex. Entretanto, o mapeamento dos processos destas linhas apresentaram pontos que necessitam de melhorias, como organização, otimização e padronização. As melhorias se fazem necessárias para maximizar a qualidade, produtividade e manter a vantagem competitiva dos produtos em questão.

2

Considerando as características de seu processo de fabricação e de sua mão de obra, a implementação da metodologia 5S (Seiri – Senso de Utilização, Seiton – Senso de Ordenação, Seiso – Senso de Limpeza, Seiketsu – Senso de Padronização e Shitsuke – Senso de Auto-Disciplina) no ambiente produtivo e administrativo, associado a pratica do Kaizen (melhoria contínua com foco na eliminação de perdas em todos os sistemas), poderão trazer benefícios significativos para empresa. Desta forma os colaboradores passam a incorporar no seu cotidiano práticas relacionadas com a melhoria contínua, sustentado desta forma a qualidade e a produtividade da mesma.

3

2. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Cimartex foi fundada em 1988 pelo engenheiro Angelo Fusaro que através de um processo de produção totalmente artesanal, iniciou a fabricação de ladrilhos hidráulicos cuja matéria prima principal é o cimento e o processo de fabricação feito por prensas manuais. Em 1997 a empresa foi vendida para família Nadai que absorveu a tecnologia de fabricação existente iniciando um processo de evolução desde a fabricação até a comercialização dos produtos. Em 1999 a empresa já consolidada da região de Sorocaba expandiu suas instalações mudando para um complexo industrial na Raposo Tavares tornando-se mais acessível e ampliando sua capacidade de produção através da aquisição de novos equipamentos, aumento no quadro de funcionários e aumento de seu espaço físico. Em 2006, sentindo uma necessidade de mercado, a Cimartex investiu de forma a aumentar sua gama de produtos e atualmente conta com uma linha ampla e moderna de pisos e revestimentos que atendem áreas internas como sala de casa ou salão comercial, áreas externas como calçadas e piscinas.

2.1 Composição do Produto Os pisos são feitos basicamente com cimento e agregados (Areia, pó de pedra, pedrisco, pó de mármore entre outros). A composição de sua matéria prima

4

aliado ao processo de fabricação proporciona um piso caracterizado por ser antiderrapante e de alta resistência.

2.2 Processos de Fabricação A empresa utiliza três processos de fabricação representados por linhas de produtos diferentes. 1. O ladrilho hidráulico o qual é denominado internamente como “prensado” devido à compactação da matéria prima através da utilização de prensas hidráulicas de alta performance. Este processo proporciona em seus produtos uma aparência rústica e antiderrapante ideais para áreas externas como calçadas e rampas de garagem; 2. O desmoldado vibrado que utiliza para compactar o material ao invés da prensa hidráulica a mesa vibratória. Este processo proporciona um acabamento menos poroso e de aparência mais fechada, ideal para áreas internas; 3. Tipo desmoldado de fabricação que utiliza de acomodação da matéria prima apenas se diferenciando das outras por não usar nenhum equipamento para compactação. De uma forma geral, o processo produtivo de pisos e revestimentos adotado pela empresa é representado pelo fluxograma conforme Figura 1.

5

Legenda Cilo de MP

Operação

Entrega

Transporte

Espera

Estoque Processament o da MP (Mistura)

Estoque

Inspeção

Verificaçã o Visual e de Tato

Embalagem

Compactação da MP e formação do produto

Verificação Visual e separação do refugo

Imersão

Figura 1: Fluxograma Geral da Produção

Setor de cura

6

2.3 Linhas de Produtos 2.3.1 Linha Estremoz (Paris Class) Indicado para áreas internas e externas, essa linha possui um acabamento refinado mantendo o visual natural do cimento com tamanhos imponentes, proporcionando um ambiente diferenciado e inovador.

Figura 2: Modelo Paris Class

2.3.2 Linha Status Esta linha é indicada para áreas externas, oferecendo resistência e segurança com acabamento refinado. Desenvolvido para tornar áreas como calçadas, áreas de lazer e estabelecimentos comerciais uma espaço mais bonito e confiável.

Figura 3: Modelo 25 Quadros

7

2.3.3 Linha Suvial Produto indicado para calçadas de tráfegos intenso, garagens com rampas, áreas públicas (calçadões, praças) e para direcionamento de deficientes visuais. São pisos de ótima resistência e com característica antiderrapante.

Figura 4: Piso Padrão

2.3.4 Linha Mosaico Compõem grande variedade de modelos os quais possibilitam ambientes totalmente personalizados. É ideal para clientes que gostam de projetos rústicos e originais.

São

pisos

totalmente

artesanais,

diferenciando-os dos produtos fabricados em série.

Figura 5: Piso Colméia

produzidos

individualmente,

8

2.3.5 Linha France A linha France oferece pisos atérmicos e antiderrapante, com visual contemporâneo e limpo. Indicado para piscinas e áreas externas, nos quais permite que o usuário possa se deitar à beira da piscina sem se queimar.

Figura 6: Piso Borda Onda Paris Rústico

2.3.6 Linha Petri Ecologicamente correta, a linha Petri, mantém o visual natural da madeira aliando a baixa manutenção e durabilidade do cimento. Desenvolvida para proporcionar um ambiente diferente e inovador.

Figura 7: Piso Petri Dormente

9

2.4 Estrutura Organizacional A Cimartex conta com 40 colaboradores localizados entre áreas de produção e administrativas. A estrutura organizacional é delineada conforme o organograma na Figura 8.

Diretoria Planejamento estratégico e desenvolvimento

Financeiro

Marketing

Produção

Financeiro / Contabilidade

Supervisor de Produção

Compras

Programação/Logística

Marketing

Comercial

RH/DP

Pós Vendas

Recepção

Figura 8: Organograma da Empresa

2.5 Declarações Institucionais Visão Estar posicionado entre os maiores fornecedores de pisos do Brasil, e levar à comunidade bem estar e segurança por onde caminham.

Missão Temos como missão fabricar pisos de alta qualidade usando nossa criatividade e respeitando nossos colaboradores, bem como a comunidade e o meio ambiente.

10

2.6 Localização da Empresa A Cimartex Indústria e Comercio Ltda possui localização privilegiada às margens do km 101,5 da rodovia Raposo Tavares e a poucos quilômetros da rodovia Castelo Branco. Situada na rua Ruth Simão n° 165, Parque Campolim, na cidade de Sorocaba, estado de São Paulo. A sua localização contribui significativamente não só para o recebimento dos produtos utilizados em sua fábrica, bem como no escoamento de seus produtos de forma ágil, segura e a preços competitivos. Outra vantagem geográfica da empresa está na localização estratégica que se encontra na cidade de Sorocaba. A mesma localiza-se na região sudeste do estado de São Paulo, a 92 quilômetros de distância da capital do Estado e a 85 quilômetros da cidade de Campinas. Além das rodovias mencionadas acima, a região de Sorocaba é composta por rodovias de fácil acesso as diversas cidades vizinhas, conforme apresentado na Figura 9:

Figura 9: Principais Acessos à Sorocaba

11

Além das importantes rodovias visualizadas no mapa acima, a cidade de Sorocaba conta com outras rotas de acesso que possibilitam o escoamento e a entrada de produtos a serem distribuídos nos municípios, tais como a proximidade do Porto de Santos, Aeroporto de Guarulhos, Aeroporto Viracopos e o EADI AURORA Porto Seco (estação aduaneira, em Sorocaba). 2.7 Atuação no Mercado A Cimartex atua no segmento de construção civil, na qual tem como atividade principal a fabricação de pisos e revestimentos para áreas residenciais externas e internas, praças e calçadões de obras públicas, pisos de shopping centers. O mercado consumidor da empresa, atualmente abrange as regiões Sudoeste e Sudeste do estado de São Paulo. Os principais clientes estão localizados nas cidades de Sorocaba e São Paulo. Em virtude do avanço que o setor de construção civil tem apresentado nos últimos anos, a empresa tem expandido suas vendas em novos mercados, tais como lojas de materiais de construção e construtoras localizadas no Sul do estado de Minas Gerais, no estado do Rio de Janeiro e algumas regiões do estado do Paraná. Em decorrência do crescimento econômico que o país apresentou nos últimos anos, o mercado de construção tem se tornado cada vez mais atrativo. Programas governamentais de aceleração de crescimento associados à facilitação de crédito ao consumidor final abre espaço para ótimas perspectivas de crescimento nas vendas de materiais de construção nos próximos anos. Além disso, as obras destinadas a atender as necessidades dos eventos como Copa do Mundo de 2014 e Olimpíadas de 2016 também contribuem para manter o otimismo do setor.

