07 Tesis Josue Rafael Puente Jimenez Rev 3.docx

UNIVERSIDAD DE COLIMA FACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACION DE TECOMAN

TESIS Análisis del estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán PRESENTA:

L.I.A. JOSUE RAFAEL PUENTE JIMENEZ

TECOMAN, COLIMA OCTUBRE 2016

CONTENIDO DEDICATORIA ...................................................................................................................................... 1 RESUMEN ............................................................................................................................................ 2 ABSTRACT ............................................................................................................................................ 3 CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN ....................................................................................... 4 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................ 4

Commented [SFLj1]: ÍNDICE GENERAL RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN 1.1 Planteamiento del problema 1.2 Preguntas de investigación 1.3 Propósito de la investigación 1.4 Objetivo General 1.5 Objetivos específicos 1.6 Justificación de la investigación 1.7 Alcances y limitaciones 1.8 Organización del estudio

1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 6 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

1.3 PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................................... 6 1.4 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 6 1.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................................... 7 1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................................... 7 1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES....................................................................................................... 9 Capítulo 2. Marco Teórico ................................................................................................................... 1 2.1

LIDERAZGO .............................................................................................................................. 1

2.1.1 EL LÍDER .................................................................................................................................. 1 2.2 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 5 2.3 TIPOS DE LIDERAZGO..................................................................................................................... 6 2.4 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................................... 9 2.4.1 Teoría de rasgos ..................................................................................................................... 9 2.5 EL ENFOQUE DE LIDERAZGO EDUCACIONAL O INSTRUCTIVO .................................................... 14 2.5.1 TIPOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS ............................................................................... 15 2.5.2 EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y LA CALIDAD EDUCATIVA. ........................................................ 15 2.5.3CUALIDADES DEL LÍDER EDUCACIONAL ................................................................................ 16 2.6 MOTIVACIÓN ............................................................................................................................... 18 2.6.1 PERSPECTIVAS DE LA MOTIVACIÓN ......................................................................................... 19 2.6.2 MASLOW Y LA TEORÍA DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN........................................................... 19 2.6.3 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR. ................................................................................. 21 2.7 LOS MALOS LÍDERES .................................................................................................................... 22 Estas son las características según la página Gestion.org ............................................................. 24 2.7.1 COMO AFECTA UN JEFE TÓXICO A LAS ORGANIZACIONES .................................................. 24 I

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA 3.1 Diseño de la investigación 3.2 Selección de la muestra 3.3 Recolección de datos 3.3.1 Selección del instrumento 3.3.1.1 Validez del instrumento 3.3.1.2 Aplicación del instrumento de selección 3.3.2 Codificación 3.3.3 Preparación de datos 3.3.4 Análisis de datos 3.3.4.1 Estadística descriptiva 3.3.4.2 Estadística multivariante CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES TRABAJO FUTURO CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA PRESENTE TESIS REFERENCIAS ANEXOS ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE GRÁFICAS ÍNDICE DE TABLAS

2.8 ESTRÉS EN LOS PROFESORES ....................................................................................................... 25 2.9 QUE ES ICEP ............................................................................................................................. 26 OBJETIVO ....................................................................................................................................... 27 MISIÓN .......................................................................................................................................... 27 VISIÓN ........................................................................................................................................... 27 ORGANIGRAMA ................................................................................................................................. 28 3 METODOLOGÍA............................................................................................................................... 30 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 30 3.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA........................................................................................................ 30 Descripción de población .................................................................................................................. 32 3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................................ 33 3.3.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO ............................................................................................... 33 3.3.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO ................................................................................................. 33 3.3.1.2 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE SELECCIÓN .................................................................. 34 3.3.2 CODIFICACIÓN .......................................................................................................................... 34 3.3.3 PREPARACIÓN DE DATOS ......................................................................................................... 34 3.3.4 ANÁLISIS DE DATOS .................................................................................................................. 34 3.3.4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA .................................................................................................... 34 3.3.4.2 ESTADÍSTICA MULTIVARIANTE .............................................................................................. 34 CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA .............................................................................................. 34 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................ 34 TRABAJO FUTURO ............................................................................................................................. 34 CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 34 APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA PRESENTE TESIS .......................................... 34 REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 34 ANEXOS ............................................................................................................................................. 34 ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................................... 34 ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................................... 34 ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................................. 34 RESULTADOS ..................................................................................................................................... 37 Análisis de encuetas .......................................................................................................................... 38

II

El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro de la escuela. ................................................................................................................................. 38 Sobre la Directora del plantel. ...................................................................................................... 41 Anexos ............................................................................................................................................... 45 Encuesta aplicada .......................................................................................................................... 45 BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 55

III

DEDICATORIA

1

RESUMEN

2

Commented [SFLj2]: Abstract

ABSTRACT

3

CAPÍTULO 1. PROPÓSITO Y ORGANIZACIÓN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Hablar sobre liderazgo no es algo nuevo, es un tema muy común el pleno siglo XXI pero las empresas mexicanas son famosas por tener patrones autoritarios. El Instituto de Capacitación y Educación Profesional (ICEP) al ser una empresa dedicada a la educación, además de impartir las Licenciaturas en Psicología Organizacional como en Administración de Empresas, tiene los conocimientos sobre cómo deben ser las correctas prácticas administrativas. La administración debe ser medible y el liderazgo es una herramienta para cumplir objetivos de manera eficaz y eficiente. Las nuevas reformas a la educación hacen evidente la necesidad de que México cuente con mejor nivel académico. Por ello es necesario contar con líderes capaces de poder cumplir con las prácticas y las nuevas exigencias en materia educativa. Según la revista Forbes (2015) en su artículo “Los errores más comunes de las pymes” existen seis tipos de errores comunes cuando se inicia una empresa entre ellos: 1. No contar con un plan de negocios el cual permita tener claro todos los aspectos y alcances de la empresa. 2. Claridad en tu empresa: ser claros en lo que se hará y como lograrlo para no enviar mensajes difusos a los clientes. 3. Prometer cosas imposibles prometiendo cosas a los clientes que no se sabe si se puedan lograr proporcionarles. 4. No contar con el financiamiento adecuado: es importante tomar en cuenta que además de la inversión inicial podemos en otros momentos necesitar más dinero. 5. Tomar decisiones aceleradas en base a sentimentalismos. Commented [SFLj3]: Faltan 2

6. Descuidar la economía.

4

Evitar estos errores, podría impedir que estos negocios sigan brindado su servicios y a su vez continúen siendo fuente de ingreso para la gente. La administración debe ser medible y a su vez puede ser perceptible a simple vista desde el cómo se le da solución a pequeñas problemáticas que surgen de manera

Commented [SFLj4]: cómo

natural dentro del instituto. En la correcta administración se conoce que existen los muy útiles planes de contingencia la cual utiliza como herramienta la contabilidad financiera y de costos, la necesidad de realizar esta investigación se debe a que se han logrado detectar situaciones las cuales tardan en recibir una pronta solución por ejemplo los siguientes casos: 1. No se contempla la depreciación mobiliaria y equipo en la contabilidad de la Commented [SFLj5]: Corregir

escuela: 1.2 Tecomán Colima es un municipio en el que se presentan temperaturas altas en su mayoría del tiempo, los aires acondicionados son esenciales para cubrir las necesidades fisiológicas de una temperatura agradable. Cuando uno de los aires acondicionados presenta una falla parcial tarda un promedio de dos semanas para su reparación. 1.3 El aire acondicionado del módulo de cómputo presentó fallas al ser un equipo longevo. Desde septiembre del 2016 se hizo la recomendación

Commented [SFLj6]: cómputo Commented [SFLj7]: presenta fallas constantes

de cambiarlo por un equipo nuevo, sin embargo el cambio se logró realizar hasta el mes de abril del 2017. 1.4 Los proyectores de las aulas solo son cambiados cuando dejan de encender, no cuando presentan fallas que dificulten la visión. 2. El personal docente no tiene prestaciones laborales.

Commented [SFLj8]: eliminar

3. El personal docente no tiene seguro su empleo, ya que cuando se considera

Commented [SFLj9]: eliminar

que no cumplió con los requerimientos de la empresa simplemente se le deja Commented [SFLj10]: Agregar más evidencias de la problemática existente

de asignar materias y horas de trabajo sin ningún aviso previo. 4. El personal docente no tiene una retroalimentación de los resultados de su desempeño laboral. 5. Con excepción de la directora, no existe personal en el ICEP que cuente con una antigüedad laboral mayor a 4 años dentro de la empresa. 5

6. Los alumnos expresan inconformidad ante como se les exige el pago de colegiaturas, lo califican según sus palabras de “insensible y grosero”. 7. Las metas directivas solo se mide en base al cumplimiento de metas monetarias cumplidas. En el ICEP Tecomán no existen antecedentes acerca de una medición sobre las prácticas administrativas y de liderazgo que ahí prevalecen, por lo que es importante realizar un análisis de la situación actual para encontrar áreas de oportunidad que permitan obtener mejores resultados en el aspecto administrativo que a su vez se vea reflejado en mejores resultados académicos.

1.2 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ¿Qué estilo de liderazgo se aplica en el ICEP Campus Tecomán? ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral del personal docente? ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el ICEP Campus Tecomán y los niveles de satisfacción del personal docente? ¿Cuáles son las prácticas clave para un liderazgo efectivo? ¿Qué áreas de oportunidad existen con respecto al estilo de liderazgo que se aplica en el ICEP Campus Tecomán?

1.3 PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

El propósito de esta investigación es analizar el estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán, para identificar áreas de oportunidad y ofrecer una propuesta que permita obtener mejores resultados.

1.4 OBJETIVO GENERAL

6

Analizar el estilo de liderazgo que prevalece en el ICEP Campus Tecomán para encontrar áreas de mejora y brindar un modelo innovador que afronte los desafíos actuales del sector educativo privado en el nivel medio superior y superior.

