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Universidad Tecnológica de Querétaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=Universidad Tecnológica de Querétaro, ou, [email protected], c=MX Fecha: 2011.08.26 11:27:41 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Voluntad. Conocimiento. Servicio.

ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

OUTSOURCING ENGINEERING SERVICES, S.C.

Memoria como parte de los requisitos para obtener el Título de Ingeniero en Innovación y Desarrollo de Empresarial

ANA CECILIA ZARAZUA ZARAZUA

Santiago de Querétaro, agosto de 2011

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO Voluntad. Conocimiento. Servicio

ELABORACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

OUTSOURCING ENGINEERING SERVICES, S.C.

Memoria como parte de los requisitos para obtener el Título de Ingeniero en Innovación y Desarrollo de Empresarial

ANA CECILIA ZARAZUA ZARAZUA

Ing. Rodrigo López Sansalvador M. en A. Verónica Aviléz León (Asesor de la empresa) (Asesor de la Universidad)

Santiago de Querétaro, agosto de 2011

Resumen El proceso de reclutamiento y selección de personal es parte medular dentro del área de recursos humanos, ya que el buen funcionamiento de la organización depende de la buena elección de personal que pueda ocupar aquellas vacantes que se generen dentro de los departamentos o áreas existentes. A partir de eso, se llevó a cabo la investigación de las diversas técnicas de reclutamiento y selección de personal que puedan ser aplicadas por la empresa, tomando en cuenta tanto el tamaño, así como el mercado en el que se desenvuelve la misma. Obteniéndose como resultado varias propuestas de reclutamiento de personal, así como una prueba que permite evaluar la personalidad de las personas que actualmente laboran en la organización, así como aquellos posibles candidatos. Concluyendo que sin importar el tamaño o actividad de las empresas, siempre debe buscarse a los mejores elementos utilizando las técnicas o métodos adecuados para ese fin. Abstract The process of staff recruitment and selection is a central part of the human resources area, the proper functioning of the organization depends on the good choice of staff to fill those vacancies that are generated within departments or areas. From that, was performed a research on various techniques of recruitment and selection that can be applied by the company, considering the size and the market in which it develops. This resulted in several proposals for staff recruitment, besides a test that can assess the personality of the people currently working in the organization as well as those potential candidates. In conclusion, no matter the size or business activity, should always seek out the best candidates using appropriate methods or techniques for that purpose.

ÍNDICE Resumen Abstract Introducción Capítulo I: Antecedentes de la empresa.......................................................... 1 1.1 Antecedentes históricos de la empresa ................................................... 1 1.2 Misión .......................................................................................................... 2 1.3 Visión........................................................................................................... 3 1.4 Valores ........................................................................................................ 3 1.5 Política general de la empresa .................................................................. 4 1.6 Organigrama ............................................................................................... 5 1.7 Antecedentes .............................................................................................. 6 1.7.1 Breve historia de la Administración de Recursos Humanos ............ 6 1.8 Justificación ............................................................................................... 8 1.9 Objetivos de la investigación .................................................................... 8 1.9.1 Objetivo general .................................................................................... 8 1.9.2 Objetivos específicos ........................................................................... 9 1.10 Alcances..................................................................................................... 9 1.11 Fundamentación teórica ........................................................................... 9 1.11.1 Administración de Recursos Humanos ............................................ 9 1.11.2 ARH como proceso ........................................................................... 10 1.11.3 Política de recursos humanos ......................................................... 11 1.11.4 Reclutamiento de personal .............................................................. 12 1.11.5 Reclutamiento Interno. ..................................................................... 16 1.11.6 Reclutamiento externo...................................................................... 16 1.11.7 Selección de personal ...................................................................... 18 1.11.8 Obtención de la información del puesto ......................................... 19 1.11.9 Técnicas de selección ...................................................................... 20 1.12 Plan de trabajo (Gantt) ......................................................................... 24

Capítulo II: Recursos....................................................................................... 26 2.1 Recursos Humanos, Materiales y Financieros ................................. 26 2.2 Definición y Metodología del Proyecto ................................................ 27 Capítulo III: Diseño de puestos ...................................................................... 28 3.1 Diseño de puestos..................................................................................... 28 3.2 Descripción de puestos ............................................................................ 28 3.3 Análisis de puestos ................................................................................... 29 3.3.1 Pasos del análisis de puestos ........................................................... 29 3.3.2 Métodos para recabar información para el análisis de puestos ..... 30 3.3.3 Redacción de descripciones de puestos .......................................... 33 Capítulo IV: Proceso de reclutamiento del personal ................................... 38 4.1 Investigación interna de necesidades ..................................................... 38 4.2 Planeación de personal ............................................................................ 38 4.3 Investigación externa del mercado .......................................................... 38 4.4 Reclutamiento ............................................................................................ 39 4.5 Técnicas de reclutamiento ....................................................................... 40 Capítulo IV: Proceso de selección de personal ............................................ 50 4.1 Bases para la selección de personal ....................................................... 50 4.1.1 Obtención de información .................................................................. 50 4.1.2 Elección de las técnicas de selección............................................... 50 4.1.3 Test de Cleaver.................................................................................... 51 4.1.3.1 Antecedentes.................................................................................... 51 4.1.3.2 La conducta requerida en el trabajo .............................................. 53 4.1.3.3 Evaluación la conducta de la persona en el trabajo .................... 53 4.1.3.4 Relacionando la conducta humana con los requerimientos del trabajo. .......................................................................................................... 54 4.1.3.5 Áreas de aplicación de la técnica Cleaver .................................... 55 4.1.3.6 Ventajas de la técnica ..................................................................... 55 Capítulo V: Resultados del proyecto ............................................................ 57 5.1 Proceso de reclutamiento, selección y contratación ............................. 57 5.2 Técnica proyectiva de selección de personal ......................................... 61

5.2.1 Factor Humano .................................................................................... 61 5.2.2 Autodescripción .................................................................................. 63 Conclusión Referencias Bibliográficas Anexo A-1: DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Procesos básicos de ARH.................................................................... 10 Tabla 2: Programación de actividades .............................................................. 25 Tabla 3: Directorio de universidades ................................................................. 41 Tabla 4: Diarios de mayor difusión en Querétaro ............................................. 45 Tabla 5: Sitios web para reclutamiento de personal ........................................ 46 Tabla 6: Pasos del proceso de reclutamiento, selección y contratación de la empresa OES ....................................................................................................... 59

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración 1: Organigrama de la empresa .......................................................... 5 Ilustración 2: Modelos de selección de personal ............................................. 19 Ilustración 3: Diagrama Gantt de actividades ................................................... 24 Ilustración 4: Cuestionario para análisis y descripción de puestos ............... 31 Ilustración 5: Formato de descripción de puestos ........................................... 35 Ilustración 6: Diagrama de flujo de proceso de reclutamiento, selección y contratación de la empresa OES ....................................................................... 58 Ilustración 7: Plantilla del Factor Humano (Hoja de respuestas) .................... 62 Ilustración 8: Plantilla de Factor Humano (Cálculos y gráfica) ....................... 62 Ilustración 10: Plantilla de Autodescripción (Gráficas) ................................... 64 Ilustración 9: Plantilla de Autodescripción (Hoja de captura y cálculo) ......... 64

Introducción La Universidad Tecnológica de Querétaro es una institución educativa de nivel superior que ostenta un modelo educativo dividido en 30% teoría y 70% práctica, tanto para la formación de Técnicos Superiores Universitarios, como para la formación de Ingenieros competentes que contribuyan en el desarrollo de los diversos sectores como son industrial, comercial y de servicios, a partir de sus capacidades y conocimientos adquiridos en la institución. Otra parte importante del modelo educativo de la UTEQ es la evaluación por competencias, esto se refiere a las aptitudes adquiridas por el Ingeniero, que le permiten desempeñar una función productiva para distintos contextos o áreas profesionales, con base en los requerimientos del sector productivo. A partir del desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

La estadía profesional se llevó a cabo en la empresa Outsourcing Engineering Services, S.C., firma que se dedica a la prestación de servicios de ingeniería de proyectos, ubicada en la ciudad de Querétaro. El presente proyecto consiste en la elaboración del proceso de reclutamiento y selección de personal de dicha empresa, lo cual, implica la estandarización de tal procedimiento de manera documentada, esto con el fin de hacer eficiente su realización. Así como también la propuesta de diversas técnicas que permitan a la empresa poder encontrar a los candidatos idóneos para los puestos vacantes que se generen, ya que la problemática que se presenta consiste en la ausencia de candidatos, por lo cual, es necesario aprovechar los diversos medios a través de los cuales puede llevarse a cabo el proceso de reclutamiento de la empresa, sólo aquellos que sean pertinentes al giro y capacidad de mercado de recursos humanos que ésta pudiese abarcar.

Por último, se realizará la propuesta de una prueba o evaluación que permita conocer las actitudes o personalidad de los candidatos, los cual permitirá predecir el funcionamiento futuro del candidato, así como la compatibilidad de la persona elegida en el puesto vacante.

Capítulo I: Antecedentes de la empresa

1.1 Antecedentes históricos de la empresa Outsourcing Engineering Services S.C., nace en el año 2003 como una firma

mexicana

de

servicios de

ingeniería,

estableciendo

sus

instalaciones en las ciudades de Santiago de Querétaro y Ciudad de México. Sus socios fundadores son los hermanos Rodrigo y Fernando López Sansalvador, quienes después de haber obtenido una amplia experiencia laboral en la industria y en centros de investigación por más de 25 años y contando con la experiencia de haber realizado múltiples proyectos en diferentes campos de la actividad profesional deciden la creación de esta firma de servicios. La firma incursiona en diferentes ámbitos de la actividad profesional a lo largo del tiempo exitosamente realizando proyectos y desarrollando personal por medio de la entrega de proyectos llave en mano, adquiriendo con ellos experiencia probada en las siguientes áreas:  Diseños de producto.  Diseños de procesos de manufactura.  Mantenimiento industrial.  Proyectos de Ingeniería Civil en ambiente industrial. Alianzas A lo largo del desarrollo de estos proyectos, Outsourcing Engineering Services, S.C. ha creado alianzas estratégicas con diferentes firmas nacionales y extranjeras.