12

3. ENVOLVIDOS NO PROCESSO (STAKEHOLDERS)

Contemplando a empresa como um sistema, podem-se observar na Figura 10 as principais partes interessadas, que na verdade são fatores que influenciam o desenvolvimento e perpetuação da mesma.

CLIENTES

ADMINISTRADORES

FORNECEDOR

/DONOS

CIMARTEX

GOVERNO/ ESTADO

FUNCIONÁRIOS

Figura 10: Principais Stakeholders da Cimartex

13

Clientes: Esperam um atendimento de qualidade, variedade nos produtos com preço justo e cumprimento do prazo. O público alvo são as lojas de materiais de construção, construtoras e prefeituras do Estado de São Paulo. Fornecedores: Fortalecer parcerias entre as partes, visando aumento nas vendas e conseqüentemente nos lucros. Os principais são: Votoran, Hocim, Dibloco, Cimental entre outros. Governo/Estado de São Paulo: Com o aumento da capacidade produtiva e diversificação dos produtos, almeja-se aumento do faturamento, que serão reinvestidos na expansão da empresa, gerando novas vagas de trabalho e um aumento nos impostos recolhidos. Funcionários: Os funcionários esperam acompanhar o crescimento da própria empresa, visando reconhecimento profissional e financeiro. Buscam novas oportunidades de crescimento pessoal. Administradores/Donos: administrar os recursos da empresa a fim de expandir a participação da mesma no mercado de construção civil, através da redução dos custos por desperdícios (visando aumento de lucro bruto) e diversificação de produtos (pisos mais refinados para acabamento de áreas internas/externas das construções). Com isso, buscam ter benefícios pessoais em função da boa administração conseguida e o orgulho de ver a empresa familiar crescendo.

14

4. ANÁLISES DO MACRO AMBIENTE

Visando estabelecer uma estratégia empresarial para a Cimartex que resulte em ganhos de produção e aumento de sua participação no mercado, é de extrema importância que se faça uma análise do macro ambiente, pois toda empresa é afetada por tendências nos sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais. Uma vez conhecendo as influências de cada uma destas variáveis no seu mercado consumidor, é possível estabelecer oportunidades e ameaças dentro deste sistema, e com uma boa administração estratégica, estabelecer metas futuras de forma a garantir o aumento da lucratividade e a sua perpetuidade neste mercado.

4.1 Sob o Ponto de Vista Econômico

4.1.1 PIB e PIB Per Capita De um modo geral, a economia brasileira vem crescendo nas últimas décadas em função do cenário mundial, englobando todos os seus segmentos: Indústria, Agronegócios e Serviços. Este crescimento pode ser observado pelo Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro (ver gráfico 1), que é um indicador econômico que retrata a soma de tudo o que foi produzido em bens e serviços anual no Brasil, e também pelas variações nas taxas médias de crescimento (ver gráfico 2), conforme sites do Banco Central (Indicadores econômicos consolidados) e IBGE (relatório das contas nacionais trimestrais).

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Evolução do PIB Brasileiro 4 500 000,00 4 000 000,00

Milhões de Reais

3 500 000,00 3 000 000,00 2 500 000,00 2 000 000,00 1 500 000,00 1 000 000,00 500 000,00 0,00 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 Ano

Fonte: site Banco Central do Brasil (28-Março-2012)

Gráfico 1: Evolução do PIB entre 1990 e 2011

Ano PIB

PIB per Capita

Fonte: site Banco Central do Brasil (28-Março-2012)

Gráfico 2: Taxa de Crescimento (%) do PIB e PIB Per Capita (1990 a 2011)

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 -2,0 -4,0 -6,0 -8,0 1990

Variação Percentual

Taxa (%) de crecimento anual PIB x PIB per capita

16

Observou-se que estas taxas de crescimento não se mantiveram ao longo do ano de 2011. Várias medidas foram adotadas pelo BACEN (Banco Central do Brasil) como forma de amenizar as pressões inflacionárias e conter a valorização do real que vem ocorrendo desde o final de 2010. Uma

pesquisa realizada pela

FEBRABAN em julho/11 (Agência Estado 03/08/2011), previa um crescimento do PIB em torno de 3,9% quando comparado ao ano de 2010. Esta redução na taxa de crescimento foi confirmada no balanço anual de 2011, no qual a taxa de crescimento do PIB foi de 2,7%. Segundo pesquisas realizadas em maio/11 (ano 5,n.16) pela Abramat Associação Brasileira da Indústria de Materiais de Construção, o cenário da construção civil também apresentou mudanças, com taxas de crescimento menores que 2010, logo, os números apresentados em 2011 são mais modestos quando comparados aos do ano anterior. Mas a justificativa está no fato de que no ano de 2009, a base comparativa estava mais depreciada em decorrência da crise financeira mundial, com isso os dados de crescimento de 2010 apresentaram mais significativos. Mas mesmo assim, o cenário do segmento de construção é otimista e vem apresentando valores de crescimento superiores ao do crescimento do PIB, conforme exposta pela Abramat.

“As contas nacionais mostraram que o setor da construção continuou crescendo acima do PIB do país no primeiro trimestre de 2011 – 6% acima da elevação de preços setoriais medidas pelo INCC-DI. O número de empregados com carteira continuou em elevação. As construtoras estão em ritmo forte e devem permanecer assim para dar conta das obras em andamento. A necessidade de acelerar o ritmo das obras para os eventos esportivos e as obras do Programa Minha casa Minha Vida (PMCMV) manterão a construção ativa em 2011. E o PMCMV2 deverá garantir a continuidade do investimento em habitação nos próximos anos. Boletim ABRAMAT Ano 5, n.16, maio de 2011”

17

E por confirmar as pesquisas da Abramat, o site IG Economia divulgou uma notícia do jornal Valor Online em 27/07/2011 que após um inicio de ano com retração na atividade da indústria da construção civil, este segmento voltou a crescer no segundo trimestre deste ano, segundo sondagem da Confederação Nacional da Indústria (CNI). Nesta notícia o gerente executivo de pesquisa da CNI Renato da Fonseca comentou que “a recuperação é reflexo do fim do período de chuvas, que atrapalhou os investimentos da construção no começo do ano, e da retomada dos investimentos públicos em infra-estrutura. De acordo com Fonseca, a retomada dos investimentos em infra-estrutura pelos governos federal e estadual e a recuperação do programa habitacional Minha Casa, Minha Vida são razões para esse otimismo. Um dos problemas apontados pelas companhias é de que o acesso ao crédito continua difícil, questão que não existia até o terceiro trimestre do ano passado”.

4.1.2 Taxa de Juros A política monetária brasileira faz uso do controle da oferta de moeda e das taxas de juros para assegurar o cumprimento dos objetivos econômicos do país, sustentados no controle da taxa de inflação. Quando comparado há anos anteriores, a Selic1 (taxa de juros fixada no Copom2) vem seguindo uma trajetória de queda, em decorrência de um crescimento econômico mais controlado e ordenado. No início do ano de 2006 a Selic

1

Selic: Sistema Especial de Liquidação e Custódia e é um grande sistema computadorizado, a cargo do Banco Central do Brasil e da Associação Nacional das Instituições dos Mercados Abertos, desde 1980, quando foi criado (Site do Banco Central do Brasil). 2

Copom: Comitê de Política Monetária (Copom) é um órgão criado pelo Banco Central em 20 de junho de 1996, por meio da circular 2.698, e tem como objetivo estabelecer as diretrizes da política monetária e de definir a taxa básica de juros (Site do Banco Central do Brasil).

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encontrava-se nos patamares de 16,8% a.a, já no final de 2009 a taxa era de aproximadamente de 8,75%. Essa queda significativa na taxa de juros em 2009 era decorrente da política econômica adotada para que houvesse facilitação de liberação de créditos aos consumidores buscando acelerar o crescimento do país, em virtude do pós crise financeira de 20083. No entanto, a partir do mês de Abril de 2010 e início de 2011 houve uma elevação considerável na Selic conforme observado no Gráfico 3.