1.4.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Identificar el estilo de liderazgo que se aplica en el ICEP Campus Tecomán. 2. Analizar si existe relación entre el estilo de liderazgo que se ejerce en el ICEP Campus Tecomán y los niveles de satisfacción del personal docente. 3. Diseñar un modelo conceptual que permita mejorar el estilo de liderazgo ejercido en el ICEP Campus Tecomán.

1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Esta investigación se realizó debido a la importancia que tiene el estilo de liderazgo dentro las empresas educativas privadas para un óptimo desarrollo de las actividades docentes, ya que en el sector educativo es importante que quienes realizan esta función se encuentren motivados, con la confianza y el respaldo de

Commented [SFLj11]: esta función

quienes los dirigen. Mediante la medición del liderazgo que prevalece se podrán proponer estrategias que ayuden a mantener un ambiente de armonía, unidad, motivación y tolerancia al cambio. Se toma en cuenta que se vive en tiempo cambios gracias a las nuevas reformas laborales, educativas y las exigencias globales ya que según la Organización para

Commented [SFLj12]: según

Cooperación y El Desarrollo Económico (OCED) México se encuentra en el lugar

Commented [SFLj13]: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)

número 58 en cuanto a educación (Martins, 2016) lo cual indica que hay mucho

Commented [SFLj14]: Falta cita bibliográfica

que los estudiantes mexicanos se encuentran por debajo del promedio de la OCDE. En un artículo diferente Martins (2016) destaca las recomendaciones para Latinoamérica que hace Adreas Schleicher, director de educación de la OCDE y 7

coordinador del Programa para la Evaluación Internacional de los Alumnos, PISA por sus siglas en inglés: "Si vienes de una familia pobre acabas en una escuela en desventaja, con profesores menos preparados, rara vez tendrás la oportunidad de una educación superior o acabarás en una institución privada de poco prestigio pagando por tu cuenta para obtener un título mediocre". En el mismo artículo el funcionario de OCDE menciona el caso de países con políticas en materia educativa más rigurosas y diferentes

a las tomas en

Latinoamérica: "Les doy un ejemplo, en China, si eres vicedirector de un colegio muy bueno y quieres convertirte en director, tienes primero que probar tu capacidad dando un giro de 180 grados a un colegio con problemas". También hace la recomendación de buscar que los estudiantes comprendan realmente la esencia de su disciplina y que apasionen ejemplificando la estrategia asiática en donde se usan métodos enseñanza tradicional, pero se enfocan en la comprensión de conceptos. Adreas Schleiche menciona para la BBC "Debe haber un componente de educación fuerte, y no me refiero sólo al aprendizaje tradicional, sino a competencias sociales, emocionales. Pero siempre hay que asegurarse de que quienes enseñen a estos niños estén calificados" (Martins, 2016). Los líderes son importantes en la vida y el desarrollo humano como también dentro de las empresas, son ellos quienes junto con sus conocimientos administrativos, metas claras y planes estratégicos logran cumplir las metas de manera eficaz y eficiente por lo cual en los planteles educativos adquieren un papel sumamente importante porque la mayoría de las instituciones obedecen a un sistema de mando lineal. La presente Investigación tiene repercusiones en las actividades de liderazgo aplicadas en el ICEP Tecomán, aportando información que servirá de material de 8

Commented [SFLj15]: investigación

acción y reflexión a quien es responsable de aplicar las estrategias de liderazgo y administración, la información se debe aprovechar para el desarrollo personal y organizacional. La información obtenida servirá para hacer propuesta de mejora a quien administra y dirige el plantel educativo ICEP Tecomán. Los beneficiarios de esta investigación no solo será la organización también a quien redacta esta tesis para afrontar los retos que se puedan presentar en la vida como profesional como a la sociedad en general porque en las escuelas se encuentra el futuro de nuestro país. Los resultados que se obtengan servirán como medición y registro de las estrategias aplicadas en el Icep Tecomán, se conocerá el estilo de liderazgo que se egrese para después analizar si es el adecuado o se tiene que cambiar completamente por el bien común de la escuela.

1.6 ALCANCES Y LIMITACIONES El alcance de este trabajo de investigación es elaborar un modelo conceptual que permita mejorar el estilo de liderazgo que se aplica actualmente en el ICEP Campus Tecomán, tomando como base el análisis de la situación actual. El impacto geográfico será en el Municipio de Tecomán, por tal motivo es necesario aplicar una encuesta a una muestra representativa del personal docente, que servirá de base para realizar el diagnóstico de la situación actual. El modelo conceptual que se diseñará no pretende ir en contra de la normatividad establecida por la Secretaría de Educación Pública y el ICEP Campus Tecomán, sino respetar los reglamentos establecidos y a partir de ahí hacer la propuesta correspondiente.

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Commented [SFLj16]: dónde?

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO Introducción En este capítulo se realizó una revisión de las principales teorías y estudios que explican al término liderazgo empezando por la definición llevando la idea hasta la importancia dentro de las organizaciones concluyendo con una clasificación de estilos de liderazgo. Una vez definido el término liderazgo se explicaran las principales teorías sobre el tema, empezando por las teorías de rasgos, que fue base fundamental y muestra sobre el interés en conocer lo que originaba a un líder. Posteriormente las teorías conductuales tomando las posturas de las universidades de Ohio y Michigan definiendo si hubo o no consenso en sus resultados. Por último la teoría situacional definiendo y estableciendo sus características. Hablar de liderazgo también hace obligatorio hablar sobre motivación y no solo el impacto positivo del liderazgo, también el impacto de no aplicarlo. También se presentara el enfoque de liderazgo educacional o instructivo dentro de las instituciones educativas explicando las bases y desarrollando sus fundamentos considerando los tipos de instituciones educativas. Finalmente se analizara el liderazgo desde un enfoque directivo y su impacto en la calidad educativa, tomando en cuenta de igual forma sus bases y clasificaciones.

2.1

LIDERAZGO

2.1.1 EL LÍDER Como definición el termino liderazgo ha cambiado conforme el pasan los años, en la antigüedad los lideres eran quienes se empoderaban y lograban hacer ver o demostrar superioridad ante una población. Aun que cada autor puede dar una definición diferente de liderazgo, se puede hacer notar que coinciden en que la función del liderazgo es aquella de facilitar lograr objetivos a los grupos. 1

Un líder debe ser inspirador, influyente en las demás personas. Es alguien que se diferencia del resto, es quien tiene capacidad de tomar decisiones coherentes para llegar a una meta con su equipo de trabajo. Un buen líder es elemental para toda organización “Toda organización necesita que su líder sea innovador, por lo que identificar su potencial le servirá para gestionar adecuadamente el talento con el que dispone y así alcanzar un resultado de innovación óptimo” (cnnexpansion.com, 2012). Construir metas y cumplirlas con calidad y rapidez, además de motivar a que la gente o la mayor cantidad de las personas quieran trabajar para cumplir el objetivo “Además de ser inspirador, hace que las personas alineen sus capacidades hacia el objetivo deseado; también debe saber llevar un proceso que, en la medida de lo posible, se ajuste a los tiempos que marcan tanto la organización como el mercado.” (cnnexpansion.com, 2012). Esas con cualidades que un líder tiene. En el libro “Liderazgo y motivación de equipos de trabajo” Se toman tres

3

componentes los cuales marcan a un líder según Fischer y Schratz citados por Vadillo (2008) los cuales son: 

“La individualidad del líder, con su propia personalidad, habilidades, como cimientos y experiencia.



Las peculiaridades de los seguidores, con sus características de personalidad, habilidades, actitudes, conocimientos, etc.



El contexto de la situación actual, es decir, las tareas a llevar a cabo y las condiciones reales del aquí y ahora” (Vadillo, 2008).

Reza (1993) por su parte dice que “un líder es aquella persona, empresario que logra reunir los esfuerzos particulares para alcanzar juntos (empresariostrabajadores) los objetivos de la empresa, procurando que por una parte exista productividad, es decir, producción de calidad con costos razonables y, satisfacción en el trabajo para sus subordinados, empleados o trabajadores”

2

Un líder consigue el apoyo de los demás sin dar órdenes. Según estudios de la universidad de Ohio, se intentaron descubrir las características al comportamiento de los líderes. Al final de sus estudios categorizaron en solo dos dimensiones las cuales fueron: 

“Consideración. Es decir, que a medida

el líder tiene en cuenta los

sentimientos de los subordinados. Hace referencia a aquellas conductas del líder que favorecen las relaciones de amistad, crea cohesión y armonía en el grupo… 

Iniciación de estructura o, lo que es lo mismo, se relaciona con la conducta del líder que facilita y define las interacciones del grupo para alcanzar las metas. Este factor se relaciona con otras conductas tales como obtener buenos niveles de rendimiento , confirmar que se comprenden las ordenes, clarificar y asignar funciones y tareas, asegurarse que se están orientando hacia las tareas, etc.” (Vadillo, 2008).