Esto le ha permitido el grado de diversificación que actualmente ha alcanzado y concentrar una gama de servicios bajo una misma firma de ingeniería, llevando a cabo el desarrollo completo de los proyectos. Proporcionando con ello a nuestros clientes la posibilidad de contar bajo una misma coordinación general, con una diversidad de expertos técnicos en las diferentes áreas de la ingeniería que abarcan:  Ingeniería Mecánica.  Ingeniería Civil. Estructura Administrativa Outsourcing Engineering Services, S.C., cuenta con una estructura administrativa ágil y ligera que redunda en eficacia y eficiencia en el desarrollo de proyectos que exigen flexibilidad administrativa, sin perder el rigor del procedimiento, que resulta en buena práctica de administración y bajo costo indirecto. (J. Hernández. Comunicación personal. 09 de mayo de 2011).

1.2 Misión Brindar soluciones creativas de ingeniería a través del diseño de nuevos productos, procesos y maquinaria además de servicios de asesoría industrial y empresarial, apoyando a la competitividad de las empresas. Propuesta: (TSU Ana Cecilia Zarazua)

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1.3 Visión 2011-2014 Consolidarse como una importante empresa de ingeniería especializada en diseño, investigación y desarrollo de tecnología tanto a nivel nacional, como internacional dentro de la industria. Permitiendo una posición sólida que brinde a sus colaboradores un nivel de vida estable, contribuyendo con su buen desempeño en los proyectos realizados. Propuesta: (TSU Ana Cecilia Zarazua)

1.4 Valores Outsourcing Engineering Services S.C., opera bajo los siguientes principios fundamentales:  Respeto. Reconocer las virtudes y capacidades de los miembros de la organización.  Responsabilidad: Todo el personal involucrado en el desarrollo de los proyectos deberá realizar su trabajo en el momento adecuado y con el cuidado correspondiente.  Trabajo en equipo. En conjunto pueden crearse mejores ideas.  Creatividad e innovación. Ofreciendo soluciones que permitan la mejora o el desarrollo de tecnología eficaz para el cliente.  Calidad y compromiso. Brindando soluciones conforme a las especificaciones que el cliente ha solicitado, para su entera satisfacción. (Propuesta: TSU Ana Cecilia Zarazua)

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1.5 Política general de la empresa En Outsourcing Engineering Services, S.C. tenemos el compromiso de desarrollar proyectos de ingeniería creativos e innovadores, a partir de la colaboración de un grupo de profesionales de las diferentes áreas de investigación y desarrollo de tecnología y ejecución de proyectos promoviendo el apoyo a la competitividad de las empresas, así como al desarrollo social. Propuesta: (TSU Ana Cecilia Zarazua)

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1.6 Organigrama Ilustración 1: Organigrama de la empresa

Propuesta: (TSU Ana Cecilia Zarazua)

5

1.7 Antecedentes 1.7.1 Breve historia de la Administración de Recursos Humanos Surge

a

partir

del

crecimiento

y

complejidad

de

las

tareas

organizacionales. Sus orígenes de la ARH se remontan a

los

comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la Revolución Industrial, conociéndose en un principio como Relaciones industriales. Siendo

una

actividad

mediadora

entre

los

individuos

y

las

organizaciones, aminorando los conflictos generados a partir de los objetivos organizacionales e individuales de cada persona. A pesar de que estos entes estaban interrelacionados entre sí, vivían separados, de ahí surgió la necesidad de contar con un interlocutor que permitiera aminorar esas diferencias. Alrededor de la década de 1950, el concepto de Relaciones Industriales sufrió una transformación, para llamarse Administración de personal. Para ese entonces, ya no sólo se trataba de aminorar conflictos, sino que era necesario administrar a las personas de acuerdo con la legislación laboral vigente. Tiempo después, en la década de 1960, el concepto volvió a sufrir una nueva transformación. Las personas fueron consideradas como los recursos fundamentales para el éxito organizacional; como los únicos recursos vivos e inteligentes de que disponen las organizaciones para hacer frente a los desafíos. Así, a partir de la década de 1970, surgió el concepto de administración de recursos humanos (ARH). A pesar que la ARH abarcaba todos los procesos de administración de personal que se conocen ahora, partía

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del principio de que las personas debían ser administradas por la organización o por un área central de ARH. Sin

embargo,

con

las

características

del

nuevo

milenio,

las

organizaciones que tienen éxito ya no administran recursos humanos ni tampoco administran a las personas, ahora administran con las personas. Esto significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y creatividad, de habilidades y competencias, y no sólo de capacidades manuales o físicas. Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo hacen en el mercado o la tecnología. (Chiavenato, 2007) En este nuevo concepto resaltan tres aspectos fundamentales: a) Las personas son diferentes entre sí, están dotadas de una personalidad propia, tienen una historia personal particular y diferenciada. Las diferencias individuales deben ser resaltadas y no eliminadas o estandarizadas. Esto implica no considerar a las personas como seres que aportan a la organización, no como simples recursos de la misma. b) Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su constante renovación y competitividad en un mundo lleno de cambios y desafíos. c) Las personas son los socios de la organización y los únicos capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. En esto reside el carácter de reciprocidad en la interacción persona-organización, así como el carácter de actividad y autonomía, y no más de pasividad e inercia de las personas. 7

1.8 Justificación El proceso de reclutamiento y selección de personal es parte medular dentro del área de recursos humanos, ya que el buen funcionamiento de la organización depende de la buena elección de personal que pueda ocupar aquellas vacantes que se generen dentro de la misma, además de que posean las características y habilidades especificadas para cada puesto. Este proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de Recursos Humanos no logra los objetivos determinados anteriormente, asimismo, una selección desafortunada puede impedir el ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa que puede afectar el éxito de la organización. (González, 1999-2008) A partir de esto, se tiene que en la empresa Outsourcing Engineering Services, S.C., aun se encuentran algunas deficiencias en lo que respecta a estas que integran la administración de los recursos humanos.

1.9 Objetivos de la investigación 1.9.1 Objetivo general Estandarizar el proceso de reclutamiento y selección para su eficiencia, de manera documentada.

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1.9.2 Objetivos específicos a) Elaborar una prueba o test que permita analizar las actitudes de los candidatos entrevistados de una forma sencilla y entendible para el entrevistador. b) Realizar una propuesta de aprovechamiento de medios de reclutamiento para la empresa.

1.10 Alcances A partir del presente proyecto se pretende desarrollar un procedimiento eficiente de reclutamiento y selección (específicamente para las áreas de Diseño e Ingeniería de Proyectos) permitiendo que la realización de dicho procedimiento contribuya con el ahorro de tiempo y reducción de costos. Así mismo, se aprovecharán los medios de reclutamiento existentes, tomando en cuenta aquellos que sean pertinentes al giro y capacidad de mercado de recursos humanos que ésta pudiese abarcar. Por otro lado, se elaborará la propuesta de una prueba psicológica o de personalidad, la cual, contribuya a determinar los rasgos de personalidad de los candidatos que se presenten para ocupar la vacante, la cual no sea complicada y pueda ser analizada con facilidad por la persona que aplica el examen sin necesidad de un experto en la materia. 1.11 Fundamentación teórica 1.11.1 Administración de Recursos Humanos “La ARH es un área interdisciplinaria: comprende necesariamente conceptos de psicología industrial y organizacional, de sociología

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organizacional, de ingeniería industrial, de derecho laboral, de ingeniería de sistemas de informática, entre otras. (Chiavenato, 2007)” 1.11.2 ARH como proceso De acuerdo con Chiavenato (2007), existen cinco procesos básicos dentro de la administración de recursos humanos que son: integrar, organizar, retener, desarrollar y auditar a las personas. Estos subsistemas forman parte de un proceso global y dinámico mediante el cual las personas son captadas, y atraídas, integradas a sus tareas, retenidas en la organización, desarrolladas y evaluadas por la organización. Tabla 1: Procesos básicos de ARH

Proceso

Integración

Objetivo

Actividades involucradas

Quiénes trabajarán en la organización.

Investigación del mercado de RH Reclutamiento de personas Selección de personas Socialización de las personas

Organización

Qué harán las personas

Diseño de puestos

en la organización.

Descripción y análisis de puestos Evaluación del desempeño

Cómo conservar a las Retención

personas que trabajan en la organización. Cómo preparar y

Desarrollo

desarrollar a las personas.

Auditoría

Remuneración y retribuciones Prestaciones y servicios sociales Higiene y seguridad en el trabajo Relaciones sindicales Capacitación Desarrollo organizacional

Cómo saber lo que son y

Banco de datos/Sistemas de

lque hacen las personas.

información.

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1.11.3 Política de recursos humanos Las políticas surgen en función de la racionalidad organizacional, filosofía y cultura organizacional. En el caso de los recursos humanos se refieren a la forma en las organizaciones deben tratar a sus miembros para que puedan cumplirse los objetivos organizacionales, propiciando las herramientas que les permitan el logro de sus objetivos individuales. Cada organización deberá trazar sus propias políticas de recursos humanos, de acuerdo a su filosofía y objetivos determinados por la gerencia. Sin embargo, para efectos del presente proyecto se determinan los siguientes aspectos principales para lo concerniente a las etapas de integración y organización de recursos humanos, que son objeto de estudio del proyecto en cuestión. 1. Políticas de integración de recursos humanos a) Dónde reclutar, en qué condiciones y determinar los medios de reclutamiento que utilizará la empresa para abordar al mercado de recursos humanos que pueden ser de utilidad para cubrir las vacantes de la organización. b) Criterios de selección de recursos humanos y estándares de calidad para la admisión, en cuanto a aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, que tengan en cuenta el universo de puestos dentro de la organización. c) Cómo socializar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y eficacia. 2. Políticas de la organización de recursos humanos a) Cómo determinar los requisitos básicos del personal, para el desempeño de las tareas y obligaciones del universo de puestos o vacantes de la organización.