Taxa Anual em %

Taxa de juros Selic 13 12,5 12 11,5 11 10,5 10 9,5 9 8,5 8

12,34 11,72 10,75

10,75

10,94

10,41 10,02 9,50 9,10

9,05 8,75 8,75 8,75 8,75

8,75

10,75

10,75

12,50 11,81

11,83 11,25

10,75

11,98 12,17

12,00

11,00 11,50 10,79

8,75 8,80

Mês de Referência

Fonte: site Banco Central do Brasil (28-Março-2012)

Gráfico 3: Taxa de Juros Selic (%a.a)

Esse aumento está relacionado com a política de desaceleração adotada pelo governo para controle da inflação. O BACEN – Banco Central adotou uma série de medidas de redução de crédito, de forma a encarecer o crédito e dificultar o endividamento das famílias. A inflação vem subindo em decorrência do aumento da

3

Crise financeira de 2008: também chamada de Grande Recessão é um desdobramento da crise financeira internacional precipitada pela falência do tradicional banco de investimento estadunidense Lehman Brothers, fundado em 1850. Em efeito dominó, outras grandes instituições financeiras em todo o mundo quebraram, no processo também conhecido como "crise dos subprimes". A crise do subprime foi desencadeada em 2006, a partir da quebra de instituições de crédito dos EUA que concediam empréstimos hipotecários de alto risco arrastando vários bancos para uma situação de insolvência e repercutindo fortemente sobre as bolsas de valores de todo o mundo (Wikipédia - Crise econômica de 2008-2012).

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demanda de produtos e serviços, no entanto a economia não possui infra-estrutura suficiente para esse crescimento acelerado no consumo. Mas segundo dados levantados pela Abramat, mesmo com as medidas adotadas pelo governo, as mesmas não foram suficientes para conter os gastos das famílias nos primeiros meses do ano. [...] Na comparação com 2010, o consumo das famílias aumentou 5,9%, registrando assim a 30ª variação positiva consecutiva. Mas o ritmo forte do primeiro trimestre não tem se mantido. Em abril, a produção da indústria geral registrou retração de 2,1% na comparação com março, já desconsiderando os efeitos sazonais. [...] Em maio, as sondagens da indústria de transformação e do consumidor acusaram deterioração das expectativas sinalizando uma mudança de ritmo da atividade no segundo trimestre. [...] A indústria de materiais sustentou crescimento de 5,4% em relação ao mesmo período de 2010, taxa superior à da indústria geral no primeiro trimestre. [..] Para maio e junho, o aumento do nível de utilização da capacidade registrado pela sondagem da FGV e pelo Termômetro Abramat, indicam retomada da produção, o que pode significar que para a indústria de materiais os resultados de abril não se configuram uma tendência de reversão do crescimento. Boletim ABRAMAT Ano 5, n.16, maio de 2011

Este otimismo quanto à manutenção do crescimento do segmento de construção civil frente ao aumento da inflação pode ser confirmado com os gráficos 4 e 5 apresentados pela Abramat em sua pesquisa mensal do índice de vendas de materiais de construção (julho/2011) e sondagem das expectativas das indústrias de materiais de construção. O Gráfico 4 representa o resultado das vendas internas deflacionadas de materiais de construção, acumulado no primeiro semestre de 2011, no qual apresentou crescimento de 0,58% em relação ao resultado do primeiro semestre de 2010. A análise deste resultado acumulado no primeiro semestre e das perspectivas para o segundo semestre levou a uma reavaliação da previsão para o fechamento do ano, e a previsão foi alterada para um crescimento de 5% em relação ao ano de

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2010. Com isso, observa-se que a previsão é de crescimento nas vendas de materiais de construção para o ano de 2011.

Fonte: Relatório Abramat do Índice de Junho/2011

Gráfico 4: Vendas Internas Materiais de Construção

Analisando esta perspectiva de crescimento para o mercado de construção civil, a ABRAMAT (Associação Brasileira da indústria de Materiais para Construção) apresentou no relatório dado como “Termômetro Imprensa” de junho/2011 qual a perspectiva das empresas do segmento em investir na expansão das suas empresas. O Gráfico 5 demonstra que apesar da desaceleração ocorrida no primeiro trimestre de 2011, as empresas continuam com boas pretensões de investir ao longo do ano.

21

Fonte: Relatório Termômetro Imprensa da Abramat (junho/2011)

Gráfico 5: Pretensão de Investimento das Empresas

Observando o bom otimismo das empresas fabricantes de materiais de construção e a retomada do crescimento do setor, a Cimartex mantém a visão de oportunidade de crescimento para os seus produtos. Além desses, outro indicador importante apresentado no relatório Índice Junho/2011 da Abramat foi à manutenção do crescimento da venda de materiais para acabamento quando comparado ao ano anterior (ver figura 11), o que está diretamente ligado ao mercado da Cimartex.

Fonte: Relatório Abramat do Índice de Junho/2011

Figura 11: Crescimento nas Vendas Materiais para Acabamento

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4.1.3 Inflação Os índices de inflação são obtidos através do acompanhamento da evolução de preços em que podem variar dentro de um determinado grupo de bens e serviços e seus preços relativos, sobre uma determinada região e em um determinado período de tempo. Sendo assim, podemos dizer que não exista apenas um índice de inflação que seja realmente verdadeiro. Para o segmento de construção civil, existe o Índice Nacional de Custo da Construção Civil (INCC), que foi elaborado pela Fundação Getúlio Vargas e calculado em convênio com a Caixa Econômica Federal, que afere a evolução dos custos de construções habitacionais. É uma estatística contínua, de periodicidade mensal para os 18 municípios das seguintes capitais de estados do país: Aracaju, Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campo Grande, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, João Pessoa, Maceió, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo e Vitória. É um dos três itens que compõem o Índice Geral de Preços (IGP), representando 10% do índice. O INCC é calculado entre o primeiro e o último dia do mês civil e divulgado em torno de 20 (vinte) dias depois. Nos primeiros meses de 2011, a variação percentual do INCC esteve em acordo com a variação ocorrida nos mesmos períodos de 2010. No entanto devido à variação percentual elevada nos meses de Abril e Maio de 2011, o acumulado total do ano tornou-se preocupante, uma vez que já estava bem próximo do valor anual ocorrido em 2010. Contudo, algumas medidas foram adotadas pelo Banco Central como forma de reduzir possíveis efeitos da crise econômica mundial que acabaram levando a redução do INCC, levando-o a fechar o ano de 2011 com crescimento próximo ao valor de 2010, conforme Tabela 1 de variação do INCC/FGV.

23

Tabela 1: INCC/FGV - Índice Nacional da Construção (em %)

O aumento do crédito imobiliário no Brasil e o aumento do poder aquisitivo da população de um modo geral devem continuar sendo os principais agentes influenciadores do setor da construção civil de 2011. Além desses, outros fatores que compõem o cenário positivo do setor são os investimentos públicos e privados, tais como o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) e o programa Minha Casa, Minha Vida, mesmo com uma possível redução no ritmo de consumo. No entanto, os mesmos fatores que contribuem para a manutenção do crescimento do setor, são os agentes responsáveis pelo aumento do INCC. Com uma procura maior de pessoas em adquirir o imóvel próprio, facilitação de crédito para financiamento imobiliário e construtoras visando produzir cada vez mais, começa a surgir falta de matéria-prima para as construções, o que eleva o preço dos produtos. Além disso, há também inflação nos preços de contratação dos serviços de mão-de-obra para este segmento, devido à carência de mão-de-obra qualificada neste setor.

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Surge então o que chamamos de inflação por demanda por falta de mão-deobra (aumento dos salários) e falta de matéria-prima. Este aumento dos preços e falta de produtos afetam diretamente os negócios da Cirmartex, pois a matéria prima e a mão de obra utilizada no processo são semelhantes.

4.1.4 Índices de Desemprego O desemprego é um dos problemas mais preocupantes em qualquer sociedade. À medida que as pessoas perdem seus empregos, o poder de compra de bens e serviços das famílias diminui, e como conseqüência o giro da economia é reduzido. Se não existe dinheiro nas mãos das pessoas para consumir, não existe razão para empresas investirem em aumento de produção. A perspectiva da Confederação Nacional da Indústria (CNI) é de que a taxa de desemprego para 2011 ficará em 5,9% da População Economicamente Ativa (PEA) segundo divulgação feita em 25/07/11 pela Agência Estado. Em sintonia com esta perspectiva, o jornal Globo G1 divulgou em 19/07/2011 que a taxa de desemprego nas seis regiões metropolitanas pesquisadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) ficou em 6,2% em junho. A taxa de junho é a menor para o mês desde o início da série, que teve início em março de 2002. No entanto, o fato preocupante é que esta redução possa ter seus fundamentos baseados na diminuição da procura por trabalho por parte das pessoas e na estabilidade da taxa de desocupação, e não no surgimento de novas vagas. Mas mesmo com estes indícios em pautas, a taxa de desocupação em geral vem seguindo uma tendência de queda desde o ano de 2003 (ver Gráfico 6). Isto está diretamente ligado ao crescimento corrente da economia brasileira nos últimos anos.