En el camino a la innovación, CNN deduce en 6 requisitos las características que un líder innovador debe tener. 1. “Confianza en la capacidad del equipo, así como en los resultados del trabajo enfocado. 2. Manejo de la ambigüedad. El líder debe sentirse cómodo trabajando con un equipo heterogéneo que promueva la diversidad de opiniones. 3. Tolerancia a la frustración. En innovación, para tener éxito, se deben experimentar muchos fracasos; recuperarse del fracaso o el rechazo es una condición para el éxito de una innovación. 4. Orientación a resultados, no al cumplimiento de tareas. Enfocar la libertad de pensamiento en favor de la materialización de las ideas para la innovación. 5. Automotivación y capacidad de motivar. La búsqueda de los logros puntuales mantendrá siempre enfocado el sentido del trabajo. 6. Conocimiento integral de la actividad nuclear de la organización. El líder debe entender la misión, la visión, los valores y los atributos de la 3

organización; debe conocer el mercado, estar a la vanguardia, asistir a convenciones, estar atento a la información nacional e internacional. Así podrá identificar oportunidades y mejores prácticas que aprender o implementar”. (cnnexpansion.com, 2012). Un administrador dentro de la empresa es aquel que planifica, presupuesta, organiza, gestiona el personal, controla y solucionas problemas. En la siguiente tabla comparativa se analiza las características principales entre DirectivoAdministrativo y Directivo-Líder: El Directivo-Administrativo  

Se

limita

a

El Directivo-Líder

gestionar

la

decir,

Fundamentalmente, reacciona

introduzcan modificaciones que

ante

mejore la estructura operativa.

las

presiones

de

su 

procura

que

se

Al mismo tiempo que gestiona la

Su principal misión es la de

cotidianidad, actúa en función

preservar

de

su

status

quo

planes

y

objetivos

existente; en otras palabras,

claramente

mantener

mediano y largo plazo.

sin

grandes

alteraciones lo que se le ha entregado

para



su

Es

un

establecidos

generalista

de

a

las

funciones de la empresa. 

administración. 

Persigue cambios positivos; es

cotidianidad

entorno. 



IMPORTANTE:

un

Directivo-

Un administrador puede ser un

Líder gestiona el presente en

especialista en un área muy

función al futuro.

específica

de

la

compleja

maquinaria organizativa. 

IMPORTANTE: el administrador gestiona el presente en función del pasado.

Tabla 1 Directivo-Administrativo y Directivo-Líder Fuente: (Santos, 1994)

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Hoy se conoce la importancia y la necesidad que tienen las organizaciones de encontrar a una persona con estas cualidades o características que se han mencionado. Una persona que inspire y sepa llevar el mando de un grupo dentro de la organización para que cumplan las metas, los objetivos por los cuales existen la motivación.

2.2 EL LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES Cuando leemos el término líder o nos piden definir la palabra normalmente pensamos en las cualidades de esta persona, siempre capaces, activas, que disfrutan de su empeño en las actividades a su cargo, todos términos válidos. De acuerdo con Ibáñes (2004) el líder es “la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos y guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizaciones”. Un líder debe ser inspirador, influyente en las demás personas. Es alguien que se diferencia del resto, es quien tiene capacidad de tomar decisiones coherentes para llegar a una meta con su equipo de trabajo. En este sentido Ruiz, (2008) afirma que los lideres “establecen un marco ético empezando por demostrar mediante su propia conducta el compromiso con lo que se pretende crear”. La forma en la que un líder se crea, así como los valores propios de cualquier organización, forman parte de un proceso de formación donde estos son los encargados de darlos a conocer mediante sus acciones, por lo tanto, podemos definir al liderazgo como el resultado de estas acciones, es decir; “el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el éxito en la consecución de metas y objetivos organizacionales” (Ibáñez, 2004) Google en la actualidad es líder empresarial es raro quien no le conoce, ha escuchado hablar o usa algo de “GOOGLE”. Una gran cantidad de personas desean trabajar para dicha empresa en su mayoría ingenieros en sistemas así mismo, como informáticos y algunos otros profesionistas.

5

Un buen líder tiene la capacidad de detectar las habilidades de las personas para asignarles un papel en el equipo. Larry Page y Sergey Brin fundadores de Google en su página principal mencionan “Contratamos personas inteligentes y decididas, y valoramos el talento más que la experiencia” (Google Corporation, 2008) estrategia innovadora los posiciona en el 2016 como la segunda marca más valiosas del 2016 según la Forbes (2016) justo después de la marca Apple. Tomando en cuenta las definiciones anteriores es de esperar que el liderazgo no sea solo una actitud de altos puestos dentro de una organización. El liderazgo lo podríamos observar cuando un trabajador con experiencia en su puesto y conocedor de las medidas y políticas internas de su empresa se acerca a sus compañeros y explica procesos que el realiza rápidamente, buscando ayudar y mejorar las condiciones de trabajo propias y de su entorno. Por esto mismo las definiciones que existen hablan de como un líder influye, motiva y dirige pero nunca manipula. Martín (2014) explica que “el líder tiene poder sobre el equipo, en el sentido de que puede afectar las consecuencias de su comportamiento. Lo que haga el líder influye en sus subordinados y por extensión afecta su experiencia subjetiva del trabajo”. Es de esperar que la forma en la que el liderazgo se hace presente no sea siempre igual, siempre habrá factores externos tanto sociales, políticos o hasta emocionales que los definan.

2.3 TIPOS DE LIDERAZGO Luis ( 2005) explica que hay multitud de clasificaciones, pero que “la mayoría consta de seis estilos que admiten diferentes nombres pero que suelen tener el mismo contenido cuando se trata de definirlos: coercitivos, autoritarios, afiliativos, democráticos, marcapasos y coaching”

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CLASIFICACIÓN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO Estilos de liderazgo

Características

Líderes coercitivos

Se caracteriza poder demandar a sus colaboradores el acatamiento inmediato de las Generalmente tiene un órdenes que impone. Obtiene impacto negativo en el clima sus mejores frutos en situaciones laboral. de crisis, cuando se trata de reestructurar o de tratar con empleados problemáticos

Líderes autoritarios

Es muy útil cuando tratamos de movilizar a la gente hacia una nueva dirección. Estos líderes tienen una buena habilidad para promover el cambio, son muy empáticos.

Líderes afiliativos

Es un tipo de liderazgo muy Basan su comportamiento en la efectivo en casos de persona. Para ellos es lo más problemas con el clima laboral importante, crean lazos afiliativos y para motivas a la gente en dentro de la organización. situaciones de mucho estrés.

Líderes democráticos

Fomentan la comunicación dentro de la organización. Escuchan la opinión de los El clima laboral no se resiente demás, lideran los equipos de sino que se esfuerza con este forma excelente y son hábiles tipo de liderazgo. para crear consensos o para obtener datos de un determinado empleado.

Líderes marca pasos

Es probable conseguir estándares de rendimiento muy altos, Basan su comportamiento en que el colaborador haga lo que el líder hace.

Líderes coaching

Es muy útil para desarrollar a la gente de cara al futuro, con su Son muy positivos para el empatía contribuyen a la clima laboral. formación de los demás y ayudan a desarrollar fortalezas

El líder autoritario suele ser un buen generador de visión, y al contrario que el coercitivo, no enturbia el clima laboral.

Son necesarios para obtener resultados de un equipo en poco tiempo aunque si impacto en el clima laboral es negativo.

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necesarias para sacar proyectos adelante.

Tabla 2 Elaboración propia. Fuente: Vázquez, Rodrigo Luis (2006) “Habilidades y técnicas de liderazgo. Su aplicación en la gestión de equipos de trabajo”.

Mejia (2014) menciona tambien los siguientes tipos de liderazgo:



“Líder autocrático: De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a sí mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organización en donde el poder de decidir lo tiene una persona o un grupo de personas. La autocracia donde la autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los demás.



Líder democrático: El vocablo democracia deriva del griego Demos: que significa pueblo, y Kratos: que significa gobierno o autoridad, y significan gobierno o autoridad del pueblo



Líder paternalista: Algunos jefes, en lugar de imponer órdenes venden sus ideas de forma paternalista dando consejos e insinuando lo peligroso de no cumplir con el deber es que trabajan más y mejor, insinuando, prometiendo, dejando ver posibles premios, medidas con las cuales en un principio los trabajadores se motivan e ilusionan, pero que posteriormente les hacen caer más en el desánimo, sintiéndose engañados y frustrados con las falsas promesas.



El mando autoritario absolutista y paternalistas tienen criterios comunes: los trabajadores son inferiores, deben obedecer, se les paga para cumplir, los conflictos deben reprimirse, el orden debe imperar por presión o persecución.

8



Líder participativo: La dirección participativa se basa en un concepto positivo de la posición existencial: yo estoy bien - tú estás bien.



Líder autoritario: El mando autoritario parte de la idea que él lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.”

2.4 TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo se puede considerar incluso un arte. De acuerdo con Dalton, Hoyle y Watts (2009) sobre el liderazgo, explican que “las teorías modernas se dividen en tres grandes categorías: teorías de rasgos, teorías conductuales y teorías situacionales” es importante mencionar que estas tres teorías han evolucionado, tomando el enfoque teórico moderno de diversos autores.

2.4.1 TEORÍA DE RASGOS Esta corriente de pensamiento fue una de las iniciales en el campo del liderazgo entre los años 1920 y 1950. Tomaba en cuenta los rasgos especiales de personalidad y físicos de los grandes líderes y trataba de tomar patrones, como los intelectuales y sociales, para determinar cuáles eran los fundamentales y clasificar a partir de esto que era lo que los llevaba a ser exitosos. Bogardus (1934) define liderazgo como un fenómeno personal y grupal, como un proceso social donde un individuo asume una posición de dominio sobre los otros, donde ese individuo organiza y mueve a los otros en una dirección específica. Dalton, Hoyle y Watts (2007) explican que los “los investigadores empezaron preguntándose si los lideres poseen determinados rasgos comunes. Examinaron la talla, el peso, el aspecto personal y psicológico, sin llegar a resultados concluyentes. También analizaron la inteligencia y rasgos de personalidad”. De esta forma se clasificaron los resultados y se establecieron parámetros para la medición del líder. 9