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b) Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de los recursos humanos, que consideren la posición inicial y el plan de carrera que, que definan las alternativas de las posibilidades futuras dentro de la organización. c) Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos por medio de la evaluación del desempeño. 1.11.4 Reclutamiento de personal El reclutamiento de personal está compuesto por todas aquellas técnicas

que

permiten

a

la

organización

atraer

candidatos

potencialmente calificados y capaces para poder ocupar las vacantes que se generan dentro de la organización. La función del reclutamiento es la de proporcionar candidatos para el funcionamiento de la organización. El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres fases: A. Qué necesita la organización en términos de personas. B. Qué puede ofrecer el mercado de recursos humanos. C. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear. A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento: A. Investigación interna de las necesidades. B. Investigación externa del mercado. C. Definición de las técnicas de reclutamiento a utilizar. A. Investigación interna de las necesidades. Dentro de esta etapa debe determinarse cuáles son las necesidades de la organización en lo que respecta a recursos humanos a corto,

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mediano y largo plazo, además de conocer cuáles son sus planes a futuro de crecimiento y desarrollo, lo cual, necesitará de apoyo de recursos humanos para lograr esos propósitos. Sin embargo, debe considerarse que ésta investigación debe ser continua y constante, ya que debe ser aplicada a todas las áreas que componen la organización, para que así puedan conocerse sus necesidades y puedan ser satisfechas a plenitud. La investigación interna puede ser sustituida por un trabajo de mayor amplitud como es la planeación de personal. Trata de anticipar cuáles y cuántos son los elementos humanos que pueden utilizarse a futuro en las diversas áreas que componen a la organización. Dentro de la planeación de personal, Chiavenato (2007) presenta diversos modelos que pueden tomarse para llevarla a cabo. I.

Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.  Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada de producto (según sea el giro o actividad de la empresa).  La

relación

se

ve influenciada

por

variaciones en

la

productividad, la tecnología, disponibilidad interna y externa de los recursos financieros, además de la disponibilidad de de personas dentro de la organización.  Este modelo emplea precisiones o extrapolaciones basadas en datos históricos, por lo regular, es utilizado a nivel operativo.  No considera imprevistos. II.

Modelo basado en segmentos de puestos. Se apoya de las siguientes fases:  Seleccionar un factor estratégico en cada área.

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 Determinar los niveles históricos de cada factor estratégico.  Establecer los niveles históricos de fuerza laboral por área funcional.  Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral por área funcional correlacionándolos con cada factor estratégico. III.

Modelo de gráfica de reemplazo.  Representaciones gráficas de quien sustituye a quien en un determinado puesto, realizando una proyección futura.  Se realiza en función al estatus de los candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeño actual y posibilidad de promoción.

IV.

Modelo basado en el flujo de personal.  Describe el flujo de personas de acuerdo al seguimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas, permitiendo la predicción a corto plazo de las necesidades de personal.  Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias.

V.

Modelo de planeación integrada.  Volumen de producción planeado.  Cambios tecnológicos que alteran la productividad del personal.  Condiciones de oferta y demanda (clientes).  Planeación de carreras en la organización.

B. Investigación externa del mercado. Dentro de la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes como son la segmentación de mercado y la identificación de fuentes de reclutamiento.

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La segmentación corresponde a la división del mercado en diferentes segmentos de acuerdo a las características especificadas por la organización correspondiente a sus áreas laborales. La identificación adecuada de fuentes de reclutamiento permite a la organización: a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento, elevando la

proporción

de

candidatos/empleados

elegidos

para

la

selección, así como la proporción de candidatos/empleados admitidos. b) Reducir la duración del proceso de selección al más rápido y eficaz. c) Reducir los costos operativos de reclutamiento.

C. Proceso de reclutamiento. A partir de una requisición de de empleo, se puede dar comienzo a este proceso, implicando la verificación del personal existente en la organización, sino, se deberá hacer uso de fuentes externas para poder reclutar personal. a) Medios de reclutamiento. Debe observarse el mercado de recursos humanos existente, que puede

estar compuesto por agentes ocupados o empleados, y

disponibles. Los candidatos ocupados pueden ser reales (que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Mientras que los empleados, reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna empresa o incluso en la propia. A esto se debe que existan los dos tipos de reclutamiento:

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1.11.5 Reclutamiento Interno. Se presenta al momento de que resulta una vacante en la empresa, por lo cual, trata de llenarse a partir del reacomodo de los empleados. Esto puede implicar:  Transferencia de personal.  Promoción de personal.  Transferencia con promoción de personal.  Programas de desarrollo de personal.  Planes de carrera para el personal. Este tipo de reclutamiento exige una intensa y continua coordinación entre el Departamento de Recursos Humanos y el resto de los departamentos, involucrando varios sistemas y bancos de datos. 1.11.6 Reclutamiento externo Como su nombre lo indica, este procedimiento funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando surge una vacante, intenta cubrirse a través de técnicos de reclutamiento. Funciona para candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. El reclutamiento externo puede involucrar una o más técnicas como las siguientes:  Consulta de los archivos de candidatos. De los candidatos que no fueron elegidos anteriormente, se conservan los curriculums vitae y solicitudes de empleo en el archivo, de esta manera, se puede estar en contacto con ellos para cualquier eventualidad futura.  Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa. Lo cual. Trae los siguientes beneficios: Bajo costo.

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Alto rendimiento. Bajo índice de tiempo.  Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es un sistema de bajos costo, sin embargo, sus resultados dependen de diversos factores como son la localización de la empresa, la cercanía de lugares con mayor afluencia de personas, fácil visualización del anuncio, facilidad de acceso, entre otras.  Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. Puede involucrarse a otras organizaciones dentro del proceso de reclutamiento de la empresa, sin elevar costos.  Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones académicas, centros de vinculación empresa-escuela. Esto

se realiza con el objeto de divulgar las oportunidades

ofrecidas por la empresa, aunque por el momento no existan vacantes.  Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas. El objetivo de éstas actividades es el de promover a la empresa, así como crear un ambiente favorable que permita el contacto con posibles candidatos.  Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado. Se realizan convenios interempresariales de reclutamiento.  Anuncios en periódicos y revistas. Se dirige al publico en general, el publico objetivo depende de la selectividad que se le de al anuncio.  Agencias de colocación o empleo. Organizaciones especializadas al reclutamiento de diversas áreas. Es uno de los medios más caros, sin embargo, está recompensado por los factores de tiempo y rendimiento.  Reclutamiento en línea (on-line). Las organizaciones apuestan al internet como un medio para reclutar talentos y reducir los costos

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de la integración de recursos humanos, al mismo tiempo que amplían los horizontes de de reclutamiento y facilitan la tarea a los candidatos.  Programas

de

capacitación

(training).

Algunas

empresas

desarrollan programas de capacitación con el fin de reclutar, seleccionar y preparar jóvenes salidos de las universidades para que ocupen plazas a nivel gerencial o altamente técnicas después de un periodo de prácticas debidamente supervisado. 1.11.7 Selección de personal La selección busca entre

los candidatos reclutados a los más

adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener la eficiencia tanto del personal existente, como de la organización. De este modo, se busca solucionar dos problemas básicos: a) Adecuación de la persona al trabajo. b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. La selección puede verse desde dos puntos de vista diferentes, como un proceso de comparación entre dos variables: los requisitos del puesto y el perfil presentado por los posibles candidatos. Las comparaciones se realizan a partir de las connotaciones de x y y, determinando si el candidato satisface o no las necesidades del puesto, o en caso contrario, si está sobrecalificado. Además de existir una igualdad entre variables, lo cual resulta como el candidato idóneo, para el puesto idóneo. Por otro lado, se tiene a la selección como un proceso de decisión, ya que después de haber comparado requisitos y haber determinado quiénes son los candidatos más idóneos para el puesto, el papel del

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Departamento de Recursos Humanos en lo que respecta a la selección, es sólo de asesoría, puesto que su responsabilidad es la de recomendar los candidatos que le parezcan más idóneos, de tal modo, el departamento solicitante se encargará de tomar la decisión final. Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de comportamiento: Ilustración 2: Modelos de selección de personal

Modelo de colocación

C

Un candidato para una vacante

Modelo de selección

V

C V

Varios candidatos para una vacante

C

Modelo de clasificación Varios candidatos para varias vacantes

C

V

C

V

1.11.8 Obtención de la información del puesto La información sobre el puesto puede obtenerse de cinco maneras: 1. Descripción y análisis de puesto. Es la presentación de aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige a la persona para que lo ocupe).

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2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos. Esta técnica identifica las habilidades deseables (que favorecen al desempeño) e indeseables (que desfavorecen al desempeño) de los futuros candidatos, sin embargo es un método muy subjetivo. 3. Requisición de personal. Consiste en verificar los datos que llenó el jefe directo con la especificación de los requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener. 4. Análisis de puestos en el mercado. Cuando es un puesto nuevo del cual

la

empresa

no

tiene

conocimiento

alguno

de

sus

características, se realiza un sondeo entre otras empresas de actividad similar y así verificar cómo es que se desempeña ese puesto. 5. Hipótesis de trabajo. Sino se hizo uso de alguna de las técnicas anteriores, deberá hacerse una idea aproximada del contenido del puesto y de sus exigencias para quien lo desempeñe, como simulación inicial. 1.11.9 Técnicas de selección A. Entrevista de selección Su desarrollo atraviesa cinco etapas: 1. Preparación de la entrevista. Debe ser planeada, permitiendo determinar los siguientes aspectos:  Qué se pretende con la entrevista.  Tipo de entrevista (estructurada o libre).  Lectura preliminar del currículum vitae del candidato.  Información del candidato a entrevistar.  La mayor cantidad posible de información de puesto vacante, así como los requisitos necesarios para el mismo.

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2. Ambiente. El ambiente del que se habla se enfoca desde dos puntos de vista:  Físico: debe ser privado, confortable, sin ruidos sin interrupciones y de carácter particular.  Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno, cordial, sin presiones de tiempo e imposiciones. 3. Desarrollo de la entrevista. Constituye la etapa fundamental del proceso, en la cual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes: el entrevistador y el entrevistado. Se debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal, que se relacionan con lo siguiente:  Contenido de la entrevista. Representa el conjunto de información que se intercambia referente al puesto vacante y sus características, así como de la información personal del candidato solicitante.  Comportamiento del candidato. Lo que se pretende es tener una imagen de las características personales del candidato, independientemente de su calificación profesional. 4. Cierre de la entrevista. El entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista ha terminado; así mismo, se le proporciona al candidato información respecto a las acciones que proceden a este proceso. 5. Evaluación del candidato. Determinar si el candidato es un elemento útil para la organización a partir de los resultados obtenidos y las observaciones realizadas por el entrevistador.