25

13,0 11,7

11,6

9,4

2002

2003

2004

2005

10,4

2006

9,7

2007

7,9

8,1

2008

2009

7,0

2010

FONTE: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de Emprego.

Gráfico 6: Taxa de Desocupação

Pode-se observar também que a evolução da taxa de desemprego nos últimos 15 meses (mai/10 a jun/11) segue uma tendência de redução de índice ou mesmo a estabilidade para os próximos meses do segundo semestre deste ano, uma vez que surgem diversos empregos temporários decorrentes da necessidade de atender a demanda devido às festas e férias do fim de ano (Gráfico 7).

FONTE: IBGE, Diretoria de Pesquisas, Coordenação de Trabalho e Rendimento, Pesquisa Mensal de Emprego.

Gráfico 7: Taxa de Desemprego Mensal em %

26

4.2 Sob o Ponto de Vista Político/ Legal Um dos grandes fatores incentivadores para o mercado de construção civil na atualidade são os programas Minha Casa Minha Vida e o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento). Este último, lançado em 2007 pelo governo federal brasileiro, engloba um conjunto de políticas econômicas com o objetivo de acelerar o crescimento econômico do Brasil, prevendo investimentos focados em infraestrutura, em áreas como saneamento, habitação, transporte, energia e recursos hídricos. Juntamente com o PAC, o Programa Minha Casa Minha Vida traz a facilidade do crédito pessoal à população de baixa renda, como uma forma de facilitar o financiamento de habitação. Em virtude da crise ocorrida em 2008, o governo federal também trouxe uma série de outros incentivos de forma a estimular o consumo e reaquecer a economia. Dentre eles, foi implementada a desoneração de IPI (Imposto de Produtos Importados) de alguns produtos no setor de construção civil e com isso baratear o custo das construções no programa Minha Casa Minha Vida. Apesar destes programas terem sido iniciados há alguns anos, o governo atual continua injetando recursos para estimular o crescimento deste setor e mantendo algumas políticas de incentivos. Como prova disso, na 1° semana de Agosto/2011, o governo Dilma divulgou a nova política industrial a ser adotada e na mesma foi decidida a prorrogação da redução do tributo (IPI) até o final de 2012. E conforme notícia divulgada pelo site do jornal Paraná Online do dia 10/08/2011, provavelmente haverá aumento da lista de produtos voltados para a construção com o IPI reduzido.

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Sendo assim, a Cimartex enxerga a permanência desses programas econômicos promovidos pelo governo federal com muito bons olhos, uma vez que os mesmos trazem a facilitação do crédito ao consumidor final assim como a redução de alguns impostos de materiais de construção. Em adicional, no ano de 2012 o Brasil estará envolvido novamente nas eleições Municipais, e normalmente durante este período os governos municipais buscam investir recursos da câmara municipal em obras de melhoria nas suas respectivas cidades, como forma de serem bem vistos pela população e tentarem a reeleição. O surgimento dessas obras traz ótimos perspectivas para ampliação das vendas dos produtos da Linha de Ladrilho Hidráulico.

4.3 Sob o Ponto de Vista Sócio-Cultural e Demográfico O contexto demográfico também traz ótimas perspectivas para o mercado da Cimartex, uma vez que a instalação do novo parque industrial na zona Norte de Sorocaba para receber a planta da montadora Toyota e as demais empresas subfornecedoras irá proporcionar um aumento da população do município, assim como inflacionará o mercado da região devido o aumento da demanda. Sendo assim, o governo municipal estará investindo recursos para melhorar a infra-estrutura (ruas, estradas, saneamento e energia) da cidade para receber estas novas indústrias e seus funcionários. Com a perspectiva de instalação deste parque, o mercado de Sorocaba irá absorver aproximadamente 40 mil novas pessoas com bom poder aquisitivo, onde provavelmente estas pessoas estarão à procura de imóveis para morar. Surgirá novos condomínios, novas estradas, novas praças, novos restaurantes, tudo diretamente ligado ao setor de construção civil.

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Além desses, outro fator social muito importante para a Cimartex está na ascensão do poder aquisitivo das classes sociais brasileiras. Com o crescimento econômico brasileiro vivido nos últimos anos, a redução da taxa de desemprego e os programas econômicos federais de desenvolvimento do país, trouxeram boa parte da população urbana que antes estavam nas classes sociais D e E para a classe C. Além disso, a própria classe B cresceu também quando comparado nos últimos anos, conforme observado na Figura 12. Esta evolução da pirâmide social brasileira está diretamente relacionada com o crescimento da renda familiar da população brasileira nos últimos anos, que variou aproximadamente 30% na média total entre as classes de consumo. As classes D e E foram as que apresentaram o crescimento mais significativo, conforme dados divulgados no relatório O Observador 2011 divulgados pelo site Cetelem – Ipsos 2011(ver figura 13). Com este aumento de renda das famílias brasileiras, trará oportunidades às pessoas que durante uma reforma em suas casas e/ou a construção da mesma, utilizam parte do capital planejado para investir em produtos de acabamento na construção, como exemplo em pisos de melhor qualidade para as calçadas e contorno das piscinas.

Fonte: Pesquisa Cetelem – Ipsos 2011 (O Observador)

Figura 12: Evolução da Pirâmide Social Brasileira nos Últimos Anos

29

Fonte: Pesquisa Cetelem – Ipsos 2011 (O Observador)

Figura 13: Evolução da Renda Familiar média por classe de consumo

5. CINCO FORÇAS DE PORTER

Conforme Porter, 2004 criou um modelo de análise mercadológica, muito conhecida como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as forças que atuam no mercado. São elas: 1. Rivalidade entre os concorrentes 2. Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes) 3. Ameaça de produtos e serviços substitutos 4. Poder dos fornecedores 5. Poder dos compradores (clientes) Esse modelo de análise explica os fatores que influenciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos entender o

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ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para se obter vantagem no mercado. A Figura 14 representa as forças de Porter.

Figura 14: Representação das 5 Forças de Porter

Após ter compreendido o conceito de como cada uma das cinco forças de Porter atua no mercado e feito o estudo do cenário macroeconômico do país, apresentaremos a avaliação de como essas variáveis irão afetar a participação da Cimartex no mercado de construção civil.

5.1 Poder de Barganha dos Fornecedores Neste ramo não existem muitos fornecedores para barganhar preço, com isso a Cimartex acaba ficando a mercê das mudanças e aumentos de seus principais fornecedores, repassando assim aos seus clientes. Isso ocorre nas principais matérias primas utilizadas na fabricação como, por exemplo, o cimento e agregados (Areia, pedra, e pedrisco).

31

5.2 Poder de Barganha dos Compradores Baixo poder de barganha dos compradores, pois os preços são tabelados por seguimento e a carteira de clientes da Cimartex é diversificada o que a torna menos dependente de um só cliente.

5.3 Produtos Substitutos De uma forma geral, para este segmento de mercado existem diversos produtos substitutos o que aumenta a competitividade e a necessidade de inovar tanto em seus produtos como em seu atendimento. Dentre os produtos existentes podemos citar os pisos cerâmicos e pedras naturais.

5.4 Novos Entrantes e as Barreiras de Entrada na Indústria em Questão Existem diversas empresas pequenas entrando no mercado de desmoldado devido à facilidade de inicio e poucas empresas entrando na linha de prensados, pois é necessário um alto investimento. Para os novos entrantes temos como barreiras os seguintes pontos: Economia de escala - As empresas deste ramo, por produzirem em grande escala para o abastecimento de varias lojas ou atendimento de obras públicas e construtoras, conseguem otimizar a produção e reduzir o custo unitário do produto e atender em menor tempo, obtendo assim um preço e um atendimento mais competitivo. Por diferenciação de produto – Este segmento de mercado possui marcas próprias, e uma grande variedade de produtos e com qualidade que asseguram a atratividade dos seus clientes, dificultando a entrada de novos entrantes. Necessidade de capital próprio – visto que as empresas existentes já se encontram solidificadas no mercado em questão, ou seja, avançadas

32

tecnologicamente e em infra-estrutura. Para a entrada de um concorrente no mercado seriam necessários altos investimentos em infra-estrutura e em técnicas de fabricação o que dependeria de maior tempo. Custo de mudança- este segmento não possui. Acesso aos canais de distribuição – o canal de distribuição das empresas deste segmento depende de lojas de materiais de construção e distribuidoras para distribuição de seus produtos. Para isso, não é necessário desprender de capital. Política governamental – Tem grande influencia vista que programas de incentivo a construção como linhas de crédito (ex: Construcard4) e políticas de governo como programa minha casa minha vida influem diretamente no aumento do consumo de materiais para construção.