Stogdill citado por Maroto (2007) identifico estos rasgos como “inteligencia, dominación, autoconfianza, nivel de energía y actividad” La teoría de rasgos se caracterizó por generar confusión a la hora de presentar sus resultados ya que restó importancia a los trabajadores o subordinados del líder en los resultados finales del trabajo. Robbins (2005) afirmaba que “los rasgos por si mismos no eran suficientes para explicar el liderazgo eficaz, ya que las explicaciones se basaron únicamente en ellos ignorando las interacciones de los líderes y los integrantes del grupo así como factores situacionales”. Esta teoría dejo en claro que el éxito de los líderes está más allá de clasificar los rasgos que se deberían de esperar y se acerca al aprendizaje del comportamiento de otros líderes. 2.4.2 TEORÍAS CONDUCTUALES: UNIVERSIDAD DE OHIO Y UNIVERSIDAD DE MICHIGAN La premisa de esta teoría es considerar que los líderes podían ser creados a partir del aprendizaje de conductas de los líderes comprobadamente exitosos y efectivos en sus áreas, es decir; si se pudieran definir los comportamientos y enseñarlos, cualquier persona con ese conocimiento podría ser un líder exitoso. La Universidad de Ohio realizo investigaciones a finales de la década de 1940 y tenían como objetivos “identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos que daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. La iniciación de estructura y consideración” (Robbins, 2004). Cox (2008) sobre la consideración afirma que “se refiere a la conducta de los líderes que indica amistad y confianza mutua, respeto y calidez entre ellos y sus subordinados”. Podemos decir que la consideración se caracteriza por la preocupación constante en sus subordinados. Siguiendo este orden de ideas Robbins (2004) explica que “un líder muy considerado es el que ayuda a sus

10

empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales. Su estilo es de índole personal y subraya la cooperación y el consenso”. La iniciación de estructura en la teoría conductual de acuerdo con Robbins (2004) explica el “grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir metas”. Un líder que está inclinado hacia esta conducta se caracteriza por llevar un control total asignando las tareas a los miembros y esperando un desempeño y mejora constante. De esta forma Cox (2007) termina por definir esta categoría como “la conducta del líder para definir claramente la relación entre él y los subordinados y para fortalecer el establecimiento de patrones de organización, canales de comunicación y métodos de procedimiento bien definidos”. A pesar de que este estudio arroja dos dimensiones aparentemente independientes, un líder puede tener más de un nivel que de otro, de tal forma que mientras unos líderes pueden ser más propensos a tener el control en las tareas y menos en consideración otros pueden ser lo opuesto y tener de igual forma buenos resultados. Los estudios que realizo la universidad de Michigan en las década de 1950 obtuvieron practicante los mismos resultados que Ohio clasificándolos en “lideres orientados en tareas” y “lideres interesados en las relaciones humanas”. De acuerdo con García (2015) los lideres orientados en tareas “tienen como objetivo principal realizar la tarea o trabajo que se ha propuesto, sin importarle lo que tenga que hacer para conseguirlo” mientras que los lideres interesados por las relaciones humanas de acuerdo con Orozco y García (2015) “conciben el trabajo como una manera de conocer y ayudar a sus subordinados, así como para dar origen a las relaciones sociales entre los mismos”.

11

Liderazgo conductual: Universidad de Michigan y Ohio Rasgos

LID ER AZ GO Cuadro

Orientación a tareas Conductual

Orientación a Subordinados

Situacional 1

Elaboración

propia

Fuente:

Olivares

y

González

(2015)

“Comportamiento Organizacional: un enfoque latinoamericano”.

2.4.3 TEORÍAS SITUACIONALES “Un liderazgo efectivo es aquel que, al interpretar de manera adecuada la situación, asume una determinada estrategia en la toma de decisiones” (Ibáñes, 2004).Esta teoría sugiere que los líderes son el resultado de las decisiones que se toman en una situación particular, la situación hace al líder. Sojo (1998) afirma que “el liderazgo es una cuestión de demandas de la situación, en otras palabras, factores situacionales determinan quien surgirá como líder”. Las demandas a las que tiene que hacer frente el líder siempre responden a las habilidades o conocimientos previos ante esa situación considerando al mismo tiempo las necesidades o características específicas del grupo que se lidera. En este sentido

Agüera (2004) explica que “las formas de liderazgo deben ser

congruentes con las circunstancias, es decir, la situación particular requiere un tipo de liderazgo para alcanzar grados óptimos de eficiencia y eficacia”. Diferencias entre eficiencia y eficacia. Eficiencia

Eficacia

Énfasis en los medios

Énfasis en los resultados

Hacer las cosas de la manera correcta

Hacer las cosas correctas

Resolver problemas

Alcanzar objetivos

Salvaguardar los recursos

Optimizar la utilización de los recursos

Cumplir tareas y obligaciones

Obtener resultados

Entrenar a los subordinados 12

Proporcionar

eficacia

a

los

subordinados. Tabla 3 Diferencias entre eficiencia y eficacia autor Chiavenato (1989) citado por Ríos & Sánchez (1997) .

De esta forma, es de esperar que la manera en la que el líder asume ciertas situaciones varié de acuerdo a las nuevas necesidades que se enfrente. Griffin (2011) explica que “la meta de una teoría situacional es identificar los factores situacionales

clave

y

especificar

cómo

interactúan

para

determinar

un

comportamiento adecuado del líder”. Es de esperar que los líderes sean capaces de responder correctamente a las condiciones del momento, líderes que sepan evaluar cada situación para definir la forma de actuar y de dirigir su liderazgo a sus subordinados. Los líderes surgen por la necesidad del ser humano sentirse protegido (véase pirámide de necesidades de Maslow1) “la obediencia a la autoridad la que permite una buena protección al sujeto…obedecer órdenes protege de responsabilidades y disfraza de sentido del deber las actividades realizadas por un individuo” (Santos, 2003).

Ibáñez (2004) en su libro “Liderazgo y compromiso social” explica que el liderazgo efectivo dependerá fundamentalmente de:  La personalidad y expectativas del propio líder.  La personalidad y expectativas de los subordinados.  Circunstancias en las que se encuentre la organización.

13

2.5 EL ENFOQUE DE LIDERAZGO EDUCACIONAL O INSTRUCTIVO

En términos de educación el liderazgo ha venido adquiriendo mayor relevancia debido a la búsqueda permanente de mejores resultados en las instituciones educativas consideradas como empresas de servicios. En este sentido Cavassa (2002) explica que en estas instituciones “el producto es el fruto inmediato de la inteligencia humana y la institución educativa un ente considerado como empresa de servicios”. Cavassa (2002) explica que “toda institución educativa, como cualquier organización con sus propios fines, debe fijar un marco de acción de referencia en función de la consecución de objetivos”. Objetivos que deben ser conocidos plenamente por los integrantes de la institución. Manes (2004) afirma sobre objetivos que “deben estar basados en la institución hacia los distintos públicos tales como padres, alumnos, ex alumnos, la comunidad, docentes, el estado, etc.” De acuerdo con Rodríguez (2006) sobre el liderazgo educacional se afirma que: El liderazgo instructivo o educacional está basado en la teoría de la competencia situacional y parte de la investigación sobre escuelas eficaces; se trata de un liderazgo necesario para que la enseñanza sea lo más eficaz posible: supervisión, desarrollo y evaluación del profesorado; gestión y distribución de recursos; control de la calidad; coordinación, etc. Jimenez (2004) explica que el trabajo de la institución educativa está centrada en tres campos: “la gestión pedagógica, la gestión directiva y la gestión administrativa y financiera” De esta forma la gestión pedagógica puede definirse de acuerdo a como los docentes transmiten sus conocimientos y esperan que sean aprendidos, en palabras de Jimenez (2004) “la medida en que abordamos lo que es necesario enseñar y lo que esperamos que los estudiantes efectivamente aprendan”. Autores como Lavín y del Solar (2000) la definen como la dimensión pedagógica – curricular 14

y explican que “contempla las practicas específicas de la enseñanza y aprendizaje, los contenidos curriculares, la selección de textos y auxiliares didácticas, las prácticas de evaluación, entre otras”. La gestión directiva vuelve a implicar el liderazgo como parte del proceso que conduce al logro de objetivos. Varo (1994) lo define como la función que “desarrolla y aplica la política de calidad a través de cuatro procesos – planificación, organización, control y mejora”. En educación este tipo de gestión responde a un modelo de rol por parte de los directivos Azzerboni (2007) adhiere que “puede configurar un desempeño “situacional”, es decir, que se puede adecuar a la necesidades de una institución educativa estratégicamente y con seguridad”. La gestión administrativa y financiera está ligada al manejo de los recursos escasos dentro de las organizaciones. Lavín y Del Solar (2000) la refieren como “la distribución del tiempo y del espacio del establecimiento, así como la administración de los recursos humanos, materiales y financieros de la institución escolar”.

2.5.1 TIPOS DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Generalmente las instituciones educativas están orientadas hacia tres direcciones Cavassa (2002) las define como “instituciones oficiales o del estado, instituciones privadas e Instituciones de carácter humanitario”. Instituciones oficiales o del Estado: Entes territoriales que competen a la administración pública o administración pública del Estado. Instituciones Privadas: Instituciones o entidades privadas no incluidas en el concepto anterior. Instituciones de carácter Humanitario: aquellas ya sea públicas o privadas con fines exclusivamente humanitarios, además del fin único y común a todos que es el de la preparación del individuo mediante el conocimiento.