B. Pruebas o exámenes de conocimientos o de habilidades Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Existe

21

una variedad de pruebas de conocimientos y capacidades, razón por la que se acostumbra clasificarlas de acuerdo con la manera, el área o forma. 1. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas.  Orales. Tienen por objeto obtener respuestas específicas.  Escritas. Evalúan los conocimientos adquiridos.  Realización. Se aplican mediante la realización de una tarea o trabajo (Ejemplo: la captura de datos). 2. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos.  Pruebas generales. Se evalúa cultura general y conocimientos generales.  Pruebas

específicas.

Evalúan

conocimientos

técnicos

y

específicos relacionados con le puesto de que se trata. 3. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran éstas.  Pruebas tradicionales. Son de tipo expositivo. Miden la profundidad del conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del campo del conocimiento. Son subjetivas.  Pruebas objetivas. Los tipos principales de estas pruebas son: Opciones simples (verdadero o falso). Llenar espacios en blanco. Opción múltiple. Relacionar columnas.  Pruebas mixtas. C. Tests psicológicos Son utilizados para conocer mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientación profesional, en la evaluación profesional, entre otros. Su función es analizar los modelos de conducta bajo condiciones

22

estandarizadas

y

comprarlos

con

estándares

basados

en

investigaciones estadísticas en las diferencias individuales de las personas Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener las entrevistas. 1. Validez. Un test de selección es válido cuando es capaz de pronosticar el desempeño futuro que tendrá la persona en el puesto. 2. Precisión. Es la capacidad del test de dar resultados semejantes en varias aplicaciones de la misma persona y de presentar la menor desviación estándar respecto a la medida de los resultados obtenidos.

D. Tests de personalidad Sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento

(rasgos

innatos

o

genotípicos).

Un

rasgo

de

personalidad es una característica señalada del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Este tipo de pruebas pueden ser genéricos cuando revelan rasgos generales de la personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría pertenecen los tests expresivos (de expresión corporal) y los llamados tests proyectivos (de proyección de la personalidad). A los tests de personalidad puede llamárseles específicos cuando lo que se investiga son aspectos o rasgos determinados de la personalidad. A esta categoría pertenecen los inventarios de intereses,

23

de motivación y frustración. Tanto la aplicación como la interpretación, exigen la participación de un psicólogo. E. Técnicas de simulación. Su punto de partida es el drama, que significa reconstruir sobre un escenario en el momento presente, el acontecimiento que se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. Las técnicas de simulación son esencialmente técnicas de dinámica de grupo. Esto le permite al candidato actuar en el aquí y ahora como en su vida cotidiana, lo que le permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.

1.12 Plan de trabajo (Gantt) Ilustración 3: Diagrama Gantt de actividades

24

Tabla 2: Programación de actividades

NÚMERO

ACIVIDAD

1

Determinar proyecto y título

2

Establecer filosofía organizacional

3

Elaborar marco teórico y antecedentes

4

Redacción de alcances y objetivos

5

Entrega primer taller

6

Correcciones primer taller

7 8 9

FECHA

Búsqueda de medios de reclutamiento adecuados Propuesta y directorio de universidades Investigación de pruebas proyectivas

10

Consulta a expertos

11

Entrega segundo taller

12

Correcciones segundo taller

15

Elaboración propuesta de prueba proyectiva Elaboración de diagrama del proceso de reclutamiento, selección y contratación Entrega tercer taller

16

Correcciones tercer taller

13 14

17 18

Redacción de introducción y dar formato al proyecto Entrega final

25

09-05-11 al 10-05-11 10-05-11 al 16-05-11 11-05-11 al 20-05-11 23-05-11 al 25-05-11 26/05/2011 27-05-11 al 30-05-11 31-05-11 al 03-06-11 06-06-11 al 16-06-11 06-06-11 al 16-06-11 17-06-11 al 29-06-11 30/06/2011 01-07-11 al 15-07-11 18-07-11 al 27-07-11 18-07-11 al 27-07-11 28/07/2011 29-07-11 al 01-08-11 02-08-11 al 17-08-11 18/08/2011

TIEMPO A REALIZARSE 2 días 5 días 8 días 3 días 1 día 2 días 4 días 9 días 9 días 9 días 1 día 11 días 8 días 8 días 1 día 2 días 11 días 1 día

Capítulo II: Recursos 2.1 Recursos Humanos, Materiales y Financieros Para llevar a cabo el presente proyecto se requiere de los siguientes recursos: A. Recursos Humanos En este caso, se refiere tanto a la persona que elabora el proyecto, así como también el personal que labora en las diversas áreas de la organización, tanto administrativo, como de ingeniería, además de la colaboración de un psicólogo especializado para la parte del proceso de selección de personal. B. Recursos Materiales En lo que se refiere al uso de recursos materiales, para la elaboración del proyecto se requiere lo siguiente: Equipo de cómputo Libros Internet

C. Recursos Financieros Éstos dependerán de las técnicas o medios de reclutamiento a utilizar, así como también de la adquisición de un software o plantillas manuales de la prueba proyectiva que se utilice para los fines establecidos en el proyecto.

26

2.2 Definición y Metodología del Proyecto La razón de elaborar el presente proyecto consiste en la necesidad de establecer el proceso referente al reclutamiento, selección y contratación de personal dentro de la empresa Outsourcing Engineering Services, S.C. haciendo uso de la metodología establecida para este procedimiento, basándose en las teorías expuestas por Idalberto Chiavenato. Se seguirá la metodología de cada una de las etapas que constituyen el Reclutamiento de personal, proponiendo propuestas de técnicas que pueden utilizarse para atraer candidatos para puestos vacantes. Por otro lado, se tiene el proceso de selección a través del cual se generará una prueba proyectiva de personalidad que permita llevar a cabo la evaluación de la persona, puesto que actualmente, la empresa lleva a cabo pruebas de conocimiento general y técnico. Dando como resultado el perfil y descripción de puestos que se adecuen a la empresa. Para dar como resultado después del análisis, el diseño de puestos, así como la elaboración del flujograma del procedimiento que incluye las fases de reclutamiento, selección y contratación, buscando la eficiencia en lo que refiere a la atracción de nuevos candidatos que puedan funcionar en la empresa. Para llevar a cabo estas metodologías, se recurrirá al uso de un cuestionario que funcionará para la elaboración del análisis y descripción de puestos. Por otra parte, se investigarán las diversas técnicas que existen para la evaluación de la personalidad del individuo, para que de esta manera, pueda hacerse un análisis de las mismas y determinar cuál de ellas puede aplicarse a la empresa y que se adecue a las necesidades de la organización.

27

Capítulo III: Diseño de puestos

3.1 Diseño de puestos La elaboración del diseño de puestos debe ser considerado como parte esencial de la Administración de Recursos Humanos, además de su elaboración, como su constante revisión y actualización dentro de la etapa de investigación interna de mercado que se presenta en el reclutamiento y que será tratado en capítulos siguientes. Esto permitirá que se puedan determinar las necesidades de la organización

en

cuanto

a

recursos

humanos

se

refiere,

las

características y requisitos que demanda el puesto, para después determinar cuántas vacantes se tienen.

3.2 Descripción de puestos Para establecer cuáles son las responsabilidades, así como los procedimientos dentro de un puesto y el tiempo de realización, es importante elaborar la descripción general y especifica de dicho puesto. Los datos requeridos son los siguientes: 1. Titulo del puesto. 2. Ubicación del puesto en el organigrama. a) Nivel del puesto. b) Subordinación. c) Supervisión. d) Relaciones colaterales. 3. Contenido del puesto. a) Tareas o responsabilidades.  Diarias.

28

 Semanales.  Mensuales.  Anulares.  Esporádicas.

3.3 Análisis de puestos Determina las especificaciones del puesto, la cual consiste en una lista de los “requisitos humanos” para un puesto; es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc. 3.3.1 Pasos del análisis de puestos 1. Identificar las técnicas a utilizar para poder recabar información (entrevistas y cuestionarios). 2. Verificar la información que puede ser importante dentro del análisis, como organigramas y descripciones de puestos. 3. Seleccionar los puestos representativos que se analizará. 4. Reunir datos acerca de las actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones laborales y las características y las capacidades humanas necesarias para desempeñar el trabajo. 5. Verificar la información generada con las personas que actualmente ocupan el puesto.

29

3.3.2 Métodos para recabar información para el análisis de puestos  Las entrevistas. Se utilizan tres tipos de entrevistas: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas grupales entre miembros del mismo puesto o área y entrevistas con supervisores que conocen a fondo el puesto a analizar.  Los cuestionarios. Se pide a los empleados que contesten cuestionarios para describir sus obligaciones y responsabilidades laborales. Pueden ser estructurados (listas de verificación) o no estructurados (preguntas abiertas).  La observación. La observación directa puede ser muy útil cuando los puestos incluyen mucha actividad física observable. No suele ser aconsejable cuando el puesto entraña gran actividad mental, que no se puede medir. En lo que corresponde al presente proyecto, se hará uso de un cuestionario aplicado a los empleados que laboran en las diferentes áreas de la organización, además del recurso de la observación. El modelo puede verse a continuación.

30

Ilustración 4: Cuestionario para análisis y descripción de puestos

CUESTIONARIO PARA ANÁLISIS DE PUESTOS

A. Identificación del puesto.

a) Nombre del puesto:________________________________________________ b) Escolaridad: Primaria

( )

Ingeniería o Licenciatura

( )

Secundaria

( )

Maestría

( )

( )

Bachillerato

( )

Otro: ______________________

B. Datos generales.

a) Edad: __________ b) Sexo: Masculino

( ) Femenino ( )

Indistinto ( )

c) Estado civil: Soltero ( ) Casado ( ) Indistinto ( ) d) Rango de sueldo: e) ¿Cuál es la jornada normal de trabajo en este puesto? De_______ hrs. a ________hrs. C. Requisitos mínimos y experiencia.

a) Conocimientos mínimos necesarios:_________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________

31

______ b) ¿Cuánto

tiempo

se

requiere?________________________________________ ___________________________________________________________________ __ D. Habilidades requeridas para el puesto.

E. Relaciones interpersonales. ¿Con qué otros departamentos mantiene contacto?____________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____

F. Descripción genérica.

Describa en forma general el propósito u objetivo de las actividades que realiza en este puesto:____________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ ____ G. Descripción específica.

Enliste las actividades que tengan mayor rango de importancia en el puesto que desempeña.