5.5 Rivalidades entre os Concorrentes A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posições táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado. Segundo Porter 2004, a intensidade da rivalidade competitiva é forte quando: O número de concorrentes é muito grande; A diversidade desses concorrentes é alta; A taxa de crescimento do mercado é baixa; Os custos fixos são altos; Os custos de estocagem são elevados; A diferenciação de produto é pequena; Os custos de troca entre produtos da concorrência são baixos;

4 Construcard: Programa oferecido pela Caixa Econômica Federal para financiar compra de material de construção.

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As barreiras de saída são elevadas; As apostas estratégicas são altas. Para o mercado da Cimartex, os principais fatores que intensificam a rivalidade entre os concorrentes estão na alta quantidade e diversidade de concorrentes, aos elevados custos de estocagem e a pequena diferenciação do produto entre as empresas atuantes. Portanto, torna-se necessário uma breve análise dos concorrentes pra melhor compreender como a empresa se posiciona em cada segmento de mercado que ela atua. Cada uma das linhas de produtos da Cimartex depara com fatores de rivalidades diferentes, sendo assim, será necessário um estudo separado para melhor compreender os pontos positivos e negativos da empresa em cada segmento.

5.6 Análise da Concorrência 5.6.1 Linha Desmoldado 5.6.1.1 Solarium A Solarium Pisos e Revestimento é uma indústria com filiais em Porto Alegre/RS, São Bernardo do Campo/SP, Rio de Janeiro/RJ, Brasília/DF e Recife/PE, atuante há mais de 10 anos no mercado de revestimentos cimentícios para o Brasil e exterior. A Solarium investe em inovação e pesquisa de forma a oferecer produtos com qualidade buscando formatos e acabamentos exclusivos, atendendo aos mais requintados projetos e tendências internacionais.

34

5.6.1.2 Castelatto A Castelatto possui uma linha de produtos para revestir pisos e paredes, com grande variedade de formatos, cores e texturas. A empresa investe em soluções esteticamente inovadoras. O mix de produtos contempla as necessidades de projetos arquitetônicos, tanto em áreas internas quanto externas. A empresa ainda disponibiliza a paginação dos projetos, complementando o trabalho dos especificadores. Além disso, a empresa possui responsabilidade ambiental, pois no processo produtivo dos pisos e revestimentos são reaproveitados resíduos de concreto, água e as matérias-primas utilizadas são necessariamente certificadas, assim como os produtos utilizados são biodegradáveis. A Castelatto conta com três fábricas no país, responsáveis pela criação e produção das mais de 15 linhas de revestimentos. Os produtos são encontrados em revendas de alto padrão em todos os Estados brasileiros.

5.6.1.3 Santorino A Santorino é uma empresa jovem e de alto padrão que surgiu no Brasil trazendo para o mercado da construção civil uma nova tendência em pisos e revestimentos tendo matéria-prima essencial o cimento. A empresa apresenta uma proposta inovadora, moderna e versátil que se adapta a todo tipo de ambiente. Os pisos Santorino aliam o rústico e o artesanal com alta tecnologia e escala industrial. O resultado é um material de excelente qualidade, com características únicas. É a combinação da beleza e elegância com resistência e durabilidade.

35

5.6.1.4 Comparativo Entre Concorrentes e Matriz SWOT Após analisados os concorrentes em suas particularidades, o quadro abaixo resumirá, segundo a visão da Cimartex, as forças e fraquezas de cada empresa no mercado em questão quanto à linha de Desmoldados (ver tabela 2). Pontos Fracos * Preços elevados Solarium * Pós vendas ineficiente

Pontos Fortes * Investe em novos produtos * Alto investimento em marketing * Grande diversidade de produtos

* Preços elevados * Pós venda Castelatto ineficiente * Baixa flexibilidade

* Investe em novos produtos * Alto investimento em marketing * Grande diversidade de produtos * Abrangência nacional

* Baixa flexibilidade * Investe em novos produtos Santorino * Baixo investimento * Preço acessível em marketing * Grande diversidade de produtos Tabela 2: Comparativo dos Concorrentes da Linha de Desmoldados: Forças x Fraquezas

Baseando-se nas análises do cenário externo a empresa (macro ambiente) juntamente com a visão das 5 forças de Porter que retratam o cenário interno da mesma (microambiente), é possível estabelecer uma matriz SWOT do mercado da Cimartex para a linha de Desmoldados. A elaboração da matriz visa explicitar as interações relevantes entre as oportunidades e ameaças, pontes fortes e pontos fracos, que serviram de base para identificação dos principais objetivos estratégicos da empresa.

36

FORÇAS

OPORTUNIDADES

Preço Competitivo Fácil Manutenção Menor Prazo de Entrega

Copa do mundo em 2014 Olimpiadas de 2016 Crescimento no setor da constr. civil Crescimento do PIB per capita Redução de IPI p/ Mat. de Const. PAC / Programa MCMV Aumento do poder aquisitivo da população

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

Espaço físico escasso

Aumento da inflação

Produção artesanal (em baixa escala) e fora de padrão Baixa variedade de produtos Pouco investimento em Marketing

Possível elevação da taxa de juros Crise econômica mundial Surgimento rápido de novos concorrentes, devido a expansão do mercado

Deficiência em atendimento técnico ao parceiro. Poucos centros de distribuição Tabela 3: Análise Swot da Linha de Desmoldados

A partir das informações levantadas na Tabela 3, e no intuito de expandir os negócios

da

linha

de

Desmoldados,

entende-se

que

se

deve

trabalhar

principalmente nos quesitos espaço físico, produtividade e distribuição do produto. Sendo assim, a Cimartex deverá desprender recursos para investir na expansão do parque industrial, na padronização do processo produtivo para manutenção da qualidade e em tecnologia para desenvolvimento de novos produtos, assim como investir em propaganda e marketing para divulgá-los e buscar expandir o market share através de parcerias com os canais de distribuição. Na Tabela 4 estão relacionados os principais fatores críticos encontrados e proporcionalmente distintos quanto ao grau de importância.

37

FCS

%

Justificativa

Qualidade

30 Padronização do processo produtivo

Produtividade

25 Espaço físico escasso

Inovação

10 Produtos novos e diferenciados

Marca Atendimento

15 Envolve e faz com que o cliente queira o produto mesmo sem o conhecer. 15 Pós venda fideliza e gera novos clientes. Conforto atérmico é um grande diferencial. Informações Técnicas Segurança

Preço

5

Deve atender as expectativas.

Tabela 4: Fatores Críticos de Sucesso - Linha de Desmoldados

5.6.2 Linha Ladrinho Hidráulico 5.6.2.1 Grupo Ivaí (Divisão Pisos) O Grupo Ivaí atua no mercado da construção civil há 30 anos produzindo pisos e atualmente telhas e blocos de concreto. Suas instalações ocupam uma área total de 20.000 m². O parque industrial tem capacidade para atender às solicitações com rapidez nas entregas. O piso Ivaí, utiliza na sua composição, cimento especial, pó-de-pedra, areia e pigmentação Bayer. Sua fabricação é feita utilizando prensas hidráulicas, permitindo assim

qualidade

e

harmonia,

e

também

com

sistema

verdadeiramente

antiderrapante.

5.6.2.2 Pisos Paulista A Pisos Paulista, possui 15 anos de "know-how" na fabricação de pisos hidráulicos, aplicando seus produtos em: calçadas, passeios públicos, praças,

38

garagens, estacionamentos, rampas para automóveis, ambientes internos, bordas de piscinas e recuperação de pisos de construções históricas. A empresa produz ladrilhos personalizados com logotipos ou modelos especiais sob encomenda, com variação de cores e tamanhos, valorizando seu projeto decorativo.

5.6.2.3 Comparativo Entre Concorrentes e Matriz SWOT Após analisados os concorrentes em suas particularidades, a Tabela 5 resume as forças e fraquezas de cada empresa no mercado em questão quanto à linha de Ladrilhos Hidráulicos. Pontos Fracos * Deficiência na Pontualidade e IVAÍ PISOS Cumprimento de entregas. * Baixa variedade de produtos e cores * Atendimento fraco * Baixa qualidade, baixa PISOS PAULISTA capabilidade do processo * Baixa visão empresarial

Pontos Fortes * Alta qualidade * Processo produtivo * Alta funcionalidade do produto * Preço competitivo * Alta funcionalidade do produto

Tabela 5: Comparativo dos Concorrentes da Linha Ladrinho Hidráulico: Forças x Fraquezas

Seguindo as mesmas análises dos cenários externo e interno do mercado da Cimartex, foi estabelecido também uma matriz SWOT do mercado para a linha de Ladrilho Hidráulico. Reforçando que o intuito da mesma está em identificar os principais pontos estratégicos a serem melhorados/monitorados para se conseguir melhores resultados nesta linha de produção.