2.5.2 EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y LA CALIDAD EDUCATIVA. 15

De acuerdo con Summers (2006) “el estilo de liderazgo directivo es autocrático” (por lo que las decisiones que se toman se siguen sin ningún tipo de cuestionamiento, por ello se debe contar un buen líder “la importancia del liderazgo de los directivos como uno de los elementos que contribuyen a la calidad de la educación hace que su valoración resulte un asunto de enorme interés” (López, Rosas, & Hernández, 2008). Actualmente con las nuevas reformas educativas junto con las nuevas necesidades de la sociedad las entidades educativas necesitan adaptase a las nuevas estrategias educativas. López, Rosas, & Hernández (2008) mencionan que “En los albores del siglo XXI, en un mundo con cambios tan vertiginosos, donde las tecnologías y el conocimiento avanzan; las sociedades demandan a las instituciones educativas que preparen a las nuevas generaciones para afrontar todos estos retos”. Anderson (2010) respecto a los efectos explica que “ejerce una influencia indirecta en el aprendizaje de los alumnos a través de su incidencia en las motivaciones, habilidades y condiciones de trabajo de los profesores, que a su vez afectas los resultados de estudiantes” La senda indirecta de efectos del liderazgo escolar

Liderazgo escolar

Motivación

Modificación de prácticas

Capacida des

Condiciones del trabajo docente

Aprendizaje de los estudiantes

Cuadro 2 Elaboración propia Fuente: Anderson (2010) Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad, Vol. 9, No. 2 2.5.3CUALIDADES DEL LÍDER EDUCACIONAL

No por ser instituciones educativas se deben dejar de lado las estrategias administrativas de las empresas Hallinger y Heck (1998) sostienen que “la relación entre el liderazgo educativo y la calidad educativa del plantel que dirige es mediada por factores organizacionales, como las prácticas en el aula y el ambiente de la 16

escuela”, y recalca que “la poderosa función del director escolar al ayudar a crear las condiciones para la enseñanza y el aprendizaje eficaces”. Según Gento (2002) en su “Modelo de Calidad Total para Instituciones Educativas” (mostrado a continuación) da entender que el liderazgo educativo es base para alcanzar resultados óptimos.

Cuadro 3 Creación propias basada en el Modelo de Calidad Total para Instituciones Educativas (Gento, 2002) Como se puede distinguir en el cuadro 3 una parte se define como “PREDICTORES” y otra como “IDENTIFICADORES”. Los PREDICTORES facilitan la identificación de las evidencias de la calidad y los IDENTIFICADORES permiten predecir la posibilidad de la calidad. Los líderes escolares influyen en las motivaciones, capacidades y condiciones de trabajo de los docentes, quienes a su vez trasmiten su sentir en la clase y el aprendizaje de los estudiantes.

17

La educación es base en el desarrollo de los países, en la creación de mejores oportunidades y en la construcción de un futuro mejor. Las instituciones educativas tienen una gran responsabilidad por lo cual la motivación que en ellas se genere se verá reflejada en resultados que afectaran el rumbo de una sociedad.

2.6 MOTIVACIÓN ¿Qué se entiende por motivación del trabajo? Se entiende como “el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras. Desde un punto de vista ideal, estas conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional” (Newstrom, 2011). Tener empleados comprometidos dentro de la empresa, tal vez sea un ideal de cualquier patrón o administrador en cualquier parte del mundo. En tiempos de dificultades, solo quienes se encuentren verdaderamente comprometidos con la empresa serán quienes acaten sus funciones comprendiendo las necesidades de la empresa. Newstrom en su libro explica que la motivación del trabajo es una combinación de fuerzas psicológicas. Para motivar se debe conocer a los empleados, descubrir y comprender los impulsos y necesidades de ellos, reforzar sus actos positivos (Newstrom, 2011) . Por lo cual podemos observar que el buen líder administrador tiene una tarea sumamente ardua. Sí desea mantener un equipo motivado, aparte de conocer a cada miembro de su equipo, deberá tomarlas debidas acciones y es aquí donde la parte artística de la administración adquiere un valor indispensable. Dependerá de quien dirige, el saber escoger la estrategia correcta para lograr motivar y al motivar conseguirá un equipo comprometido con las metas de la organización que dirige, de lo contrario se corre el riesgo de una fuga de talentos en los momentos de dificultades o simplemente por sentirse los empleados poco valorados. 18

La motivación se lograra con un liderazgo bien aplicado por parte del o los directivos y cuando se logra los directivos notaran un respaldo y compromiso de parte de sus subordinados, “el liderazgo puede consistir en un importante factor dentro de la organización y, muchas veces, pueden oponerse al poder formal” (Darío Rodriguez M, 2005). Empresas como GOOGLE, utilizan estrategias de liderazgo de una manera informal.

2.6.1 PERSPECTIVAS DE LA MOTIVACIÓN Pérez & Pozo (2003) hacen referencia a cuatro perspectivas de la motivación las cuales se presentan en la siguiente tabla: Perspectiva conductista:

Perspectiva cognoscitiva:

La motivación se explica a través de Se enfatiza en el poder del pensamiento, la recompensas e incentivos, en la cual conducta no se dirige por recompensas o recompensa

es

todo

objeto

o castigos, sino a través de pensamientos, metas, acontecimiento agradable que se obtiene expectativas, atribuciones. como consecuencia de la conducta e incentivo es aquel objeto o acontecimiento que alienta o no la conducta.

Perspectiva humanista:

Perspectiva del aprendizaje social:

Se enfatiza en la necesidad que tiene el hombre Se integran los planteamientos conductistas y de desarrollar su potencial humano, para cognoscitivos, la motivación se considera el motivar se debe fomentar los recursos producto de dos fuerzas principales, la internos, su autonomía, su autorrealización, su expectativa del sujeto de alcanzar una meta y autoestima.

el valor de esa meta para el sujeto.

Tabla 4 Elaboración propia basada en las cuatro perspectivas de la motivación Pérez & Pozo (2003)

2.6.2 MASLOW Y LA TEORÍA DINÁMICA DE LA MOTIVACIÓN Maslow unos de los descubrimientos más interesantes cuando trabajaba con monos al inicio de su carrera, fue que hay algunas necesidades que se sobreponen a otras de lo cual desarrollo la siguiente “pirámide de necesidades”. 19

PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW1 Autorealizacion

Estima

Pertenecia

Seguridad

Fisiológicas

Déficit

Ilustración 1 Pirámide de necesidades de Maslow elaboración propia basada en Vera (2011)

Los Drs. Boeree y Gautier (2003) describen algunos de los peldaños de la pirámide de Maslow de la siguiente manera: 

“Las necesidades fisiológicas incluyen las necesidades que tenemos de oxígeno, agua, proteínas, sal, azúcar, calcio y otros minerales y vitaminas. Otras necesidades incluidas aquí son aquellas dirigidas a mantenernos activos, a dormir, a descansar, a eliminar desperdicios (CO2, sudor, orina y heces), a evitar el dolor y a tener sexo.



Las necesidades de seguridad y reaseguramiento. Cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas, entran en juego estas necesidades. Empezarás a preocuparte en hallar cuestiones que provean seguridad, protección y estabilidad. Incluso podrías desarrollar una necesidad de estructura, de ciertos límites, de orden.



Las necesidades de amor y de pertenencia. Cuando las necesidades fisiológicas y de seguridad se completan, empiezan a entrar en escena las terceras necesidades. 20



Las necesidades de estima. A continuación empezamos a preocuparnos por algo de autoestima. 1. La baja: es la del respeto de los demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación, apreciación, dignidad e incluso dominio. 2. El alta: comprende las necesidades de respeto por uno mismo, incluyendo sentimientos tales como confianza, competencia, logros, maestría, independencia y libertad.



Si no tenemos demasiado de algo (v.g. tenemos un déficit), sentimos la necesidad



Auto-actualización debes tener llenas tus necesidades primarias, por lo menos hasta un cierto punto.”

Es por ello que las empresas en vista de satisfacer dichas necesidades las empresas otorgan premios a empleados, aquí encontramos el por qué los alumnos se esfuerzan por un diploma, con el bono al mejor maestro porque los mismos se esfuerzan en ser los mejores. El líder debe cuidar evitar el déficit en sus empleados. Mediante las compensaciones y premios es como las empresas aplican la motivación de acuerdo a la pirámide de Maslow, el empleado al ser recompensado deberá sentirse estimado. “Para Abraham Maslow la motivación es constante, infinita fluctuante y compleja. Cabe añadir que es una característica casi universal de cada organismo viviente” (Vera, 2011) por ello el buen líder deberá estar consciente y atento a cubrir en todo momento estas necesidades, ya que, ello también será un factor clave en el cumplimiento de metas.

2.6.3 TEORÍA X Y TEORÍA Y DE MCGREGOR.

Cuando se habla sobre motivación diversos autores después de mencionar a Maslow hacen mención a McGregor en específico a su teoría “X Y”. Se dice que “la teoría X presupone que las necesidades fisiológicas y de seguridad dominan a 21

la persona” (Robbins & DeCenzo, 2009) por otra parte Robbins & DeCenzo tambien hacen mencion que la teoria “Y” dice que las necesidades sociales y de estima son las que predominan en las personas. La teoria X e Y y las actitudes de los directivos según Díaz de Santos Si

Estilo de dirección

comparten

los Si

comparten

los

principios de la teoría X

principios de la teoría Y

Burocrático y autocrático

Participativo, democrático

Gestión del personal

Por la vía de la imposición Por la vía de la gestion de y el control

Motivos

Negativos,

la cultura de la empresa amenazas, Positivos, recompensas,

castigos. Impacto en los niveles de Bajo, productividad

satisfacción inestable

esacasa duración

de Alto, estable, de larga duración.

Tabla 5 La teoria X e Y y las actitudes de los directivos (Díaz de Santos , 1996) El autor explica que cuando los directivos tomaran diversas actitudes dependiendo en donde ubicen a sus empleados. Si los ubican en X tomaran actitudes autocraticas, autoritarias o paternalistas lo cual los puede hacer caer dentro de lo denominado jefes toxicos. Si los ubican en Y el lider utilizara estrategias de motivacion y recompensas.