32

3.3.3 Redacción de descripciones de puestos Es un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el puesto, cómo lo hace y en qué condiciones desempeña el trabajo (Las descripciones de puesto elaboradas para la empresa podrán verse en el anexo A-1). Y puede contener la siguiente información: a) La identificación del puesto. Contiene el título del puesto, situación del puesto, b) Un resumen del puesto. c) Las responsabilidades y obligaciones. d) La autoridad del titular. e) Estándares de desempeño. f) Condiciones laborales. g) Especificaciones del puesto. Los datos se concentran en cuatro tipos de requisitos que pueden aplicarse a cualquier puesto de cualquier nivel, clasificándose de la siguiente manera: 1. Requisitos intelectuales. a) Educación necesaria. b) Experiencia necesaria. c) Iniciativa necesaria. d) Aptitudes necesarias.

33

2. Requisitos físicos. a) Esfuerzo físico necesario. b) Concentración visual necesaria. c) Complexión física necesaria. 3. Responsabilidades adquiridas. a) Por supervisión de personal. b) Por materias y equipo. c) Por métodos y procesos. d) Por dinero, títulos y documentos. e) Por información confidencial. f) Por seguro a terceros. 4. Condiciones de trabajo. a) Ambiente de trabajo. b) Riesgos de trabajo. i.

Accidentes de trabajo.

ii.

Enfermedades de trabajo.

34

Ilustración 5: Formato de descripción de puestos

35

36

37

Capítulo IV: Proceso de reclutamiento del personal

4.1 Investigación interna de necesidades En esta etapa, deben determinarse cuáles son las necesidades de la organización en lo que respecta a los recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Para lo cual, se recomienda elaborar y actualizar los perfiles y descripciones de puestos de la organización, de acuerdo a los planes de expansión o crecimiento de la misma.

4.2 Planeación de personal Se trata de anticipar cuál es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realización de la actividad organizacional futura. Existen varios modelos de planeación de personal que van enfocados a toda la organización o pueden ser específicos para diversos departamentos. Tomando en cuenta el Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio, propuesto por Chiavenato 2007, que consiste en determinar la demanda de productos o servicios, para poder establecer a partir de eso, cuántas personas serán necesarias para satisfacer esa demanda externa. Éstas variables se ven influidas por diversos factores como son la productividad, la tecnología, la disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la organización.

4.3 Investigación externa del mercado En esta etapa, es necesario determinar o segmentar aquellos recursos humanos que son necesarios para la organización en ese momento,

38

además de las características específicas que se necesitan para los diversos puestos vacantes. Para el caso de la empresa, la segmentación de mercado externa puede contener básicamente a Ingenieros egresados y titulados que puedan ocupar las áreas de Diseño e Ingeniería de Proyectos, que son las áreas que periódicamente requieren de nuevos candidatos para laborar en la empresa. Así como mano de obra calificada como son chofer, técnicos y vigilante.

4.4 Reclutamiento El reclutamiento consiste en pocas palabras, a la búsqueda de candidatos idóneos para el puesto idóneo, con las características específicas para poder ocupar ese puesto, contribuyendo al buen funcionamiento de la organización. Existen dos tipos de reclutamiento, interno y externo, el primero, se lleva a cabo haciendo uso de los recursos humanos ya existentes en la organización, a través de promoción o transferencia de personal. Para efectos del presente trabajo, se tomará en cuenta en reclutamiento externo. Este tipo de reclutamiento trata de incorporar “sangre nueva” dentro de la organización, así que, se toma en cuenta a candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados, por lo cual, la empresa comienza a emplear las técnicas de reclutamiento que más le convengan y le den resultados.

39

4.5 Técnicas de reclutamiento De acuerdo a las necesidades y capacidades de la organización, se recomiendan las siguientes técnicas de reclutamiento que pudieran ser de utilidad cuando así se requiera. I.

Consulta de los archivos de los candidatos.

A partir de los procesos de reclutamiento anteriores, archivar los documentos de los candidatos que no hayan sido tomados en cuenta en esos momentos, de este modo, puedan tomarse en cuenta a las personas que se habían presentado con anterioridad. Además la organización debe estimular la presentación espontanea de candidatos, recibirlos y mantener, si es posible, contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierda el atractivo ni el interés. II.

Recomendación de candidatos por parte de empleados de la empresa.

Este es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. La organización debe estimular a sus empleados a que colaboren con la recomendación de conocidos o familiares que puedan ser de utilidad para la vacante solicitada. III.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

De igual manera, es un sistema de bajo costo, sin embargo, intervienen otras variables de las cuales depende la efectividad de la técnica, como son la localización de la empresa, la cercanía con los lugares de mucha afluencia de personas, proximidad de fuentes de reclutamiento, fácil visualización de los carteles o anuncios, facilidad de acceso, etc. Este tipo de reclutamiento es recomendable utilizarlo cuando son puestos de

40

nivel bajo, en el caso de OES, se recomienda cuando se necesita personal de pailería, choferes o vigilantes. IV.

Contactos con universidades. Esta actividad se realiza con el objeto de divulgar en las instituciones educativas las oportunidades que la empresa ofrece, sobretodo si existen bolsas de trabajo en las que pudiese ingresar la empresa. De esta manera, haya o no vacantes disponibles, habrá la oportunidad de que los alumnos egresados puedan interesarse y presentarse para una entrevista previa. A partir de esto, se elaboró un pequeño directorio de las universidades en la ciudad de Querétaro que ofrecen carreras de las que se puede obtener candidatos específicamente para el área de Ingeniería de Proyectos, teniéndose la ubicación y la manera de contactar a la institución, así como las carreras que se ofrecen.

Tabla 3: Directorio de universidades

Universidad

Instituto Tecnológico de Querétaro http://www.itq.edu.mx

Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus Querétaro http://www.itesm.edu

Carreras Ing. en Electrónica Ing. en Eléctrica Ing. Industrial Ing. en Mecánica Ing. en Mecatrónica Ing. Industrial y de Sistemas Ing. Mecánico Administrador Ing. Mecánico Electricista Ing. en Mecatrónica Ing. en Tecnologías Electrónicas

41

Contacto Campus Centro Av. Tecnológico s/n esq. Mariano Escobedo Col. Centro, Querétaro, Qro. CP 76000 Tel. 01(442) 2274400 Fax 01(442)2 16 99 31 Epigmenio González No. 500 Fraccionamiento San Pablo, C. P. 76130 Santiago de Querétaro, Querétaro Teléfono: +52 (442) 238.31 00 Teléfono Intercampus: 80 776 0000

Universidad

Universidad Autónoma de Querétaro http://www.uaq.mx

Carreras

Ing. en Electromecánic a Lic. en Diseño Industrial

Contacto Coordinación de servicio de empleo Edificio "Dr. Octavio S. Mondragón" 16 de Septiembre #63 Ote. Centro Histórico C.P.76000 Querétaro, Qro. [email protected] Tel. (442)192 12 00 Ext.3581 Fax. (442)214 06 86 Facultad Centro Universitario Tel. 192-12-64 y 19212-00 ext. 6016 Fax 192-12-00 ext. 6005

Ing. Industrial

Universidad del Golfo de México http://www.ugm.edu.mx

42

Av. Ribera del Río No. 101 Interior 2 Colonia El Pueblito, C.P. 76900 Tel. 01(442) 2 16 67 09, 2 16 73 91 Corregidora, Qro.

Universidad

Universidad del Valle de México http://www.uvmnet.edu

Carreras

Ing. Industrial y Sistemas Ing. en Mecatrónica Lic. en Diseño Industrial

Ing. en Mantenimiento Industrial Ing. en Procesos y Operaciones Industriales Universidad Tecnológica de Querétaro

Contacto Blvd. Villas del Mesón No. 1000 Tel.: (01 442) 211.1900 Exts.: 11031 a la 11035 Tel. Directo: 211.1969 Col. Provincia Juriquilla C.P. 76230 Querétaro, Querétaro.

Av. Pie de la Cuesta 2501. Col. Unidad Nacional Querétaro Querétaro 76148 (442) 209 61 00 al 04

http://www.uteq.edu.mx Ing. en Electromecánic a Ing. Industrial

Marte No. 2 Col. Centro C.P. 76000 Santiago de Querétaro, Qro. Teléfono 4422145929 al 31

Ing. Industrial

Prolongación Zaragoza #64, Col. Ensueño Querétaro, Qro. Tel. (442) 182.83.00 / 215.27.58.

Universidad Marista de Querétaro http://www. umq.edu.mx

Universidad Univer http://www.univerqueretaro. edu.mx

43

V.

Conferencias y ferias de empleo en universidades o ferias de empleo organizadas por gobierno. Con el objeto de promoverse entre los alumnos y recién egresados de las

universidades

o

hacerse

promoción

ante

las

personas

desempleadas y que estén interesados en conseguir un empleo, los cuales, asisten a las ferias de empleo que organiza el gobierno municipal o estatal. Se puede llevar a cabo la inscripción a las ferias de empleo organizadas por gobierno a través de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, específicamente, el Servicio Nacional de Empleo de la entidad.

Servicio Estatal de Empleo Ezequiel Montes No 23 Norte Centro Histórico C.P. 76000, Santiago de Querétaro, Qro. Tels. 224 1020, 224 1084, 214 4568 01 800 111 6000 http://feriasdeempleo.stps.gob.mx/FE/ evento/proxeventos.aspx VI.

Anuncios en periódicos y revistas. Se dirige a un público en general que abarca el medio y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende emplear. Como opción para realizar éstos anuncios, se proponen los

44

siguientes periódicos, siendo los de mayor circulación en la ciudad de Querétaro, así como su ubicación y la forma de contacto, lo cual, puede beneficiar en lo que respecta al reclutamiento de personal para la empresa. Tabla 4: Diarios de mayor difusión en Querétaro

Diario

Ubicación y contacto

Dirección Av. Constituyentes #122 Col. Los Arquitos Santiago de Querétaro, Querétaro CP. 76050 Teléfonos Conmutador 01(442) 368 11 00 [email protected] x Dirección Fray Luis de León No. 8051 Colonia Centro Sur Delegación Josefa Vergara Querétaro, Qro. México. CP. 76080 Teléfono +52 (442) 291 9900

45

VII.