39

FORÇAS

OPORTUNIDADES

Preço Competitivo Fácil Manutenção Alta Qualidade Boa produtividade, pontualidade nas entregas Grande variedade de modelos e cores Flexibilidade de produto e de processo

Crescente na demanda de MP Ano eleitoral em 2012 Redução do índice de desemprego Crescimento no setor da construção civil

FRAQUEZAS

AMEAÇAS

Instalação da Toyota - Obras públicas

Concorrentes com alta produção

Espaço físico escasso Pouco investimento em Marketing Custo com desperdícios Médio prazo de entrega Baixa capabilidade Baixa participação de mercado

Tabela 6: Análise SWOT da Linha Ladrilho Hidráulico

A partir das informações levantadas na Tabela 6 entende-se que trabalhando nos quesitos que envolvem o processo de produção e Marketing do produto será possível atingir bons resultados. Sendo assim, a Cimartex deverá evitar desperdícios de matéria prima em decorrência das más condições de armazenamento, além de diminuir tempos perdidos na busca de ferramentas de setup e também no desenvolvimento de novos moldes que reduzam as perdas de quebra de produtos durante a fase de cura dos pisos. Portanto, a empresa estará reduzindo os gastos com desperdícios e utilizando-os para investir em marketing dos produtos e compra de novas máquinas. Na Tabela 7 estão relacionados os principais fatores críticos encontrados e proporcionalmente distintos quanto ao grau de importância.

40

FCS

%

Justificativa

Marca

10

Atendimento

15

Envolve e faz com que o cliente queira o produto mesmo sem o conhecer. Pós venda fideliza e gera novos clientes.

Funcionalidade

25

Ser antiderrapante e ter pouca manutenção

Qualidade

20

Não quebrar no transporte / boa embalagem

Produtividade

20

Preço

10

Atendimento de demanda, redução de custo, investimento em maquinário Preço baixo

Tabela 7: Fatores Críticos de Sucesso da Linha Ladrilho Hidráulico

6. DESENVOLVIMENTO PROJETO PRODUÇÃO

6.1 Definição do Problema O estudo do microambiente da Cimartex revelou pontos importantes que deverão ser analisados e tratados, caso contrário poderá comprometer sua estratégia de crescimento. A análise SWOT apontou fraquezas nas linhas de produtos Desmoldados e Ladrilhos Hidráulicos, entretanto é necessário estratificar estas fraquezas com a finalidade de priorizar os problemas da Cimartex. Para isso foram utilizadas ferramentas como o Gráfico de Pareto e Brainstorming. De acordo com Marshall, 2005, o Gráfico de Pareto consiste em um gráfico de barras construído a partir de um processo de coleta de dados e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto.

41

Conforme Marshall, 2005, o Brainstorming (tempestade de idéias) é um processo onde um grupo de indivíduos emitem idéias de forma livre, voluntária, sem críticas e com regras claras. O objetivo do Brainstorming é lançar e detalhar idéias com um certo enfoque em meio a diversidade e criatividade de opiniões. Tomando como base o banco de dados da Cimartex em relação as linhas de produtos Desmoldados e Ladrilhos Hidráulicos foi possível estratificar seus problemas operacionais (ver Gráficos 8, e 9).

Gráfico 8: Pareto do Disperdício Total

Gráfico 9: Estratificação do Desperdício no Processamento

42

Através do Gráfico de Pareto, foi possível priorizar os principais desperdícios da Cimartex, que estão no Desperdício de Granilite e de Tempo do Funcionário, na Perda de Piso Durante a Confecção e Movimentação e na Falta de Uniformidade nas Peças. Com a aplicação do Brainstorming foram elencadas possíveis causas dos desperdícios priorizados pelo Gráfico de Pareto (ver Tabela 8)

Desperdício no Processamento Perda de Piso Durante Desperdício de Granilite e Peças Fora do Padrão Fabricação e Tempo Aceitável Movimentação Falta de padrão

Proximidade de um piso para o outro

Método de fabricação atual

Lay Out

-

Dependência da Mão de Obra

Tabela 8: Resultado do Brainstorming dos Desperdícios

Em função das características de seus processos, a Cimartex apresenta problemas como desperdício de tempo e materiais, produtos fora do padrão de aceitação e falta de padronização. Dentre outros problemas pode-se também citar a produção em baixa escala na linha de desmoldados e limitação no espaço físico em geral. Com a finalidade de direcionar eficazmente as ações de melhoria, foi utilizado o Diagrama Causa e Efeito. Segundo Marshall, 2005, o Diagrama Causa e Efeito é um método analítico de determinação da causa raiz de problemas, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. Esta ferramenta considera a influência de seis variáveis: método,

43

meio-ambiente, máquina, mão-de-obra, medição e matéria-prima (causas) na ocorrência de um problema (efeito). Através desta ferramenta foi possível elencar as causas dos principais problemas operacionais da Cimartex, e desta forma permitiu a definição das ações de melhoria. Ao longo dos textos abaixo serão apresentados em forma de diagramas de causa e efeito os problemas expostos, assim como as devidas ações corretivas. O primeiro a ser analisado (ver Figura 15) é a perda de pisos durante a fabricação e movimentação, que gera retrabalho e descarte de material.

Figura 15: Causa e Efeito – Perda de Pisos Durante a Fabricação e Movimentação – Linha de Ladrilhos Hidráulicos

Com intuito de tratar o problema de perda de pisos durante o processo produtivo foi realizado um evento Kaizen na Cimartex. De acordo com Laugeni, 2005, o Kaizen, que consiste em um importante recurso na busca da melhoria de

44

processos produtivos e administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes. Ao aplicar o Kaizen em determinado processo, devemos levar em consideração três passos importantes: 1º O processo deve ter apoio total e irrestrito da direção da empresa; 2º Estabelecer atividades para a promoção do evento Kaizen, essas atividades podem variar de acordo com a cultura da empresa, como por exemplo: a formação de Círculos da Qualidade, Programas de Sugestão, Programa 5S, Mapeamento das Atividades de Agregam e que não Agregam Valor, Aplicação de Técnicas Estatísticas, Ferramentas da Qualidade e Técnicas de Solução de Problemas. 3º Todos os funcionários passam a incorporar na sua rotina práticas relacionadas à melhoria contínua. Foi detectado que o molde utilizado estava inadequado devido ao desgaste, conforme observado na Figura 16. Este molde foi usinado e retificado (ver Figura 18) de maneira que seus ressaltos garantissem um espaço seguro entre os pisos durante sua movimentação, evitando o atrito entre os cantos das peças os quais são pontos de maior fragilidade durante o processo de cura. Este fato é observado no aumento da diferença existente no espaço entre os pisos demonstrados na Figura 17 quando comparados com a Figura 19.

45

Figura 16: Molde Desgastado

Espaçamento de 0 mm

Figura 17: Piso Produzido com Molde Desgastado

Figura 18: Molde Usinado e Retificado

46

Espaçamento de 2 mm

Figura 19: Molde Usinado e Retificado

Neste mesmo evento Kaizen, foram também introduzidas melhorias em outras partes do molde alterado, visando não apenas o aumento de produtividade e redução de perdas, mas também a segurança do trabalhador. Na Figura 20 observa-se que o apoio dos dedos do operador para movimentação do molde estava inclinado para baixo, deixando pouco espaço para acomodação dos mesmos. Após a melhoria implementada o apoio foi alterado de forma a proporcionar um ângulo de 90° no qual aumenta a superfície de contato, prevenindo assim possíveis lesões durante o manuseio.

47

ANTES

DEPOIS

Figura 20: Molde Superior da Ferramenta Prensa Hidráulica – Linha Ladrilho Hidráulico

Como segundo problema detectado foi o desperdício de matéria prima (ver Figura 21), e do tempo hora/funcionário despendido no excesso de movimentação pela distância percorrida na captação do material para produção. Os mesmos estão relacionados à desorganização do layout fabril e também à falta de padronização como podemos observar na Figura 22.

48

Figura 21: Estudo de Causa para o Desperdício de Granilite / Tempo – Linha de Desmoldados

Para solucionar as causas do problema exposto acima tomou-se como referência o mesmo padrão de armazenamento de matéria prima.