2.7 LOS MALOS LÍDERES Casi todos en alguna etapa de su vida laboral han tenido malos líderes también conocidos cómos jefes tóxicos que por lo genera obtienen el cargo con técnicas individualistas, se caracterizan por la falta de sensibilidad a los empleados de niveles. Buscan la adulación usando el trabajo de sus equipos para mostrarse como los únicos merecedores del crédito por un buen trabajo. Cumplen una función única y exclusiva para un superior inmediato, tienen mentalizado ser o pertenecer a una clase elite por lo cual toda persona que esté 22

bajo su supervisión solo ocupa un puesto que fácilmente puede ser ocupado por alguien más. Estas son algunas de las amenazas clásicas de un jefe toxico: 

Cualquier persona moriría por ocupar tu puesto



no eres indispensable puedes irte cuando quieras

Sí una de estas frases le resultan familiar, usted ha estado ante la presencia de un mal líder. Según la página ELMONOMUNDO.COM la estrategia de un jefe tóxico es mantener al equipo aterrorizado, de igual forma no les permite crecer ni desarrollarse. Por ello se genera un estancamiento en cuanto a innovación y el trabajo del empleado será ineficiente. 

“Carecen de la imaginación e inteligencia necesarias para entender diferentes dinámicas de grupo o formas diferentes de comunicación.



Difícilmente podrán trabajar con otras personas de su nivel y se adaptan mal en equipos a los que no pueden tiranizar.



No son capaces de aprender nada nuevo, por lo cual acaban convirtiéndose en viejos dinosaurios anclados en su pasado.



Para ellos, en su obsesión paranoide, todo el mundo es inferior y solo ellos están en posesión de la verdad.



Se convierten en un tapón de cualquier atisbo de creatividad e innovación dentro de la empresa”. (ELMONOMUNDO, 2009)

Parece imposible tomar un camino a la satisfacción o innovación, cuando contamos con este tipo de dirigentes que están acostumbrados a hacer las cosas de una misma manera y sin tomar en cuenta la opinión de alguien, lo cual propicia una cadena de desmotivación dentro de la empresa. La página Gestiones.org (2004) dice que “Un jefe tóxico es un jefe que trata mal a sus empleados sin ninguna razón, es la persona que no valora a sus trabajadores,

23

Commented [P17]: INVESTIGAR

los ignora, los hace sentir mal o crea, de una forma u otra, un mal ambiente de trabajo.” Cuando existe este tipo de administración el desempeño laboral tiende a ser menor, se mantiene un ambiente laboral tenso, los empleados piensan en cambiar de empleo y encontrar un trabajo mejor, se sienten poco importantes para la empresa perdiendo el sentido del estima y seguridad mencionados por Maslow en su pirámide de necesidades por lo que harán su trabajo de mala gana. Estas son las características según la página Gestion.org UN JEFE TÓXICO PUEDE SER UN JEFE QUE: 

Grita. Grita mucho. No trata con respeto a sus empleados. Piensa que la mejor forma de que rindan es gritándoles y haciéndoles ver que pueden hacerlo mejor.



Ni comunican ni saben comunicar. La comunicación interna, como la externa, es muy importante en las empresas, y aún hay personas que no lo saben.



Piensa que lo importante son los títulos y se lo restriega a quien puede.



Es autoritario, piensa que siempre tiene la razón, quiere imponer su propio criterio.



Crea ansiedad y miedo en sus empleados.



Actúa a la defensiva, incluso cuando le hacen buenas sugerencias de mejora.



No es de confianza. No cumple lo que promete.



Es irresponsable” (Gestion.org, 2014).

2.7.1 COMO AFECTA UN JEFE TÓXICO A LAS ORGANIZACIONES La pérdida de trabajadores más competentes y talentosos es uno de principales peligros que corre la organización con este tipo de jefes, este tipo de 24

trabajadores en su mayoría no están dispuestos a soportar la manipulación de sus jefes y el mal trato laboral. Pero no solo eso

“La rotación, los permisos por

enfermedad, los gastos médicos, las demandas laborales, el saboteo, los paros y la baja motivación entre otras consecuencias disparan los costos, destruyen la moral de los trabajadores y reducen la productividad de las empresas a medio plazo” (HU CONSULTING C.A. , 2014). Cuando se mantienen intimidados a los trabajadores solo harán lo que su jefe pide se generara un ambiente de temor que no permite la innovación por el

miedo a ser castigados, agrupamientos o sindicatos como

herramienta para protegerse de este tipo de dirigentes y la falta de comunicación hacia los directivos ante la presencia de problemas por miedo a represarías.

2.8 ESTRÉS EN LOS PROFESORES Según Orlandini (2012) se denomina estrés en múltiples definiciones “la respuesta biológica al estímulo o para explicar la respuesta psicológica al estresor” es la que mejor explica esta enfermedad del nuevo milenio. En su libro “Gestión eficaz de tiempo y control del estrés” Vera ( 2012) menciona que “mantener la cabeza fría suficientemente fría como para poder decidir en cada momento lo que es realmente importante y centrarse en ello”. Travers & Cooper (2006) citan a Milestein Y Gonaszewski quienes afirmaron que: “el resultado final del estrés (entre los maestros) es que muchos hombres y mujeres con talento, que tienen altas expectativas de progreso acaban desmoralizados y desilusionados. Algunos abandonan la profesión, otros permanecen en ella pero les asaltan multitud de manifestaciones físicas, emocionales y de comportamiento que están relacionadas con el estrés”. También narra que una de las casusas es que “a menudo los enseñantes son reacios a admitir hasta qué punto experimentan estrés, por miedo a que se considere una debilidad” además de que “los administradores no han ofrecido

25

ninguna estrategia para enfrentarse a esta situación sobre todo en lo que respecta a la preparación de los maestros” (Travers & Cooper, 2006). “Las Presiones sociales y personales: una jerarquía administrativa rígida y falta de apoyo de los superiores, la carencia de cooperación por parte de los padres de familia, ausencia de apoyo pedagógico de especialistas en el centro educativo y la falta de reconocimiento y valorización social hacia su profesión entre otros factores son las principales causas generadoras de dicho padecimiento en los docentes” (Ieesa, 2014). La relación docente con su director es esencial para alcanzar lograr un buen clima dentro de las instituciones "Un director sano, que celebra con ellos, que da explicaciones, que da la cara, que está presente entre los profesores y los apoderados, es vital para favorecer el clima de trabajo y la confianza de los profesores", dice la psicóloga educacional Beatriz Rodríguez citada por la página Educarchile (2005) agrega también que "De la misma manera el docente debe darse cuenta de que es mucho más fácil estar trabajando con el colegio, con el proyecto, que estar trabajando en contra. Ser crítico con el sistema, no por detrás. Ser capaz de decir lo que piensa para proponer los cambios” como se ha redactado en los capítulos anteriores se hace notar la importancia nuevamente del liderazgo bien aplicado. 2.9 QUE ES ICEP ICEP es considerada un centro de capacitación privado iniciando con cursos de informática, continuando con preparatoria, cocina, actualmente licenciaturas y rumbo a la certificación ISO 9001.

“Nuestra organización inicia operaciones a principios de la década de los Noventas en la ciudad de Zamora, con el objetivo de brindar capacitación de calidad en el campo de la informática desarrollando profesionales de alta calidad mediante objetivos de preparación obligándonos a ir a la par con la tecnología más avanzada cubriendo las necesidades de una sociedad que así lo requiera.” (ICEP, 2011). 26

Hoy ICEP cuenta con 20 planteles a lo largo de la república Mexicana con una oferta académica de: 

Preparatoria



Licenciaturas



Carreras Técnicas



Enseñanza del Ingles



Cursos de Capacitación y Formación Corporativa

OBJETIVO Fortalecer continuamente nuestra propuesta educativa, siempre con una actitud positiva, responsable, crítica y trascendente que proyecte a una persona formada íntegramente, capaz de protagonizar cambios significativos personales y sociales desde la potencialización y desarrollo de sus competencias. MISIÓN Contribuir al desarrollo de la sociedad a partir de la formación integral de los estudiantes de la enseñanza media superior y de la generación y promoción de una cultura general, en un ambiente de aprendizaje pertinente y eficiente, con énfasis en la calidad de la enseñanza y el aprendizaje y en el establecimiento de relaciones afectivas entre los miembros de la comunidad educativa. VISIÓN Para el 2020 el Instituto de Capacitación y Educación Profesional es una institución reconocida por la calidad en la formación de estudiantes de la enseñanza media superior comprometidos con el desarrollo sustentable y sostenible del Estado de Colima y del país VALORES INSTITUCIONALES

27

Respeto:

Valorar la diversidad de ideas, dejando ser y hacer

Honestidad:

Sinceridad con uno mismo y con el entorno

Humildad:

Calidad personal. Aceptar los errores y aprender de ellos, ser una persona digna de confianza, flexible y adaptable a todos los ambientes.

Compromiso:

Dar todo de sí mismo para lograr el objetivo

Lealtad:

Ser fiel ante las personas y circunstancias

Empatía:

Identificarse con las necesidades de los demás

Pasión:

Amar lo que haces y ser capaz de contagiarlo con entusiasmo

Tabla 6 Elaboración propia

ORGANIGRAMA Directora Sub directora

Coordinadora académica

Asesores educativos (3)

Coordinación financiera

Coordinación control escolar

Docentes constantes de contrato idenfinido (15)

Gerentes de ventas (2)

Secretarias (2)

Intendencia (3)

Alumnos 570

Diagrama 1 Elaboración propia.

28

UBICACIÓN GEOGRÁFICA Y DATOS GENERALES. Dirección: Morelos 33CP: 28100Col. Tecomán Centro Tecomán Colima Teléfono: 32 4 66 81 Página web: http://www.icep.edu.mx

29

3 METODOLOGÍA 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Tiene un enfoque mixto

y descriptivo al tomar en cuenta anteriores

investigaciones sobre liderazgo y comportamiento organizacional. “La investigación cualitativa busca la subjetividad, y explicar y comprender las interacciones y los significados subjetivos individuales o grupales” (Álvarez & Jurgenson, 2007) utilizando como herramienta de recolección de datos las encuestas, como lo dijo Roberto Hernández Sampieri 1998 citado por (Álvarez & Jurgenson, 2007), la encuesta es el instrumento más utilizado para recolectar datos, siendo estas tradicionalmente de preguntas con respuestas cerradas o abiertas. Esta investigación se realizó con un modelo mixto, incluye procesos cualitativos como procesos cualitativos dando un alcance descriptivo. Es descriptiva, ya que “se utilizó para recoger, organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar, los resultados de la organización” (Bachilleres, 2009). Dicho método implica recopilar, presentar sistemáticamente los datos para dar una idea clara de cada situación, utilizando como apoyo la herramienta de Google Drive “Formularios de Google Drive”.