Reclutamiento en línea (on-line). Una gran variedad de empresas emplean internet de manera intensa. Algunos de los

sitios web funcionan como bancos de datos de

currículos y cobran por administrar a los candidatos en la web; las cantidades varían desde pequeñas cantidades mensuales hasta una parte proporcional de la remuneración inicial de la persona que va a ser contratada por medio de la agencia. Otras no le cobran nada al candidato por la permanencia de los currículos en la red, sino a la empresa que se interesa en contratar a las personas registradas. Los servicios en línea de reclutamiento abren las puertas de muchas empresas y permiten eliminar etapas de la integración de recursos humanos. Además, permite la creación de bancos de talentos con currículos de candidatos internos (los empleados propios) y externos. Para aplicación del presente proyecto, se recomiendan los siguientes sitios para anunciar vacantes en línea. Tabla 5: Sitios web para reclutamiento de personal

Sitio Web

Descripción Sitio donde pueden accesar tanto los candidatos, como las empresas. En el caso de las empresas, se

http://www.occ.com.mx/empresas.asp x

ofrecen membresías para uso de la bolsa de trabajo y consulta de curriculums. Ofertas en México y Estados Unidos.

46

Sitio Web

Descripción

Dentro de este sitio pueden accesar candidatos y empresas. Para las empresas http://www.zonajobs.com.mx/employer /welcome.do

se

ofrecen

diversos

paquetes que se ajustan a las necesidades económicas de las mismas. Además, de ofrecer un anuncio simple gratuito mensual. Ofertas en México y Latinoamérica. Sitio de gobierno del municipio de Querétaro

donde

las

empresas

pueden registrarse de forma gratuita y

de

este

modo

publicar

las

vacantes que se generen en la http://www.municipiodequeretaro.gob.

empresa.

mx/feriadelempleo/

Este sitio creado por Gobierno Federal

brinda

a

la

población

servicios de información, vinculación y orientación ocupacional; así como económicos y http://www.empleo.gob.mx/wb/BANEM apoyos capacitación; además /BANE_empresas instrumentar

estrategias

de de de

movilidad laboral interna y externa. Todo esto de forma gratuita y de

47

cobertura

en

todo

el

territorio

nacional. Sitio Web

Descripción Sitio que permite la publicación ofertas

de

curriculums

empleo en

línea

y

revisar

a

precios

realmente accesibles. Al igual que http://www.bolsamexicanadetrabajo.co

otros sitios, se puede publicar un

m/bolsadetrabajo/Html/altaoferta.php

anuncio de forma gratuita. El sitio brinda la oportunidad a las empresas de revisar los curriculums que tiene en su base de datos, y de esta manera elegir al candidato idóneo para el puesto. Se envía un

http://www.empleolisto.com.mx/buscar Candidatos?new=true

mensaje de texto al celular de esa persona para darle a conocer que la empresa está interesada en él y de esta forma pueda agendarse una entrevista previa.

Ofrece

sus

servicios

tanto

de

búsqueda de empleo, como de http://reclutamiento.monster.com.mx/in reclutamiento, teniendo dexProspect.Redux.aspx?WT.mc_n=s herramientas que permitan al kr_www empresario además de publicar los anuncios, realizar una parte del proceso de selección a través de

48

preguntas que puede publicar y la oportunidad de administrar a los candidatos en línea.

Sitio Web

Descripción Permite publicar ofertas de empleo, así

como

la

búsqueda

de

curriculums a partir de los cuales, se http://www.bumeran.com.mx/empresa

puede

s/

idóneo. Ofreciendo paquetes que se adecuan

encontrar

al

al

candidato

volumen

de

reclutamiento de las empresas. El sitio permite publicar ofertas de empleo gratis, crear una página con los datos de la empresa en el directorio del sitio, y buscar entre http://www.computrabajo.com.mx/emregistrar.htm

miles de currículos a los mejores candidatos del país.

49

Capítulo IV: Proceso de selección de personal

4.1 Bases para la selección de personal 4.1.1 Obtención de información Dado que el proceso de selección de personal consta de la comparación y elección, es necesario establecer un estándar para que esto sea válido. Por lo cual, deben tenerse los requisitos del puesto vacante, así que

el primer paso es obtener información acerca del

puesto, esto puede llevarse a cabo de diversas formas. La obtención de información acerca del puesto puede recabarse mediante cinco

diferentes técnicas, sin embargo, para efectos del

presente proyecto se hará uso de la descripción y análisis de puestos. La cual, fue presentada y elaborada anteriormente. 4.1.2 Elección de las técnicas de selección Después de haber determinado los datos necesarios para el puesto a ocupar, debe hacerse un análisis de cuáles son las técnicas de selección que pueden funcionar a la empresa para encontrar al candidato idóneo para el puesto vacante. Para el caso de Outsourcing Engineering Services, algunas de éstas han sido ya establecidas, traducidas a pruebas de cultura general que son aplicadas para todos los departamentos, así como las pruebas de conocimiento técnico, éstas empeladas específicamente para las áreas de Diseño e Ingeniería de Proyectos, ambas pruebas son aplicadas de manera escrita. Sin embargo, es necesaria la aplicación de una prueba de personalidad o proyectiva, esto con el objetivo de conocer las actitudes,

50

del

personal que se está seleccionando, así como los valores que éstos pudieran denotar en al realización de sus labores. 4.1.3 Test de Cleaver A partir de una ardua investigación, se encontró una prueba proyectiva de fácil aplicación e interpretación, que pudiera contribuir con el proceso de selección de personal de la empresa, para completar la fase de evaluación, tanto de conocimiento general, técnico y una evaluación proyectiva. 4.1.3.1 Antecedentes William M. Marston, pionero en el estudio de la conducta en el trabajo, ha descrito la conducta en términos de “patrones consistentes de reacción al medio ambiente”. Marston divide al ambiente de Antagonistas y Favorables. Un ambiente “antagonista” puede ser definido para nuestros propósitos como aquel en que la persona se enfrenta con obstáculos y dificultades. La incertidumbre, calcular riesgos, resolver problemas, etc. Son típicos y normales en estas condiciones de vida. Mientras que en un ambiente “favorable”, la seguridad, amistad o el enfrentarse a situaciones completamente predecibles, es lo típico y normal. El modelo de conducta de Marston proponía cuatro factores básicos de conducta:

Dominante (D) Persuasión (I) Sumisión (S)

Obediencia (C)

51

A dichos términos John Cleaver los tradujo a un lenguaje más industrial, por decirlo así, pero sin perder su significado, aplicándose en la Técnica Cleaver como sigue: a) Dominante/Empuje: para obtener resultados en situaciones de oposición o circunstancias antagonistas. b) Persuasión/Influencia: sobre la gente para actuar positiva y favorablemente. c) Sumisión/Constancia: al desarrollar trabajos con consistencia y en forma predecible. d) Obediencia/Apego:

a

estándares

estrictos,

evitando

así

el

problemas o riesgos. (J.P. Cleaver Co., 2010) Esta prueba proporciona una descripción completa de la personalidad del individuo haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores sociales, su capacidad para desenvolverse con otras personas y relacionarse con ellas. Realiza un pronóstico de la forma en que éste individuo reacciona ante determinadas circunstancias y también sus reacciones y actitudes típicas bajo situaciones de presión. realizaría con más eficiencia y qué

Sugiere qué tipo de actividad cosas motivan

al individuo,

orientando sus necesidades y preferencias. (DPRH, 2010) Con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del puesto necesario con las características de la persona.

52

4.1.3.2 La conducta requerida en el trabajo El Factor Humano (Perfil de puesto) ha sido diseñado para proporcionar un criterio práctico para describir las características de conducta que se requiere para el desempeño de un trabajo dado. Consiste en una lista de 24 frases que describen elementos que existen en mayor o menos grado en todos los trabajos. Esta lista es llenada por separado, tanto por el Jefe como por el subordinado. A cada una de las 24 frases les van dando un valor (de 1 a 5 máximo) de acuerdo a su importancia en relación al trabajo. De aquí se obtiene una grafica que ya traducida habla de la conducta requerida en el puesto. En los casos de Selección, Promoción o Transferencia, como la persona evaluada seguramente no conoce el puesto, solo es llenada por el jefe de la vacante. Y esta información sirve como un criterio o Standard para la selección de candidatos a un puesto. 4.1.3.3 Evaluación la conducta de la persona en el trabajo La Autodescripción (Perfil de la persona), consiste en una serie de 24 tétradas, donde la persona a base de elección forzada, marca de cada grupo de 4 características de conducta la que más (+) se parece a él y la que menos (-) se le parece. Esta parte es llenada exclusivamente por la persona evaluada. Lo anterior ya graficado, permite evaluar en tres graficas diferentes tres dimensiones de conducta: 1. Las características de conducta diaria, lo que podemos observar de la persona la mayoría del tiempo. 2. Como desea que la veamos, una especie de mascara, su frente extremo.

53

3. Como se mostrará ante situaciones de presión. La combinación de 4 gráficas (una del Factor Humano y tres de la Autodescripción) permite predecir como se comportará en el trabajo la persona, qué puntos fuertes le ayudarán o qué puntos débiles le limitarán, en otras palabras, ver la compatibilidad entre la conducta requerida en el puesto y la conducta de la persona. 4.1.3.4 Relacionando la conducta humana con los requerimientos del trabajo. Veamos brevemente como los cuatro factores de Cleaver se relacionan con los requerimientos del trabajo: a) Empuje: Esta es la mayor característica de conducta para aquellas personas que por necesidad de su puesto deben administrar el trabajo y a otras personas con miras a un objetivo y desarrollar ideas nuevas y útiles. La persona responsable de dirigir el trabajo de otros, se involucra, usualmente en toma de decisiones, disciplina, toma de riesgos, programar y asignar actividades. Reacciona ante la necesidad de defender sus ideas, encontrar nuevas soluciones, mantener o aumentar la eficiencia, lo anterior implica el uso de una gran cantidad de energía par lograr superar los obstáculos que se le presentan para el logro de sus objetivos. b) Influencia: Esta dimensión se caracteriza por el proceso de persuadir a alguien a hacer o comprar algo. Se enfatiza en que sea en una situación amistosa. c) Constancia: Las personas con alto grado de “Constancia”, son usualmente complacientes y serviciales con quienes consideran sus amigos. Esta clase de conducta generalmente se caracteriza

54

por el hábito de actuar con lo que se ha probado fue exitazo, mantener su status, puede se un objetivo en sí mismo. d) Apego: En un despliegue puro de “apego”, la persona se esfuerza por lograr el éxito pero adaptándose su conducta a una fuerte demanda individual, es decir la persona usualmente retrasa o pospone su acción hasta que está seguro del resultado o bien ha calculado cuidadosamente los riesgos que involucra y tiene preparada una “salida de escape” en caso de algún error. 4.1.3.5 Áreas de aplicación de la técnica Cleaver  Selección de personal.  Promociones y transferencias.  Implementar programas específicos de motivación para cada tipo de persona.  Desarrollar los planes de la organización a largo plazo.  Desarrollar la Planeación de Carrera.  Implementar o aumentar la habilidad para llevar a cabo una apreciación de actuación (Calificación de Méritos). (J.P. Cleaver Co., 2010) 4.1.3.6 Ventajas de la técnica a) No requiere la consideración de términos psicológicos, sino exclusivamente administrativos. b) Puede ser aplicada por cualquier ejecutivo habilitado, sin que se emplee la formación psicométrica.