Figura 22: Armazenamento de Granilite (Antes)

Foram construídas paredes laterais e frontal (ver Figura 23) com o intuito de conter a matéria prima (granilite) e evitar contaminação com demais materiais não

49

envolvidos no processo e/ou sujeira. Por estarem em ambiente externo foi introduzida uma lona para proteção contra ações intempéries. E para reduzir o tempo de deslocamento despendido pelo funcionário durante o processo de movimentação do granilite. O novo silo foi construído próximo à linha de produção, com esta mudança estima-se uma redução de 40 minutos/dia para um operador em uma atividade que não agrega valor ao processo produtivo.

Figura 23: Armazenamento de Granilite (Depois)

O terceiro problema analisado foi a falta de uniformidade no acabamento do produto final no processo de fabricação desmoldado. As causas identificadas estão relacionadas na Figura 24.

50

Figura 24: Causa e Efeito Falta de Uniformidade nos Desmoldados

A solução proposta para este problema é a introdução de uma película com o relevo pré-definido garantindo uma uniformidade no acabamento das peças. Atualmente o processo depende do manuseio e textura da massa que é colocada na fôrma lisa. Com a melhoria será apenas colocada a massa e vibrada, para que se acomode no formato da película, dispensando uma técnica específica de manuseio. Desta forma o processo não ficará dependente da necessidade de mão de obra qualificada para confecção do produto final, além de aumentar a produtividade. Esta alteração da fôrma atual reduzirá o índice de refugo, devolução, custo, e valorização da marca perante o cliente. Como forma de manutenção dos resultados obtidos sobre os problemas apresentados acima, foi implementado um sistema de padronização em conjunto a metodologia 5S sobre os processos produtivos das linhas de Ladrilhos Hidráulicos e Desmoldados. Para facilitar a compreensão, aplicação e controle destes processos, a padronização será através de LPP´s (Lições Ponto a Ponto).

51

Conforme Falconi, 2004, a padronização nas empresas é base de sustentação para qualquer programa da Qualidade. Está inserida nas principais normas para sistemas de gestão como ISO 9001, ISO TS 16949, ISO 14001 etc. O objetivo da padronização é documentar o conhecimento da empresa de forma sistêmica, estabelecendo padrões que alinhem às habilidades humanas os equipamentos, ferramentas, materiais, produtos e técnicas, criando desta forma um sistema. Portanto, educação e treinamento são fundamentais para o sucesso da padronização de uma empresa. Ou seja, a padronização só está concluída quando o trabalho executado conforme o padrão estiver garantido. As Lições Ponto a Ponto (LPP), segundo Marshall, 2005, são documentos desenvolvidos pelas equipes para descrever como devem ser realizadas as atividades. Nestes documentos as equipes detalham as atividades aplicadas, seus conhecimentos e habilidades, revisando e aperfeiçoando as técnicas de trabalho. As LPPs desenvolvidas devem ser aprovadas pela supervisão técnica. O seu desenvolvimento e as revisões estimulam a integração e a troca de conhecimento entre os participantes das equipes, além de padronizar a execução das atividades. A padronização destes processos através das LPP´s passa impreterivelmente pela contratação de um profissional qualificado com experiência em padronização. Para criar nos funcionários a cultura da organização e padronização dentro da semana Kaizen da Cimartex, foi iniciada a implementação do Programa 5S. O objetivo de concatenar essas duas metodologias japonesas é estimular a equipe a buscar melhorias nos processos ao mesmo tempo em que se melhora o ambiente de trabalho.

52

Conforme Ribeiro, 2006, a metodologia 5S surgiu no Japão após a 2ª Guerra Mundial como um esforço daquele país para reconstruir sua indústria. Aliada à cultura e a disciplina do povo japonês, o Programa 5S aumentou a competitividade de suas indústrias. O 5S não é uma ferramenta que assegura qualidade à empresa, e sim uma metodologia que auxilia na criação de condições necessárias à implantação da Qualidade Total. Não é exagero dizer que o 5S é a base física e comportamental para o sucesso da Qualidade de ferramentas gerenciais e certificação de sistemas de gestão como ISO 9001 (Qualidade), ISO 14001 (Meio Ambiente), OHSAS 18001 (Saúde e Segurança Ocupacional). No Brasil o 5S chegou nos anos 90 através dos trabalhos da Fundação Christiano Ottoni. Hoje, mesmo com diversas interpretações e diferentes versões à metodologia original, o 5S mantêm a coerência com os princípios básicos. O 5S deriva das iniciais de 5 palavras japonesas que, adequadas à língua portuguesa transformaram-se em Sensos, sem perder o significado original. Seiri – Utilização, organização, descarte; Seiton – Ordenação, arrumação; Seiso – Limpeza; Seiketsu – Padronização, saúde, asseio; Shitsuke – Disciplina, autodisciplina. Os cinco sensos são definidos por Ribeiro, 2006 conforme segue: SEIRI – A classificação dos recursos existentes no ambiente, separando o que é necessário do que não é, motiva as pessoas para uma análise crítica do seu

53

ambiente e para o rompimento de paradigmas sobre posse de objetos obsoletos. A guarda de objetos obsoletos ou sem utilização dificulta a circulação e a renovação do ambiente. Como os próximos dois Sensos tratam de Ordenação e Limpeza, não seria inteligente estar organizando e limpando recursos obsoletos. SEITON – A definição de locais de guarda, a busca de identificações e sinalizações que facilitem o acesso, a reposição e a revisão do layout despertam as pessoas para um melhor planejamento de tempo e de esforço físico, não só delas próprias como dos outros. Elas passam a observar que o acesso aos recursos e às instalações não pode depender de sua memória, mas de uma sistematização para a sua função e para as atividades dos outros. Os próximos dois Sensos falam de Limpeza e Padronização, não seria coerente limpar recursos desordenados ou ainda padronizar aquilo que não está ordenado. SEISO – O zelo pelos recursos e pelas instalações é conseguido mediante atividades de limpeza, a partir disso as pessoas passam a ter um reconhecimento de seu ambiente. A manutenção da limpeza feita pelos próprios usuários rompe o paradigma de que limpeza é uma atividade puramente mecânica, a ser desenvolvida por pessoas de menor valor. Como os próximos dois Sensos tratam de Padronização e Disciplina, não faz sentido definir regras e padrões de referência para limpeza e depois cobrar o seu cumprimento, sem que antes as pessoas tenham predisposição para manter limpos os seus ambientes. SEIKETSU – A definição de padrões e de regras dos Sensos anteriores de forma sistematizada com manutenção e monitoração dos estágios já alcançados para que não retrocedam. O objetivo da padronização é fazer com que todas as

54

tarefas sejam cumpridas voluntária e rotineiramente da mesma forma. Não é possível cobrar disciplina, se as pessoas desconhecem normas e procedimentos. SHITSUKE – A Disciplina, ou Auto-Disciplina é o estágio mais elevado da educação do ser humano, é um hábito consciente e voluntário para manter e praticar corretamente o que foi determinado nos procedimentos operacionais estabelecidos pela organização. Por esta razão o Shitsuke é colocado como último Senso, pois para que haja respeito às normas as pessoas devem conviver em ambiente sem desperdício, organizado, limpo e com regras. 6.2 Implantação de 5S na Cimartex A implantação do 5S na Cimartex conta com o apoio total de seus proprietários, que, no passado já desenvolveram seus conceitos, obtendo resultados significativos como: Melhorias nos pátio (pavimentação); Eliminação de 90% de itens que não eram utilizados no processo; Re-utilização de equipamentos; Redução de desperdícios. Com o crescimento da empresa (novos colaboradores e novos clientes), a necessidade de reforçar os conceitos de 5S e buscar novos resultados se tornou constante. Para consolidar o 5S e garantir seus resultados, foi criada uma metodologia para implantação conforme Figura 25.

55

1

Sensibilização das Pessoas Estratégicas e Estruturação da Implantação - Treinamento / Formação de Multiplicadores; - Registro do estado atual (antes do 5S); - Lançamento do 5S.

2

Definição das Prioridades e Metas - Elaboração de Planos de Ação;

3

4

Ações de Melhorias - Aplicação dos 3 primeiros S.

Acompanhamento das Ações - Auditorias; - Mensuração dos resultados.

5

Planejamento para os 2 Últimos S - Aplicar padronização (LPP´s); - Planejar auditorias. Figura 25: Metodologia de Implantação 5S, segundo Ribeiro, 2006

Partindo desta metodologia, foi definido um cronograma para desenvolver esse projeto de implantação de 5S na Cimartex, Figura 26.