3.2 SELECCIÓN DE LA MUESTRA Por ser esta investigación una tarea de carácter metodológico y técnico se tomó en cuenta los elementos que debe ser incluido en el estudio. La población de interés a realizar una encuesta es fundamental, ya que de esta se obtendrán datos para obtener la información.

Casal (2009) explica que; La población objetivo es un grupo de individuos de la que se pretende obtener información y por población estudiada es cuando se trabaja por una parte de la población total, con esto se obtendrá la muestra. Se conoce la proporción de la población estudiada que forma parte de la muestra como una fracción de la encuesta. 30

La muestra según Alvares y Jurgenson (2003) sustenta la representatividad de un universo y presenta como el factor crucial para generalizar los resultados. En la investigación cuantitativa, la selección de la muestra resulta indispensable, puesto que al obtenerse mediante la aleatoriedad se aspira a que la muestra tenga la misma distribución normal del universo. En la investigación cualitativa es útil cuando se busca conocer la subjetividad y aún más cuando el grupo es pequeño. Con ayuda de la página académica chilena mey.cl de Manuel González (2016) se realizó el cálculo de la muestra obteniendo los siguientes resultados. El margen de error es la cantidad de error que se puede tolerar. Significa elegir la probabilidad de rechazar una hipótesis nula verdadera. Por ejemplo, un margen de error de 1% significa que las observaciones o resultados derivados de la investigación en curso, pueden deberse al azar en hasta un 1% de los casos. El nivel de confianza indica el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a decir que no existe ninguna duda para generalizar tales resultados, pero también implica estudiar a la totalidad de los casos de la población. Para evitar un costo muy alto para el estudio o debido a que en ocasiones llega a ser prácticamente imposible el estudio de todos los casos, entonces se busca un porcentaje de confianza menor. Comúnmente en las investigaciones sociales se busca un 95%. La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se aceptó y se rechazó la hipótesis que se quiere investigar en alguna investigación anterior o en un ensayo previo a la investigación actual. El porcentaje con que se aceptó tal hipótesis se denomina variabilidad positiva y se denota por p, y el porcentaje con el que se rechazó se la hipótesis es la variabilidad negativa, denotada por q. Cuando se habla de la máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes sobre la investigación (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa), entonces los valores de variabilidad es p=q=0.5 o 50%. 31

La muestra se calculó respondiendo a las siguientes preguntas. ¿Cuál es el tamaño de la Población (N)? Respuesta =15 ¿Cuál es el margen de error (r)? Respuesta= 5% ¿Cuál es el nivel de confianza (c)? Respuesta= 95% ¿Cuál es la variabilidad conocida? Respuesta= 50% El tamaño recomendado para la muestra es de 15 unidades. A partir de los valores que se redactaron, el tamaño n de la muestra y el margen de error E se calculan así: x=Z(c/100)2r(100-r) n=N x/((N-1)E2 + x) E=Sqrt[(N - n)x/n(N-1)] Donde Sqrt significa raíz cuadrada, N es el tamaño de la población, r es la variabilidad positiva en la que usted está interesado, y Z (c/100) es el valor crítico para el nivel de confianza c. Este cálculo se basa en la Distribución Normal.

Descripción de población La población estuvo integrada por la totalidad de docentes al ser el personal que se desempeña como docente en ICEP Tecomán. En este caso el universo consiste 15 profesores que hasta el año 2017 se les cambio el contrato a prestadores de servicio eventuales de edades entre 23 a años a 29 con escolaridad 32

mínima de nivel superior. Por ser un universo pequeño el cálculo de la muestra coincidió con el total de la población. Se utilizó la población total participando todos de manera voluntaria.

3.3 RECOLECCIÓN DE DATOS 3.3.1 SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO 3.3.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO Sobre la escuela Resumen de procesamiento de casos N Casos Válido Excluido a

Total

% 15

100,0

0

,0

15

100,0

a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach

N de elementos

,979

15

Sobre la directora

Resumen de procesamiento de casos N Casos Válido Excluido a

Total

% 15

100,0

0

,0

15

100,0

33

a. La eliminación por lista se basa en todas las variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad Alfa de Cronbach ,966

N de elementos 19

3.3.1.2 APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO DE SELECCIÓN 3.3.2 CODIFICACIÓN 3.3.3 PREPARACIÓN DE DATOS 3.3.4 ANÁLISIS DE DATOS 3.3.4.1 ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA 3.3.4.2 ESTADÍSTICA MULTIVARIANTE

CAPÍTULO 4. PROPUESTA DE MEJORA CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES TRABAJO FUTURO CONTRIBUCIONES PARA FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN APORTE AL CONOCIMIENTO QUE SE REALIZA CON LA PRESENTE TESIS REFERENCIAS ANEXOS ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE GRÁFICAS ÍNDICE DE TABLAS La selección de la muestra Procedimiento 34

Con previa anticipación se le presento la encuesta la directora en turno del plantel educativo solicitando su aprobación para la posterior aplicación al personal docente. En la posterior reunión mensual se le hizo saber al personal docente sobre la aplicación de la encuesta dándoles a conocer el motivo de la misma, así como, el hecho de ser totalmente anónima y voluntaria sin repercusión alguna para los docentes como trabajadores. La encuesta se realizó utilizando la herramienta digital en línea de Google Drive llamada “Google Forms”. Se aplicó una prueba el 31 de mayo piloto a 8 docentes elegidos al azar las encuestas fueron contestadas utilizando la herramienta anteriormente narrada. Periodo de aplicación Febrero del 2016 a Septiembre 2016. Los instrumentos de medición El instrumento de medición utilizado para personal docente es el cuestionario de lo cual el aplicado a maestros cuenta con 35 preguntas con 5 items utilizando la escala de Likert. 

15 evalúan el ambiente de trabajo y la aprobación del cómo se desarrollan las actividades dentro de la escuela.



20 para medir el liderazgo directivo.

Los resultados se analizaron conforme el marco teórico de esta investigación para dar conclusiones finales. Las preguntas fueron redactadas como afirmaciones utilizando. La escala se construye en función de una serie de ítems

que reflejan

una actitud positiva o negativa acerca de un estímulo o referente. Cada ítem está estructurado con cinco alternativas de respuestas para cada pregunta cómo se demuestra en la siguiente tabla:

Escala de Likert utilizada en el instrumento de medición 35

1

() Completamente en desacuerdo

2

() En desacuerdo

3

() Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4

() De acuerdo

5

() Completamente de acuerdo

Tabla 7 Escala de Likert para la aplicación de encuestas. Elaboración Propia.

36

RESULTADOS Sobre

el

ambiente

de

trabajo

y

Sobre la directora del plantel.

perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro de la escuela.

Tamaño (N) = 15

Tamaño (N) = 15

Tendencias centrales:

Tendencias centrales:

Media aritmética (𝑥)= 3.66

Media aritmética (𝑥)= 4.1667

Media Geométrica (𝑥 G)= 3.58867

Media Geométrica (𝑥 G)= 4.11686

Media Armónica (𝑥 H)= 3.2055

Media Armónica (𝑥 H)= 4.06704

Mediana (Me)= 3.5

Mediana (Me)= 4.2

Moda (Mo)= 2.7, 3.1, 4.1, 5

Moda (Mo)= 5

Medidas de dispersión:

Medidas de dispersión:

Rango = 2.3

Rango = 1.7

Desviación media (Dµ)= 0.63733

Desviación media (Dµ)= 0.555555

Varianza

(σ2)=

0.539733

Desviación estándar (σ)=0.734665

Varianza (σ2)= 0.410222 Desviación estándar (σ)=0.640486

37

Análisis de encuetas El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro de la escuela.

Preguntas / Items 1. Las metas a seguir de la escuela son claras para usted. 2. Los supervisores poseen los recursos y capacidades adecuadas para realizar su trabajo. 3. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores. 4. Las relaciones de la Directora con los supervisores son transparentes y ajustadas a las normas. 5. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los alumnos. 6. El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para realizar su trabajo. 7. Las condiciones de trabajo de los profesores son adecuadas para mantener un buen desempeño. 8. El liderazgo está distribuido entre todos los actores de la escuela. 9. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los alumnos. 10. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los profesores. 11. La carga de trabajo del personal administrativo es la adecuada. 12. Fuera de la evaluación docente, existen procedimientos internos adecuados de evaluación y retroalimentación sobre el trabajo de los profesores. 13. Los profesores se sienten comprometidos con la escuela. 14. Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan. 15. El nivel de estrés de los profesores es adecuado.

1

2

3

4

5

N

% aprobación

3 0 3

4 5 15

71%

3 0 1

7 4 15

70%

1 0 7

3 4 15

71%

0 0 5

6 4 15

79%

1 1 4

9 0 15

81%

0 0 0 11 4 15

88%

1

() Completamente en desacuerdo

2

() En desacuerdo

3

() Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4

() De acuerdo

5

() Completamente de acuerdo

1 0 0

5 9 15

91%

2

4

7 2 15

75%

6 0 1

4 4 15

68%

5 0 1

6 3 15

71%

3 0 2

6 4 15

80%

2 0 2

7 4 15

85%

3 0 1

4 7 15

88%

0 0 4

4 7 15

96%

2 0 7

4 2 15

80%

38

Estadísticos descriptivos Desviación N

Mínimo

Máximo

Media

estándar

Las metas a seguir de la escuela son claras para

15

1

5

3,53

1,506

15

1

5

3,60

1,454

15

1

5

3,60

1,121

15

3

5

3,93

,799

15

1

4

3,40

,910

15

4

5

4,20

,414

15

1

5

4,40

1,056

15

1

5

3,47

1,187

usted. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores. . En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores. . Las relaciones de la Directora con los supervisores son transparentes y ajustadas a las normas. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los alumnos El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para realizar su trabajo Las condiciones de trabajo de los profesores son adecuadas para mantener un buen desempeño. El liderazgo está distribuido entre todos los actores de la escuela.