55

c) Permite evaluar al personal experto de perfil específico de los puestos. d) Aporta datos claros respecto del personal de ingreso y/o reingreso. e) Facilita la reubicación o adaptación del personal en la Organización. f) Mide de manera sencilla, dinámica y completa las áreas de la persona en relación a su desempeño laboral.

56

Capítulo V: Resultados del proyecto

5.1 Proceso de reclutamiento, selección y contratación Después de haber determinado las técnicas tanto para llevar el reclutamiento de la empresa, como para la selección de personal, se tiene por último, el proceso que conjunta esas fases, así como los involucrados en ellas. Permitiendo la adaptabilidad para ser modificado o cambiado para su mejor comprensión e interpretación. Cabe mencionar que este procedimiento fue elaborado a partir de la información obtenida por la empresa, se pretende que cada una de las personas

implicadas

dentro

de

dicho

procedimiento

tengan

conocimiento de las actividades que deben llevar a cabo, así como también saber hasta qué punto comienza o se termina su participación dentro del mismo. A continuación, se presenta tanto el diagrama de flujo del proceso de reclutamiento, selección y contratación, así como la serie de pasos o etapas a seguir.

57

Ilustración 6: Diagrama de flujo de proceso de reclutamiento, selección y contratación de la empresa OES

58

Tabla 6: Pasos del proceso de reclutamiento, selección y contratación de la empresa OES

PASO

PARTICIPANTE

1

Director General

2 3 4

Administrador Administrador Administrador

5

Administrador

6 7

Administrador Administrador

8

Administrador

9

Director General

10

Director General

11

Director General

12

Director General

13

Administrador

14

Director General

15

Candidato

16

Director General

17

Administración

18

Outsourcing

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Informa al Administrador el surgimiento de una vacante. Consulta perfil de puestos. Recluta nuevos candidatos. Recibe documentación de posibles candidatos. Verifica que la documentación sea la pertinente. Archiva documentación. Convoca a los candidatos que cubran el perfil. Aplica las pruebas pertinentes. Califica las pruebas elaboradas. Revisa expedientes y documentación. Realiza un primer acercamiento con el candidato. Si no es el idóneo, regresa al paso 10. Notifica elección y devuelve expedientes a Administración. Localiza a candidato y le informa sobre nueva entrevista. Plantea propuesta de trabajo (Prestaciones y sueldo). Si acepta condiciones, labora aproximadamente un mes como periodo de prueba. Sino, se elige a otro candidato (Paso 10). Si el candidato cumple expectativas, informa de contratación a Administración, sino, proceso se remite a paso 3. Envía documentación e información el nuevo empleado a la empresa de Outsourcing. Realiza alta en IMSS, así como contrato para el trabajador, estableciendo las condiciones

59

acordadas. PASO

PARTICIPANTE

19

Outsourcing

20

Director General y Administrador

21 22

Director General y Candidato Director General y Candidato

23

Director General

24

Candidato

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Envía contrato al Administrador para su posterior firma. Revisan que el contrato esté correctamente redactado y de acuerdo a los términos establecidos. Revisan contrato y condiciones, si no está de acuerdo termina proceso. Si candidato está de acuerdo, firman el contrato. Evalúa desempeño, sino es satisfactorio termina contrato y notifica a empleado. Continúa laborando hasta la terminación o cancelación de contrato.

60

5.2 Técnica proyectiva de selección de personal 5.2.1 Factor Humano En la plantilla que se encuentra a continuación, se puede determinar el perfil del puesto a través de los resultados obtenidos. El procedimiento para llenar la plantilla consiste en pedirle al entrevistado lo siguiente: “Evalúe cada uno de los factores humanos del trabajo para revelar su importancia relativa en la ejecución del puesto, coloque el número apropiado para cada factor de acuerdo con la siguiente escala: 1. Muy Bajo, 2. Bajo, 3. Significativo, 4. Alto, 5. Alto.” A partir de las respuestas dadas por el entrevistado, la plantilla de Excel automáticamente realiza los cálculos correspondientes para determinar la gráfica mediante la cual se realizará la interpretación correspondiente con las combinaciones determinadas en el manual de interpretación elaborado. El Factor Humano describe en términos de comportamiento, los aspectos claves requeridos para el eficaz desempeño del puesto, clarificando las dimensiones y alcances de la función. (Najar, 2011) Las plantillas utilizadas, se verán a continuación.

61

Ilustración 7: Plantilla del Factor Humano (Hoja de respuestas)

Ilustración 8: Plantilla de Factor Humano (Cálculos y gráfica)

62

5.2.2 Autodescripción Las instrucciones que se le dan al entrevistado, son las siguientes: “Las palabras descriptivas que verá a continuación se encuentran agrupadas en series de cuatro, examine las palabras de cada serie y anote una “X” bajo la columna “MAS” de la palabra que mejor describa su forma de ser o de comportarse. Después marque una “X” en la palabra que menos lo describa o se acerque a su forma de ser, bajo la columna de “MENOS”.” El procedimiento para la obtención de resultados consiste en que a partir de las respuestas de la persona entrevistada, en la plantilla de Excel, se pone valor de 1 a cada una de las palabras señalas con más y menos respectivamente, después de que se han llenado esos espacios, el formulario realiza automáticamente los cálculos respectivos para poder obtener las tres gráficas que corresponden al comportamiento diario, bajo motivación y bajo presión del individuo. Basándose en los puntajes graficados con anterioridad, se determina el factor mas alto y el mas bajo de las tres graficas, y en base a esto se buscan las “características principales” en donde se describe la forma de obtener resultados al trabajar, de interactuar, de pensar, de resolver problemas; como reacciona ante diferentes situaciones, puntos fuertes para aprovechar, etc. Después de esto, se realizan las interpretaciones correspondientes con las combinaciones básicas presentadas en el manual de interpretación, para después elaborar el reporte correspondiente a los resultados obtenidos, y así establecer si la persona es idónea para el puesto o no.

63

Ilustración 10: Plantilla de Autodescripción (Hoja de captura y cálculo)

Ilustración 9: Plantilla de Autodescripción (Gráficas)

64

Conclusión Con base en la información recopilada tanto en teoría como en la investigación de campo, se puede concluir que el proceso de Reclutamiento y Selección representa una herramienta básica dentro de la organización, ya que si se realiza acorde con las necesidades de personal de la empresa, siguiendo las técnicas adecuadas, se podrá obtener al personal idóneo para cubrir aquellas vacantes resultantes, donde no solo se busque cubrir un puesto sino ir más allá, es decir, lograr el crecimiento y/o desarrollo tanto personal como en beneficios para la organización y el entorno que lo rodea. A partir del presente trabajo, se pudieron determinar distintos medios de reclutamiento que se pueden adoptar, de acuerdo a las características de la empresa, permitiendo que las opciones de búsqueda del personal sea más amplia, lo cual, traerá mejores resultados. En lo que respecta al proceso de selección de personal se observó que la empresa cuenta con una prueba de conocimiento general y una prueba de

conocimiento

técnico,

ésta, utilizada

para

aquellos

candidatos para el área de ingeniería. Sin embargo, no se tiene una prueba que permita evaluar si el candidato o el personal que se encuentra laborando actualmente son compatibles con el puesto, esto es, sino existen discrepancias entre lo especificado en el perfil de puesto y las actividades que realiza la persona en él. Por lo cual se propuso una prueba de compatibilidad de puesto – persona, llamada test de Cleaver, con esta técnica se puede conocer el nivel de compatibilidad del puesto necesario con las características de la persona. Se compone básicamente de dos elementos: el Factor Humano y la Autodescripción. La calificación obtenida en la descripción de puesto y el comportamiento refleja el nivel de empuje, influencia,

65

constancia y apego que requiere el puesto y el nivel que presenta el candidato. Por último, se elaboró un diagrama en el cual se representan las diversas fases o etapas a través de las cuales se realiza el proceso de reclutamiento y selección, esto permitirá que el personal relacionado con la administración de recursos humanos tenga claro cuáles son las actividades de su competencia, así como también saber hasta dónde se encuentran sus responsabilidades y comienzan las de los demás participantes del proceso. Además de que el proceso se encontrará documentado para cuestiones de calidad, si la empresa decide en un futuro certificarse.

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Referencias Bibliográficas

Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos (Octava Edición ed.). México, D.F.: Mc Graw Hill. Dessler, G. (2001). Administración de personal. Estado de México: Pearson Educación. DPRH.

(2010).

DPRH.