56

Figura 26: Cronograma de Implantação 5S Cimartex

57

6.3 Sensibilização Implantação

das

Pessoas

Estratégicas

e

Estruturação

Figura 27: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

Figura 28: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

da

58

Figura 29: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

Figura 30: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

59

Figura 31: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

Figura 32: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

60

Figura 33: Treinamento da Equipe de Multiplicadores

Figura 34: Certificado de Participação do Treinamento

61

6.4 Resultados – Antes e Depois do 5S na Cimartex

Figura 35: Antes e Depois 5S

Figura 36: Antes e Depois 5S

62

Figura 37: Antes e Depois 5S

Figura 38: Antes e Depois 5S

63

Figura 39: Depois 5S

64

ARMAZENAMENTO DE MOLDES ANTES

Figura 40: Antes do 5S

DEPOIS

Figura 41: Depois do 5S

65

6.5 Resultados – Auditoria 5S na Cimartex

Figura 42: Check List Auditoria 5S

66

6.6 Projetos Futuros Os problemas relacionados à falta de espaço físico, levantados na análise SWOT como fraquezas da Cimartex, serão atacados posteriormente em uma nova fase deste projeto. Atualmente a empresa já vem trabalhando no desenvolvimento de um novo layout, o qual visa ganhos de espaço físico para que sejam instaladas maquinas automatizadas, espaço para estoques intermediários (sistema PEPS – Primeiro que entra/Primeiro que sai), melhorias no processo para reduzir tempos gastos com atividades de movimentação desnecessários (que não agregam valor), conseqüentemente aumentar a produtividade da empresa. Além disso, a empresa já esta avaliando a captação de recursos financeiros para a compra de um terreno e instalações da nova fabrica, alem de compra de novas máquinas e equipamentos para ampliação da capacidade produtiva e aumento da produtividade.

67

7. RESULTADOS ALCANÇADOS

As melhorias implementadas na Cimartex nos últimos meses foram direcionadas para redução de custos decorrente de desperdícios e mudança na cultura organizacional. Através da melhoria aplicada no molde da ferramenta utilizada na prensagem de ladrilho hidráulico houve uma redução de 66% no refugo de pisos. Este resultado foi obtido através do acompanhamento dos refugos no processo produtivo antes e depois da implementação da melhoria, conforme apresentados na Tabela 9. Kaizen Ferramenta L. Hidráulico Perfa com refugo Descrição Produção atual Refugo antes do Kaizen Refugo pós Kaizem Difereça em unidades Ganho com redução de refugo Resultado Investimento Soma dos ganhos financeiros PayBack

Quantidade 3.600.000 42.000 14.400 27.600 R$ 19.320

Unidade Peças/Ano Peças/Ano Peças/Ano Peças/Ano Peças/Ano

1.000 REAIS 19.320,00 REAIS/Ano 0,62 Meses

Tabela 9: Comparativo de Refugo de Pisos Ladrilho Hidráulico

Considerando uma produção mensal de 3.600.000 peças/ano esta redução representa um ganho de aproximadamente 0,8% na produtividade, o que condiz com

uma

redução

de

(custo de R$ 0,70 por peça).

R$

19.320,00

em

custos

operacionais

68

Com a construção do silo de granilite, foram despendidos aproximadamente R$ 500,00. Considerando o tempo de 5 minutos gasto pela atividade de movimentação de um operário por massada (composto de cimento e agregados) que corresponde a 9.600 minutos/ano. Tendo um operário que trabalha em média 115.200 minutos/anuais a um custo de R$ 0,13/minuto, conclui-se que há um ganho estimado de R$ 1.296,00 anual por eliminação desta atividade que não agrega valor ao processo. Além disso, com essa nova forma de armazenamento estima-se uma redução de R$ 1.248,00/ano no desperdício de matéria prima, visto que o desperdício atual é de 7.200 kg/ano. Somando os dois valores acima, em aproximadamente 3 meses paga-se o investimento e passa-se a ter uma economia de R$ 2.544,00/ano. Cilo de MP Perda com MP Descrição Perda anual de material Custo total da perda Perda com movimentação Quantidade de movimentação Tempo de cada viagem Tempo gasto anual Custo do operário Ganho em movimentação Resultado Investimento Soma dos ganhos financeiros PayBack

Quantidade Unidade 7200 kg 1.296,00 Reais/Ano

1.920 5 9.600 0,13 1.248,00

Viagens/ano minutos minutos/ano Reais /minuto Reais/Ano

500 REAIS 2.544,00 REAIS/Ano 2,36 Meses

Tabela 10: Estimativa de Redução das Perdas de MP / Tempo Ocioso

A melhoria relacionada à aplicação da película na fôrma de pisos desmoldados necessitará da captação de recursos da ordem de R$ 24.000,00.

69

Considerando que a produção atual é de 480 toneladas/ano utilizando 2 funcionários a um custo de R$ 26.400,00/ano, e que com esta melhoria é possível fabricar o mesmo volume com a metade da força de trabalho, estima-se uma economia de mão de obra de R$ 13.200,00. Esta melhoria também proporcionará a redução total do refugo por má execução da camada de acabamento do produto final, que hoje representa 4% do volume de fabricado. Supondo que o custo de fabricação é de R$ 0,45/kg teremos uma redução anual de R$ 8.640,00. Somando estas economias teremos um payback de aproximadamente 13 meses.

Kaizen da pelicula da forma de Desmoldado Produtividade atual Descrição

Quantidade

Produção anual

unidade

480.000 kg/mês

Nº funcionários

2 FUNCIONÁRIOS

Custo total func. /ano

26.400 REAIS

Produtividade pós investimento Ganho de produtividade anual

100% Porcentagem

Produção anual

960.000 kg/ano

Nº funcionários

1 FUNCIONÁRIOS

Ganho financeiro com redução de um funcionário

R$

13.200 R$/ano

Ganho com a redução do refugo Quantidade de refugo atual Custo por kg

19.200 kg/ano 0,45 reais 8.640,00 REAIS/Ano

Ganho de custo Resultado Investimento

24.000 REAIS

Soma dos ganhos financeiros PayBack

21.840,00 REAIS/Ano 13,19 Meses

Tabela 11: Kaizen da Película da Fôrma de Desmoldado

70

O maior ganho com a padronização está na manutenção e divulgação interna do know how e da cultura organizacional da Cimartex. É importante salientar, que indiretamente a padronização contribui para a melhoria contínua da empresa desde que ela permita a adequação às mudanças de cenário, o que já sinaliza um sistema de gestão moderno e evolutivo. Garantindo uma evolução com maior qualidade e preparada para maiores desafios. Quando este sistema de padronização é incorporado a todos os colaboradores, reduz-se a margem de erro melhorando o diálogo entre todos e estimulando a colaboração entre os mesmos. O 5S proporcionou à Cimartex organização, limpeza e clareza nas informações. Ajudou a identificar documentos, setores e objetos, contribuindo desta forma para uma melhor comunicação interpessoal. A auditoria interna demonstrou a adesão dos colaboradores aos princípios do 5S, com o comprometimento de suas ações, provando assim a mudança cultural que o 5S propõe. Os resultados financeiros estão demonstrados nas ações vinculadas ao programa, as quais foram expostas na definição do problema.

71

8. CONCLUSÃO

Conclui-se que não é necessário altos investimentos financeiros para se conseguir bons resultados. As implantações de metodologias simples com o envolvimento de todos os funcionários e apoio da direção da empresa trouxeram mudanças significativas e com retorno visivelmente rápido. Através de alterações simples nas ferramentas utilizadas no processo produtivo, associadas à implementação de procedimentos padronizados e a mudança cultural dos funcionários da empresa após treinamentos de 5S e Kaizen, será possível reduzir os custos de produção em R$ 43.704,00/ano. Com um investimento de R$ 27.100,00, esta economia representa 1% do faturamento anual da empresa. Com as metodologias implantadas até o momento e a boa aceitação dos colaboradores tornaram-se fundamentais para que a Cimartex continue sua estratégia de crescimento, através da ampliação do espaço físico e a aquisição de maquinas automatizadas, como parte de projetos futuros. Estas medidas contribuirão para o aumento de produtividade da empresa, nos quais será possível investir em marketing de seus produtos visando ampliar seu market share.

72

9. BIBLIOGRAFIA

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73

10.

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74

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75

11.

ANEXOS

11.1 Anexo A – LPP 1º S – SEIRI -Senso de Utilização

76

11.2 Anexo B – LPP 2º S – SEITON – Senso de Ordenação

77

11.3 Anexo C – LPP 3º S – SEISO – Senso de Limpeza

78

11.4 Anexo D – LPP 4º S – SEIKETSU – Senso de Padronização

79

11.5 Anexo E – LPP 5º S – SHITSUKE – Senso de Autodisiplina

80

11.6 Anexo F – LPP Descarte