39

La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones

15

1

5

3,00

1,773

15

1

5

3,13

1,642

15

1

5

3,53

1,457

15

1

5

3,73

1,280

15

1

5

3,80

1,568

15

3

5

4,20

,862

15

1

5

3,27

1,163

inapropiadas de los alumnos. . La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los profesores. La carga de trabajo del personal administrativo es la adecuada. Fuera de la evaluación docente, existen procedimientos internos adecuados de evaluación y retroalimentación sobre el trabajo de los profesores. . Los profesores se sienten comprometidos con la escuela. . Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan. El nivel de estrés de los profesores es adecuado. N válido (por lista)

15

40

Sobre la Directora del plantel.

Preguntas / Items

1

2

3

4

5

N

% aprobación

3 0 0

1 11 15

83%

17. La Directora posee las atribuciones adecuadas para la selección y desvinculación de profesores.

0 0 1

5

9 15

91%

18. La Directora posee las atribuciones adecuadas para ser un líder pedagógico y orientar a los profesores.

4 0 1

2

8 15

73%

20. La directora está satisfecha con su trabajo.

0 0 0 0 0 3

5 10 15 2 10 15

93% 89%

21. La directora integra constructivamente a la escuela con su realidad y entorno.

0 1 0

8

6 15

84%

22. La directora integra mantiene una relación constructiva y cercana con los supervisores.

0 0 3

6

6 15

84%

23. La directora se preocupa por la imagen de la escuela.

0 0 2

5

8 15

88%

24. La directora reconocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela.

0 0 0

6

9 15

92%

25. La directora da a conocer de manera adecuada la visión a futuro de la escuela a los docentes.

0 0 1

8

6 15

87%

26. La directora genera altas expectativas de rendimiento a la comunidad educativa.

0 0 5

5

5 15

80%

2 0 1

5

7 15

80%

27. La directora selecciona el personal idóneo para el proyecto educativo de la escuela. 28. La directora monitorea el progreso de los alumnos y las estrategias de mejoramiento escolar.

1 0 1

6

7 15

84%

29. La directora destaca a los profesores de desempeño sobresaliente.

2 0 1

5

7 15

80%

30. La directora fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales.

1 0 2

7

5 15

80%

31. La directora ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas de la escuela.

0 0 1

8

6 15

87%

32. La directora se focaliza en mantener las condiciones adecuadas para los procesos de enseñanza-aprendizaje.

0 0 0 10

5 15

87%

3 0 5

1

6 15

68%

4 0 3

4

4 15

65%

33. La directora construye relaciones productivas con los padres y apoderados. 34. La directora mantiene a los profesores alejados de distracciones que entorpecen su quehacer.

() Completamente en desacuerdo

16. La formación de la directora es la adecuada para desempeñar su trabajo.

19. La Directora posee las atribuciones adecuadas para definir y utilizar el presupuesto y administrar eficientemente la escuela.

1

2

() En desacuerdo

3

() Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4

() De acuerdo

5

() Completamente de acuerdo

41

Estadísticos descriptivos Desviación N

Mínimo

Máximo

Media

estándar

16. La formación de la directora es la adecuada para desempeñar su

15

1,0

5,0

4,400

1,4041

15

3,0

5,0

4,600

,6325

15

1,0

5,0

3,667

1,7593

15

4,0

5,0

4,667

,4880

15

3,0

5,0

4,467

,8338

15

2,0

5,0

4,267

,7988

15

3,0

5,0

4,200

,7746

15

3,0

5,0

4,400

,7368

15

4,0

5,0

4,600

,5071

trabajo. 17. La Directora posee las atribuciones adecuadas para la selección y desvinculación de profesores. 18. La Directora posee las atribuciones adecuadas para ser un líder pedagógico y orientar a los profesores. 19. La Directora posee las atribuciones adecuadas para definir y utilizar el presupuesto y administrar eficientemente la escuela. 20. La directora está satisfecha con su trabajo. 21. La directora integra constructivamente a la escuela con su realidad y entorno. 22. La directora integra mantiene una relación constructiva y cercana con los supervisores. 23. La directora se preocupa por la imagen de la escuela. 24. La directora reconocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela.

42

25. La directora da a conocer de manera adecuada la visión a futuro

15

2,0

5,0

4,133

1,1255

15

3,0

5,0

4,000

,8452

15

1,0

5,0

4,000

1,3628

15

1,0

5,0

4,200

1,0823

15

1,0

5,0

4,000

1,3628

15

1,0

5,0

4,000

1,0690

15

3,0

5,0

4,333

,6172

15

4,0

5,0

4,333

,4880

15

1,0

5,0

3,467

1,5523

15

1,0

5,0

3,267

1,5796

de la escuela a los docentes. 26. La directora genera altas expectativas de rendimiento a la comunidad educativa. 27. La directora selecciona el personal idóneo para el proyecto educativo de la escuela. 28. La directora monitorea el progreso de los alumnos y las estrategias de mejoramiento escolar. 29. La directora destaca a los profesores de desempeño sobresaliente. 30. La directora fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales. 31. La directora ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas de la escuela. 32. La directora se focaliza en mantener las condiciones adecuadas para los procesos de enseñanzaaprendizaje. 33. La directora construye relaciones productivas con los padres y apoderados. 34. La directora mantiene a los profesores alejados de distracciones que entorpecen su quehacer. N válido (por lista)

15

43

Encuesta aquí https://docs.google.com/forms/d/1o_dNC1St5w4vXA5ltuscXVwvqx9ldE9bleBiwLys Q9U/viewform?edit_requested=true#responses

44

Anexos Encuesta aplicada Encuesta para detectar y medir el tipo de liderazgo que prevalece actualmente en ICEP Tecomán. Estimado(a) Docente.

Le agradezco su interés y participación para responder este cuestionario que le permita externar sus opiniones sobre aspectos importantes de su trabajo.

Los fines son meramente académicos, por lo cual las respuestas serán completamente confidenciales y serán revisadas y analizadas solo por quien presenta esta investigación. Las respuestas son totalmente anónimas.

No le tomara más de 7 minutos responderla. Gracias.

El ambiente de trabajo y perspectiva de opinión del cómo se desarrollan las actividades dentro de la escuela. _______________________________________

Favor de responder de manera honesta su postura ante las siguientes afirmaciones (elige solo una).

1. Las metas a seguir de la escuela son claras para usted. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

45

2. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los profesores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

3. Los supervisores poseen los recursos y capacidades adecuadas para realizar su trabajo. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

4. Las relaciones de la Directora con los supervisores son transparentes y ajustadas a las normas. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

5. En la escuela existe un clima de superación y altas expectativas de rendimiento en los alumnos. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo. 46

6. El equipo directivo posee las habilidades y competencias adecuadas para realizar su trabajo. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

7. Las condiciones de trabajo de los profesores son adecuadas para mantener un buen desempeño. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

8. El liderazgo está distribuido entre todos los actores de la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

9. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los alumnos. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo. 47

10. La escuela sanciona adecuadamente las conductas y acciones inapropiadas de los profesores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

11. La carga de trabajo del personal administrativo es la adecuada. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

12. Fuera de la evaluación docente, existen procedimientos internos adecuados de evaluación y retroalimentación sobre el trabajo de los profesores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

13. Los profesores se sienten comprometidos con la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

48

14. Los profesores sienten satisfacción por el trabajo que desempeñan. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

15. El nivel de estrés de los profesores es adecuado. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

Dirección Favor de responder de manera honesta su postura ante las siguientes afirmaciones sobre la directora de nuestro planten ICEP Tecomán (elige solo una).

16. La formación de la directora es la adecuada para desempeñar su trabajo. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

17. La Directora posee las atribuciones adecuadas para la selección y desvinculación de profesores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo. 49



Completamente de acuerdo.

18. La Directora posee las atribuciones adecuadas para ser un líder pedagógico y orientar a los profesores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

19. La Directora posee las atribuciones adecuadas para definir y utilizar el presupuesto y administrar eficientemente la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

20. La directora es capaz de sobreponerse frente a situaciones adversas. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

21. La directora está satisfecha con su trabajo. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo. 50

22. La directora integra constructivamente a la escuela con su realidad y entorno. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

23. La directora integra mantiene una relación constructiva y cercana con los supervisores. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

24. La directora se preocupa por la imagen de la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

25. La directora reconocer los logros, fortalezas y virtudes de la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

26. La directora da a conocer de manera adecuada la visión a futuro de la escuela a los docentes. 51



Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

27. La directora genera altas expectativas de rendimiento a la comunidad educativa. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

28. La directora selecciona el personal idóneo para el proyecto educativo de la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

29. La directora monitorea el progreso de los alumnos y las estrategias de mejoramiento escolar. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

30. La directora destaca a los profesores de desempeño sobresaliente. 52



Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

31. La directora fomenta la construcción y materialización de objetivos grupales. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

32. La directora ejerce su liderazgo consistentemente con los valores y las metas de la escuela. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

33. La directora se focaliza en mantener las condiciones adecuadas para los procesos de enseñanza-aprendizaje. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

34. La directora construye relaciones productivas con los padres y apoderados. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo. 53



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

35. La directora mantiene a los profesores alejados de distracciones que entorpecen su quehacer. 

Completamente en desacuerdo.



En desacuerdo.



Ni de acuerdo ni en desacuerdo.



De acuerdo.



Completamente de acuerdo.

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