Recuperado

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Julio

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2011,

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www.dprh.com.mx/AutoTest-DPRH.pps González, Z. (1999-2008). Sappiens.com. Recuperado el 25 de mayo de 2011,

de

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Recursos_Humanos/2._El_ proceso_de_reclutamiento_y_selecci%C3%B3n/1EE93CC59F6DF28900256 9D5004B9F78!opendocument J.P. Cleaver Co. (04 de Abril de 2010). Desarrollo Humano Bicentenario. Recuperado

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Julio

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2010,

de

http://desarrollohumanobicentenario.wordpress.com/2010/04/09/test-cleaverpsicometrico-ii/ Najar, S. (junio de 2011). Scribd. Recuperado el julio de 2011, de http://es.pdfcoke.com/doc/58350726/Calculo-Fh-Cleaver

Anexo A-1: DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Encargada (o) de Administración Reporta a: Director General Supervisa a: Ninguno Área o departamento: Administración 1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Planear, organizar, controlar y evaluar el manejo de los recursos dentro de la organización, así como también el control de pago a proveedores y facturación y cobranza a los clientes. 3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Control y registro de gastos Facturación y cobranza Revisión de facturas Pago a proveedores

FRECUENCIA Diariamente Diariamente Lunes a jueves Viernes

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 25 a 40 años Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Horario: Lunes a viernes de 08:00 AM a 6:30 PM Rango de sueldo: 10,000.000 a 12,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: Licenciatura en Administración, Carrera comercial o afín



Experiencia necesaria: Mínimo 3 años en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Manejo de Office Manejo de Contpaq (Básico)



Formación complementaria: Inglés 80% Manejo de conmutador, copiadora, escáner



Habilidades: Trabajo bajo presión Alto nivel de concentración y atención Trato con personas Facilidad de palabra Toma de decisiones



Actitudes, principios y valores: Actitud de servicio Honradez Honestidad Responsabilidad

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS El área de Administración lleva el control de las acciones de la empresa además de llevar a cabo el estricto manejo de los recursos monetarios, efectivo, cheques, etc. Toda la información que se maneja dentro del área, debe manejarse con estricta confidencialidad.

5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

NO NO NO NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Administración de Proyectos y Compras Ingeniería de Proyectos Staff (Despacho contable y Outsourcing de RH)

Baja SI NO SI NO

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Administrador (a) de Proyectos y Compras Reporta a: Director General Supervisa a: Staff (Pailería) Área o departamento: Administración de proyectos y Compras 1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Coordinar los avances de cada uno de los proyectos, así como darles seguimiento. Llevar a cabo las compras solicitadas por los diversos departamentos buscando las mejores condiciones de adquisición.

3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Seguimiento de proyectos Revisión de proyectos Revisión de tiempos de construcción Comparativo de proveedores Elaborar órdenes de compra Seguimiento de órdenes de compra Revisión de condiciones de compra y entrega

FRECUENCIA Diariamente Diariamente 3 veces a la semana Cada que se requiera Cada que se requiera Cada que se requiera Cada que se requiera

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 24 años en adelante Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Horario: Lunes a viernes de 08:00 AM a 6:30 PM Rango de sueldo: De 11,000.00 a 15,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: Ing. Industrial, Ing. Mecánico ó Ing. Mecatrónico



Experiencia necesaria: Mínimo 2 años en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Manejo de Office, Contpaq (Básico), SAE y Autocad



Formación complementaria: Inglés 80% Manejo de copiadora y escáner



Habilidades: Trabajo bajo presión Proactividad Trato con personas Capacidad de negociación Toma de decisiones Facilidad para resolver problemas



Actitudes, principios y valores: Responsabilidad Respeto Ética

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Dentro de este departamento, se adquieren responsabilidades como la supervisión, tanto del staff (pailería), como de los proveedores, ya que debe verificarse que los materiales necesarios sean entregados de acuerdo a las condiciones pactadas, así como también, que se les dé el uso adecuado. Además del manejo de información confidencial tanto de las empresas con las que se trabaja, como de los proyectos mismos. 5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

SI NO SI NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Administración Diseño Ingeniería de Proyectos Staff (Pailería)

Baja NO SI NO NO

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Diseñador mecánico Reporta a: Director General Supervisa a: Dibujante Área o departamento: Diseño 1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Elaborar propuestas de diseño a mano alzada o con ayuda de un programa especializado, a partir de los requisitos o características solicitadas por el cliente. 3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Investigación de mercado de material Realización de propuestas mano alzada Elaboración de modelos 3D Elaboración de modelos 2D (planos) Revisión de acotaciones Supervisión de fabricación (proveedores)

FRECUENCIA Antes de comenzar un proyecto Depende del proyecto a realizar 3-4 veces por semana 2-3 veces por semana 2-3 veces por semana Depende del diseño del proyecto (complejidad)

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 25 a 45 años Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Horario: Lunes a viernes de 08:00 AM a 6:30 PM Rango de sueldo: De 9,000.00 a 12,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: Ing. Industrial, Ing. Mecánico ó Ing. Mecatrónico



Experiencia necesaria: Mínimo 2 años en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Elaboración e interpretación de planos de maquinado, soldadura y ensambles Manejo de programas de diseño como Mechanical (básico), Solid Works, Solid edge, Pro-e Manejo de equipo de medición



Formación complementaria: Inglés (Intermedio-avanzado)



Habilidades: Trabajo bajo presión Trato con personas Facilidad de palabra Toma de decisiones Creatividad Facilidad para resolver problemas



Actitudes, principios y valores: Responsabilidad

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Supervisión tanto de proveedores, como del staff (pailería) en la elaboración de maquinados, además de verificar que los materiales sean los requeridos y sean utilizados de manera correcta. Maneja información confidencial, esto es, planos e información relevante para las empresas con las que se trabaja. 5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Baja

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

SI NO SI NO

NO SI NO NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Administración de proyectos y Compras Ingeniería de Proyectos Staff (Asesor de Diseño y Pailería)

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Dibujante Reporta a: Diseñador mecánico Supervisa a: Ninguno Área o departamento: Diseño

1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Llevar a cabo los dibujos de diversas piezas, a partir de los planos trazados por el Diseñador Mecánico, respetando las características establecidas por éste.

3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Elaboración de modelos 2D (planos) Revisión de acotaciones

FRECUENCIA 2-3 veces por semana 2-3 veces por semana

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 23 años en adelante Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Horario: Lunes a viernes de 08:00 AM a 6:30 PM Rango de sueldo: De 6,000.00 a 10,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: Ing. Industrial, Ing. Mecánico ó Ing. Mecatrónico o afín



Experiencia necesaria: Mínimo 2 años en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Manejo de programas de diseño como Mechanical (básico), Solid Works, Solid edge, Pro-e, Unix, Cad



Formación complementaria: Inglés (Intermedio-avanzado)



Habilidades: Trabajo bajo presión Facilidad para interpretación de diseños Facilidad para resolver problemas



Actitudes, principios y valores: Responsabilidad

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Elaboración de planos basándose en especificaciones del diseñador, cuidando siempre que las piezas trazadas respeten el uso de los materiales necesarios Manejo de información confidencial de los clientes, así como los diseños elaborados, para evitar su reproducción. 5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

NO NO NO NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Diseñador mecánico Administración de Proyectos y Compras Ingeniería de proyectos

Baja SI NO SI NO

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Ingeniero de proyectos Reporta a: Director General Supervisa a: Staff (Pailería) Área o departamento: Ingeniería de proyectos 1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Estudiar el proyecto, así como realizar el análisis de soluciones y planeación de de la construcción o implementación del mismo, bajo los estándares de calidad establecidos por la empresa y el cliente solicitante. 3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Estudio del proyecto Análisis de soluciones Establecer plan de trabajo (Con proveedores) Supervisión de construcción o implementación Revisión de estándares de calidad Realizar ajustes

FRECUENCIA Depende de carga de trabajo Si el estudio arroja factibilidad de proyecto 1 día Diariamente Diariamente Si es requerido

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 24 años en adelante Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto Horario: Lunes a viernes de 08:00 AM a 6:30 PM Rango de sueldo: De 8,500.00 a 15,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: Ing. Industrial, Ing. Mecánico ó Ing. Mecatrónico



Experiencia necesaria: Mínimo 2 años en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Elaboración de proyectos Manejo de programas de diseño como Mechanical (básico), Solid Works, Cad Office Programas de simulación



Formación complementaria: Inglés avanzado



Habilidades: Liderazgo Trabajo bajo presión Trato con personas Facilidad de palabra



Actitudes, principios y valores: Responsabilidad Ética

Manejo de personal Toma de decisiones Creatividad Facilidad para resolver problemas

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Supervisión del staff (pailería) en la elaboración en la construcción e implementación para verificar que se estén llevando a cabo los estándares de calidad determinados, además de verificar que los materiales sean los requeridos y sean utilizados de manera correcta. Evaluación de métodos y procesos, esto es, cómo manejar los materiales requeridos (maquinaria necesaria, proceso de manufactura, cálculos, etc). Maneja información confidencial, esto es, planos e información relevante para las empresas con las que se trabaja. 5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Baja

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

SI NO SI NO

NO SI NO NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Administración de proyectos y Compras Diseño Staff (Asesor de Diseño y Pailería)

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DATOS GENERALES: Título del puesto: Chofer Reporta a: Director General Supervisa a: Ninguno Área o departamento: Administración de proyectos y Compras 1. UBICACIÓN DEL PUESTO EN EL ORGANIGRAMA

2. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO Trasladar tanto personal de la empresa, como materiales y equipos necesarios para llevar a cabo las actividades de la empresa. Así como auxiliar al departamento de Compras. 3. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL PUESTO ACTIVIDAD Llevar a cabo compras Traslado de personal Llevar facturas por cobrar a revisión Pago y cobro de cheques a proveedores

FRECUENCIA Diariamente 3 veces por semana 1-2 veces por semana 1-2 veces por semana

PERFIL DEL PUESTO 1. DATOS GENERALES     

Edad: De 20 a 45 años Sexo: Masculino Estado civil: Indistinto Horario: Disponibilidad de horario Rango de sueldo: De 8,500.00 a 15,000.00 pesos

2. REQUISITOS INTELECTUALES 

Escolaridad: No necesaria



Experiencia necesaria: Mínimo 1 año en puesto similar



Conocimientos básicos requeridos: Manejo de automóvil o camión



Formación complementaria: Licencia de manejo



Habilidades: Trato con personas Proactivo Trabajo bajo presión



Actitudes, principios y valores: Responsabilidad Paciencia Concentración

3. REQUISISTOS FÍSICOS 

Requisitos físicos: Buena presentación

4. RESPONSABILIDADES ADQUIRIDAS Manejo o traslado de información confidencial propia de la empresa como facturas, planos, entre otros. Así como también de cheques o dinero en efectivo. 5. CONDICIONES DE TRABAJO

Lesiones

Alta

Intensidad Media

Caídas Mutilaciones Golpes Otros

NO NO NO NO

SI NO SI NO

6. DEPARTAMENTOS CON LOS QUE MANTIENE CONTACTO Dirección General Administración Diseño Ingeniería de proyectos Staff (Pailería)

Baja NO NO NO SI